Innovación abierta: más allá del bullicio

Todo el mundo habla de innovación abierta, pero no muchos parecen informar sobre la transformación prometida. ¿Qué impide la realización de sus beneficios?

Para evaluar el poder transformador de la OI, tenemos que preguntarnos: «En el centro mismo del negocio, ¿qué puede hacer la innovación abierta? «innovación cerrada» ¿simplemente no puede?» En mi opinión, la respuesta se reduce a tres cosas:

1. diversidad
2. capacidad virtual
3. compartir el riesgo

La diversidad es algo que muchas empresas afirman que ya obtienen de OI. Citan las ideas novedosas que vienen de «fuera» y los «nuevos jugadores» con los que se asocian. Pero, ¿funciona esto de OI, o simplemente un abastecimiento alternativo con todos los viejos costes e ineficiencias y enfoques estrechos de miras?

¿Por qué sospecho de lo último? Porque encontrar nuevas parejas a través de los antiguos filtros de cualificación no es diferente a hacer el trabajo usted mismo, y no es sorprendente que arroje los mismos resultados. No resolvió el problema con los recursos internos, pero lo enmarcó y definió las cualificaciones del solucionador, y eso es una enorme limitación para la diversidad.

Los problemas complejos tienen espacios de solución grandes y complejos. Sus procedimientos de calificación garantizan que se explore la misma región conocida del espacio de soluciones. Ha descartado la posibilidad de que la comunidad abierta lo sorprenda, busque en todas las regiones del espacio de soluciones y luego le diga dónde pueden encontrarse las respuestas. Esto significa no fijar socios «cualificados», sino dejar que los socios se definan y elijan por sí mismos mediante el acto de crear soluciones.

La capacidad virtual es una segunda «característica» de la OI que muchas empresas creen que están aprovechando con éxito… y es parcialmente cierto. En un proyecto de OI demasiado típico, los científicos internos señalan cuánto tiempo y esfuerzo dedican a asegurarse de que los proyectos se llevan a cabo de acuerdo con lo establecido y lo esencial TIENDA s — de hecho, hay muchas tareas reales realizadas por los socios que no se replican completamente en el interior. Para ser justos, se trata de un aumento neto de la capacidad de I+D, aunque caro, si se añaden los costes internos a los gastos de bolsillo.

Pero, ¿qué pasa con los costes de transacción, es decir, los gastos del departamento legal y de compras? Obviamente era mucho más trabajo para ellos. A veces, los beneficios generales se pierden en los gastos generales de gestión de la OI y parece más fácil hacer sonar la retirada.

Para evitar esta trampa, necesita plantillas y disciplina. Puede que incluso necesite un socio de «innomediación» (tomando prestado un término de Mohan Shawney). Necesita «incluir» mecanismos de autovalidación para no repetir el trabajo, es decir, tiene que definir el éxito de antemano y probarlo mediante pruebas ejecutables. Tiene que ayudar a su personal interno a entender que puede tener éxito, en serio exitoso, como «buscadores de soluciones» y no solo como «solucionadores de problemas».

Y, por último, unas palabras sobre el reparto del riesgo. La mayoría de las iniciativas de innovación no dicen nada sobre el tema. No oímos tanto alardear de ello como de las otras dos películas. Y por lo menos por una buena razón: la mayoría de los socios de OI y la mayoría de los procesos sí no compartir el riesgo. Pero, ¿cuál es el único aspecto negativo evidente que caracteriza a la innovación o la I+D? Fallo. Ah, sí, pero todo el mundo lo sabe, e incluso lo sabe hasta el punto de que se ha convertido en una virtud ambigua, empezando por el alarde de Edison de que ahora sabe 1000 maneras de no fabricar una bombilla. Ahora, no lo es eso buenas noticias para los accionistas.

Para reducir el riesgo corporativo mediante la OI, se necesitarán nuevos modelos de negocio y nuevos enfoques de asociación. Probablemente sea el más difícil de conseguir de los tres beneficios y, sin embargo, estoy convencido de que está ocurriendo y de que ocurrirá más en el futuro. Para reducir el coste del fracaso, necesitamos una comprensión más amplia de la asimetría del riesgo: lo que descargo no es lo que asumen los demás. Va a requerir la valoración (y la gestión) de los servicios públicos distintos del efectivo para su contratación y es probable que se necesiten modelos de negocio de «servicios mixtos», en lugar de la cómoda, pero obstaculizante, demarcación entre los mundos de la innovación «con fines de lucro» y «sin fines de lucro».

La gestión eficaz del riesgo de OI puede conllevar dificultades, pero veo que está sucediendo ahora y entablo con regularidad conversaciones que ni siquiera habrían surgido hace una década. De forma lenta pero segura, estamos descubriendo cómo hacer que la organización sea más porosa, más diversa, más ágil, más consciente de los riesgos y, en última instancia, más innovadora.

Durante sus 25 años con Eli Lily & Co. , Alpha Bingham no solo se convirtió en el líder corporativo de investigación y desarrollo, sino que creó enfoques innovadores para gestionar la cartera de inversiones de Lily y aplicar la innovación abierta a la industria farmacéutica. Actualmente es presidente de Innocentive, un mercado de innovación abierta que fundó cuando estaba en Lily. Más información sobre Alph en Supervisar el talento.