Solo la mitad de las empresas utilizan realmente la información competitiva que recopilan

Durante más de 30 años, la mayoría las grandes empresas de todo el mundo han adoptado la inteligencia competitiva (CI) como una forma de acelerar las buenas decisiones. Sin embargo, para casi todas las empresas que utilizan CI en la toma de decisiones, hay otra que ignora la combinación de análisis industriales, posiciones rivales y visión del mercado de CI, en su detrimento.

Hace poco realizamos una encuesta a los gerentes y analistas de CI que han seguido nuestro programa de formación para ver en qué medida sus conclusiones influyeron en las principales decisiones de la empresa y por qué. Recibimos 236 respuestas de 21 sectores de empresas estadounidenses y europeas, de analistas formados en TI en marketing, desarrollo empresarial, estrategia, I+D, finanzas y otros campos. Tenían una media de 6,3 años de experiencia en el uso de marcos y herramientas de inteligencia artificial, y el 62% procedían de empresas con más de mil millones de dólares en ingresos por ventas anuales.

Descubrimos que el 55% de los encuestados dijeron que su opinión sobre las principales decisiones de la dirección marcaba una diferencia suficiente como para mejorar la decisión. Pero el 45% dijo que su análisis de CI no.

¿Por qué algunos analistas incorporaron sus opiniones y otros no? Nuestra encuesta sugirió varias razones clave.

Primero, muchos ejecutivos deciden el curso de acción y luego utilizan a CI para ratificar su elección. Cuando se le preguntó: «¿Qué porcentaje de sus informes cree que son simplemente «confirmatorios» para un ejecutivo que ya ¿tomó una decisión?» un tercio de nuestros encuestados dijeron que estaba «alto» o «muy alto». En estos casos, el análisis puede ser simplemente una obligación de tacharlo de una lista.

También utilizamos varios modelos simples de regresión de OLS y probamos más de dos docenas de variables para ver si afectaban a qué empresas permitían realmente que sus análisis de CI influyeran en sus decisiones. Al final, encontramos cuatro variables que resultaron ser altamente significativo para explicar la diferencia de impacto.

1. Al analista se le asignó una autoridad de «aprobación» sobre las decisiones importantes. La forma más eficaz de garantizar que se utilice la inteligencia en cualquier decisión es dar al analista la posibilidad de opinar para que avance. En términos prácticos, esto significa que el analista, no solo la presentación de PowerPoint, pasa a formar parte de las discusiones que conducen a la decisión. Esa es la única área en la que las «organizaciones inteligentes» se diferencian más de las demás.

2. La dirección estaba abierta a perspectivas diferentes del consenso interno. La dirección que estaba más abierta a diferentes perspectivas también tenía más probabilidades de preguntarle al analista el «panorama general» y no solo los datos.

3. El informe del analista exigía una acción proactiva más que una reacción. La mayoría de las empresas son reactivas por naturaleza y muchos de los datos de inteligencia tienen que ver con reaccionar ante los movimientos de la competencia. Sin embargo, las decisiones que más importan pueden ser las que son proactivas. Cuando el analista hizo recomendaciones proactivas, el análisis tuvo un mayor impacto.

4. El analista participó en el lanzamiento de productos. No sabemos por qué los analistas de esta área se sintieron tan impactantes, pero sí sabemos que la inteligencia competitiva es muy popular en las áreas tácticas y que los lanzamientos de productos son un área en la que las empresas están más preocupadas por las respuestas de la competencia; el éxito del lanzamiento de productos depende de evaluar correctamente la respuesta de otros actores del mercado. Estos incluyen, naturalmente, a los clientes y la competencia, pero también las respuestas menos obvias de los canales de distribución, las autoridades reguladoras y los agentes influyentes. La falta de una anticipación perspicaz de estas reacciones —que es en lo que los analistas de competencia tienen más experiencia— conduce a muchos más fracasos de los que debería haber. Quizás a los analistas que participan en el lanzamiento de productos se les dé así más mandato que a los analistas que participan en otro tipo de actividades.

Ninguna de estas medidas implica gastar millones en inteligencia o contratar a legiones de analistas. Y, en general, estas cuatro variables explicaron un respetable 40% de la variabilidad a la hora de influir en las decisiones. En términos de la magnitud del efecto, el simple requisito de «aprobación» por parte de la dirección fue claramente el que más contribuyó a explicar la variabilidad del impacto.

Para estas decisiones, las que eran mejorado por la inteligencia competitiva: los analistas de CI informaron de muchas aplicaciones de sus conocimientos. Si bien los lanzamientos de productos estaban sobrerrepresentados, nuestros encuestados nos hablaron de una amplia gama de aplicaciones para sus análisis. Se distribuyeron equitativamente entre la búsqueda de oportunidades (un 46%) y la reducción de los riesgos (un 44%), y abarcaron toda la gama, desde los precios y las características de los productos, las inversiones de capital, los procesos de fabricación, la expansión del mercado, las empresas conjuntas, las fusiones y adquisiciones y más.

Por ejemplo, en la industria farmacéutica, los encuestados dijeron que el uso de la inteligencia competitiva había ahorrado o generado millones al interrumpir las iniciativas de desarrollo farmacológico ineficaces, al alejarse de las malas ofertas y/o oportunidades de licencia o al acelerar el desarrollo de nuevos fármacos en función de lo que hacían los competidores. Por ejemplo, como nos dijo uno: «Aceleramos nuestro programa de enfermedades huérfanas, basándonos en una predicción precisa de la entrada prevista de los rivales».

Un tema común en todos los sectores era la reasignación inteligente de los recursos. Un analista nos dijo que su empresa había detenido el desarrollo de un proyecto que consumía muchos recursos locales después de que el análisis indicara que no sería efectivo. Luego volvieron a aplicar esos recursos a una zona con un verdadero potencial de crecimiento; esa zona está empezando a despegar. En otra empresa, un análisis llevó a la cancelación de un programa de I+D de un riesgo extremadamente alto.

Esto no quiere subestimar la importancia de ratificar un plan de acción actual. En una de nuestras respuestas favoritas a nuestra pregunta de respuesta abierta, un analista describió que CI había «identificado solo a un competidor y había determinado que otros no tenían argumentos comerciales para seguir con su objetivo». Pero esta y otras encuestas que hemos realizado nos han dejado claro que las empresas que aprovechan al máximo la CI la utilizan para una amplia gama de propósitos y, de hecho, dejan que influya en sus decisiones.