Una estrategia de participación no sirve para todos

Probablemente haya escuchado estas historias antes: un programa de entrenamiento que funcionaba para un empleado fracasó y otro que se enfrenta a los mismos obstáculos. Un sistema de recompensas que aumentaba el rendimiento de un equipo en realidad hacía que los trabajadores de otro grupo se sintieran descontentos. Los programas de gestión del talento que tuvieron un éxito rotundo en un caso se replicaron en otro y fracasaron.

Al utilizar los mismos sistemas de recompensas, las mismas tácticas de participación, los mismos programas de entrenamiento, gestiona a sus empleados como si fueran todos exactamente la misma persona. No lo son. Así que deje de tratarlos como clones.

Gestionar a las personas como si fueran todas idénticas no funciona porque sus personas son en realidad muy diferentes entre sí. Para ilustrar este hecho, mi empresa RoundPegg llevó a cabo recientemente una investigación en la que se analizaron los valores personales de 763 millones de relaciones individuales (por ejemplo, usted con su colega, usted con su jefe, etc.) y descubrió que solo 3 personas compartían exactamente el mismo conjunto de 18 valores personales.

Eso significa que cada uno de sus empleados no está solo en 1 en un millón, sino que es 1 en 250 millones.

Dado lo diferente que es cada empleado, no puede adoptar un enfoque sencillo en la gestión del talento. Su gente necesita motivarse de manera diferente en función de su cableado personal, algo que la replicación ciega de los programas de gestión del talento no tiene en cuenta.

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Entonces, ¿por qué los líderes inteligentes y reflexivos asumen que pueden gestionar su talento de la misma manera, siempre y en primer lugar? Todo se debe a la forma en que estamos conectados. Hace casi 70 años, los psicólogos cognitivos identificaron un fenómeno llamado sesgo del falso consenso, que lleva a las personas a suponer que todos piensan de la misma manera, que existe un consenso general con respecto a las creencias y los valores. Esa suposición de similitud puede hacer que los líderes desarrollen o respalden programas de gestión del talento que son una ventanilla única.

Un ejemplo de cómo se ve esto en la práctica proviene de una importante organización sanitaria internacional con la que hemos trabajado recientemente. En un intento por aumentar la participación de los empleados en uno de sus equipos con dificultades, pusieron en marcha un sistema de bonificaciones financieras que había funcionado excepcionalmente bien con otro equipo. Asumieron que su éxito se repetiría, pero eso estuvo a punto de provocar una revuelta. ¿El problema? Los líderes no eran conscientes de la sorprendente diferencia de valores personales entre los dos equipos.

Si bien los miembros del equipo que originalmente se beneficiaron de este sistema de bonificaciones valoraban mucho personalmente recibir una paga alta por su buen desempeño, los miembros del equipo actual valoran mucho más recibir oportunidades de crecimiento profesional. Cuando los líderes del equipo lo entendieron, cambiaron su estrategia de participación para centrarse en ofrecer oportunidades de desarrollo profesional al grupo con dificultades. Vieron un repunte casi inmediato en el desempeño de los empleados, lo que se tradujo en un aumento del 11% en la satisfacción de los pacientes. Tuvieron éxito porque lo hicieron personal, teniendo en cuenta estas dos reglas importantes:

Conozca a su gente: Empiece por entender de forma más explícita quiénes son sus empleados. Los líderes de todos los niveles tienen que ser capaces de identificar con precisión los valores específicos que son más importantes para las personas que dependen de ellos. Para averiguar qué es lo que los impulsa de manera única, cree una lista de valores simples y pregunte a sus empleados (mediante encuestas, entrevistas o grupos focales) cuáles son los más importantes para ellos personalmente como personas. Este proceso llevará tiempo y energía, especialmente al principio. Requiere concentración y ganas de probar algo que pueda llamar la atención dentro de su empresa. Sin embargo, pronto aprenderá mucho sobre su gente y sobre la mejor manera de apoyarlos, información que puede cambiar radicalmente su experiencia laboral.

Aproveche sus puntos fuertes: Proporcione recursos accesibles para ayudar a sus empleados a funcionar de la mejor manera y, al mismo tiempo, refuerce la cultura que quiere hacer crecer en su empresa. Una vez que haya identificado los valores que son importantes para sus empleados, utilice esa información para crear dos o tres objetivos de desarrollo para cada uno de ellos que cierren la brecha entre sus valores personales y la cultura de su empresa. Por ejemplo, si uno de sus empleados valora la asunción de riesgos, pero su organización aspira a mantener la estabilidad, encargue a ese empleado la tarea específica de explorar y evaluar tecnologías nuevas, quizás no probadas, que puedan utilizarse para mejorar la estabilidad interna, como las herramientas de redes sociales.

IBM ha sido pionera en el mundo del desarrollo personalizado de los empleados. Un enfoque que han utilizado para apoyar a su gente es un programa de búsqueda de mentores. En lugar de crear un sistema de desarrollo de los empleados que sirva para todos los casos, la empresa proporciona una base de datos en línea que permite a los empleados encontrar una relación de mentoría que les ayude a cumplir sus objetivos de desarrollo, algo como aumentar sus conocimientos sobre una nueva área de la empresa, ampliar sus habilidades técnicas o elaborar una nueva estrategia de liderazgo. Las posibles relaciones de mentoría incluyen la tutoría tradicional de sénior a junior, la tutoría entre pares, la tutoría de grupos virtuales y la tutoría inversa de junior a senior para ejecutivos con experiencia que buscan dominar las redes sociales o las nuevas tecnologías. No hay suposiciones en torno a quién debe ser el mentor de quién, y existen relaciones de mentores en todas las unidades de negocio y ubicaciones geográficas.

IBM informa de que su programa de mentores se ha traducido en un aumento general de la colaboración estratégica en toda la empresa y en un aumento más específico del desarrollo de las habilidades de los empleados. Brinda a sus empleados la oportunidad de recibir el apoyo que más les importa, en función de lo que sean y lo que les interese.

Es hora de que todos hagamos que la gestión del talento sea algo tan personal. Apoyar, desarrollar e involucrar a las personas como si fueran todas idénticas es una inversión fallida. En lugar de dar por sentado que sus empleados son clones, averigüe qué es lo que los hace únicos y cree procesos significativos para aprovechar al máximo sus principales activos: su gente.