Una razón por la que las mujeres no llegan a la alta dirección

Como neuropsiquiatra que estudia las diferencias entre el cerebro masculino y el femenino, a menudo me preguntan si esas diferencias influyen en el rendimiento profesional y, en particular, en el dominio de los hombres en los puestos más altos de muchos campos. Los cerebros masculino y femenino se parecen más que no, y el famoso techo de cristal de los negocios no tiene nada que ver con el intelecto crudo. Sin embargo, las distintas exigencias que se imponen a los cerebros de hombres y mujeres en las fases clave de la carrera pueden ayudar a explicar la desigualdad de género en la alta dirección.

Muchas mujeres se ven marginadas, en última instancia, por una cuestión de tiempo. Hay una edad determinada, establecida desde hace mucho tiempo por las grandes organizaciones, en la que los profesionales deben decidir hacer su apuesta por el gran ascenso (el que los pondrá en la cola para la alta dirección) y, si bien es un buen momento para los hombres, no lo es para las mujeres. Ese momento de ir a por todas partes suele llegar a los cuarenta, cuando los directivos han adquirido los conocimientos y la perspectiva necesarios para asumir la verdadera administración de una empresa. Pero en esa fase de la vida, las mujeres con hijos ya tienen mucho que hacer. Por lo general, no solo se espera que asuman la mayor parte de la responsabilidad en el ámbito nacional (incluso cuando ambos miembros de una pareja tienen trabajos a tiempo completo), sino que su propia química cerebral les dificulta hacer lo contrario. Por razones importantes para la supervivencia de la especie, las mujeres en edad fértil sufren cambios que intensifican su enfoque en la viabilidad de la descendencia. Es un fenómeno pasajero, pero inoportuno para quienes tienen ambiciones profesionales.

Las mujeres tienden a enorgullecerse de su capacidad para realizar múltiples tareas, y con razón, pero a medida que sus hijos crecen más allá de los años de escuela primaria, las exigencias del cerebro de las mujeres alcanzan sus niveles máximos. Esto puede parecer contradictorio, dado que los niños más pequeños son menos independientes. Sin embargo, no es la cantidad de cuidados necesarios lo que pone a prueba al cerebro, sino la impredecible necesidad de cuidados.

Cuando la función cerebral de un responsable de la toma de decisiones está sobrecargada, el resultado es estrés y nada pone más a prueba al cerebro que la imprevisibilidad. Lo sabemos por numerosos estudios científicos. Además, la mujer típica de unos cuarenta años se enfrenta al menos a dos fuentes de mayor imprevisibilidad que no comparten sus colegas varones. La primera son los niños preadolescentes y adolescentes, que ya no necesitan cuidados ni cuidados básicos. La paternidad eficaz es vital a su edad, pero no se puede lograr según un cronograma; las madres deben estar atentas a los momentos de necesidad y responder rápidamente cuando se presentan. En segundo lugar, las mujeres de cuarenta años también están empezando a experimentar los cambios hormonales normales que conducen a la menopausia. Para algunos, esto tiene efectos impredecibles en la sensación de bienestar.

Las personas que se enfrentan a niveles cada vez mayores de imprevisibilidad rara vez buscan aún más formas de mezclarlo. Esperar que la mujer típica la obligue a interpretar un papel nuevo y exigente en esta etapa de la vida en particular no es realista. Sin embargo, esta expectativa está implícita en la mayoría de las organizaciones. La alta dirección empieza a analizar seriamente a una cohorte a medida que entra en los cuarenta. Pero las mujeres con un alto potencial pueden estar optando por no participar —esperan que sea temporalmente— porque no es el momento adecuado para introducir otra fuente de imprevisibilidad de alto estrés en sus vidas.

Si la misma llamada llegara unos años después, muchas mujeres aprovecharían la oportunidad. La misma mujer que no pudo encontrar la capacidad de dar luz verde a su propio ascenso a los cuarenta puede estar, a los cincuenta, lista para conquistar el mundo. Qué lamentable que, para entonces, la alta dirección haya cambiado su enfoque hacia la siguiente cohorte y su candidatura esté descartada.

El modelo de la brillante carrera que todos hemos interiorizado lo establecieron durante décadas los hombres, lo que no quiere implicar ninguna intención perjudicial. No es más que un patrón que les funcionó. Sin embargo, las organizaciones tienen la posibilidad de crear nuevos patrones que funcionen para ambos sexos. Si una empresa se toma en serio la idea de incorporar a más mujeres a la alta dirección, he aquí una idea: abrir más esa ventana de ascensibilidad. Cuando cuelga el anillo de metal del ascenso y alguien cualificado no lo consigue, no descarte a esa persona para siempre, especialmente si la candidata es una mujer.