New Leaders Need More Than Onboarding

Un ejecutivo al que llamaremos Lucas Jacobsen estaba preparado para un nuevo desafío. Así que después de más de una década en un Fortuna Empresa de fabricación 100% diversificada, donde había ascendido hasta dirigir el desarrollo de productos en la división de sistemas de alimentación, decidió seguir adelante. Aceptó una oferta para dirigir la I+D de Energix, un fabricante de instrumentos para sistemas de alimentación en rápido crecimiento. Pero su experiencia anterior no lo había preparado para operar en una empresa mucho más pequeña con una cultura basada en el consenso. Además, Energix prácticamente no ofrecía soporte de incorporación e integración. Después de que Recursos Humanos e Informática lo configuraran en sus sistemas y su jefe lo presentara en el equipo y le diera una breve descripción del puesto, se esperaba que Jacobsen descubriera cómo «funcionaban realmente» las cosas por su cuenta. Eso fue una lucha. Su estilo de conducción empedernido —combinado con algunas ideas erróneas que otros tenían sobre su mandato— le llevó a tener dificultades con sus nuevos compañeros y, en última instancia, a su partida.

Muchas empresas piensan que están haciendo un buen trabajo al incorporar a ejecutivos recién contratados, como Jacobsen, cuando en realidad no lo son. Casi todas las grandes empresas son competentes en los aspectos administrativos básicos de la contratación de líderes, pero ese nivel de incorporación no ayuda mucho a evitar los problemas que pueden surgir cuando estas personas comienzan a trabajar con nuevos colegas y se enfrentan a normas y expectativas culturales desconocidas. Las empresas varían mucho en cuanto al esfuerzo que dedican a la integración, con importantes consecuencias en términos de tiempo de rendimiento, descarrilamiento (por despido o renuncia) y retención del talento.

La «incorporación» no implica mucho más que llevar al ejecutivo a cubierto de forma segura.

Para ayudar a las empresas a entender lo que deben hacer los ejecutivos para ser eficaces en sus nuevas funciones y cómo pueden ayudarlos a lograrlo más rápidamente, hemos desarrollado un marco de evaluación. En este modelo, el «qué» es un conjunto de tareas de transición principales para los nuevos empleados. El «cómo» se divide en los distintos niveles de apoyo que las empresas pueden ofrecer. Pero antes de entrar en esos detalles, analicemos más detenidamente los puntos en los que la mayoría de las organizaciones no alcanzan sus esfuerzos de incorporación y los beneficios que pueden obtener al cambiar sus prácticas.

De la incorporación a la integración

«Incorporación» es un término adecuado para la forma en que muchas empresas apoyan las transiciones de los nuevos líderes, porque no implica mucho más que poner al ejecutivo de forma segura. Después de eso, se espera que sepa qué hacer o que resuelva las cosas con poca o ninguna orientación. Por este motivo, ya no utilizamos la palabra «incorporación» para describir el trabajo que hacemos con las empresas que buscan apoyar a sus nuevas contrataciones, sino que utilizamos «integración».

La «integración» sugiere un objetivo más ambicioso: hacer lo que sea necesario para que la nueva persona sea un miembro del equipo que funcione plenamente de la manera más rápida y fluida posible. Lamentablemente, esa no es una práctica común, como vimos en la encuesta en línea de Egon Zehnder a 588 ejecutivos de nivel vicepresidente o superior que se habían incorporado a nuevas empresas en los últimos años. Los participantes representaron a empresas que cotizan en bolsa y de propiedad privada de Europa, Norteamérica, América Latina y Asia. Un tercio de ellos estaban en la alta dirección. Casi el 60% informó que tardó seis meses —y cerca del 20% dijo que tardó más de nueve meses— en tener un impacto total en sus nuevas funciones. Menos de un tercio dijo que había recibido algún tipo de apoyo significativo durante su transición, un gran problema si se tiene en cuenta que más del 80% de esta afortunada minoría pensaba que ese apoyo había marcado una gran diferencia en su impacto inicial.

Los mayores escollos para los nuevos líderes

Según una encuesta mundial realizada a 588 altos ejecutivos que recientemente habían hecho la transición a nuevos puestos, la cultura organizacional y la política, no la falta de competencia o capacidad de gestión, fueron las principales razones del fracaso. Casi el 70% de los encuestados señalaron una falta de comprensión de las normas y las prácticas, y la mala adaptación cultural estuvo muy cerca. Cuando se les preguntó qué reduciría las tasas de fracaso, hicieron hincapié en los comentarios constructivos y en la ayuda a navegar por las redes internas y a obtener información sobre la dinámica organizacional y de equipo.

Dónde las empresas brindan apoyo y dónde no

En una encuesta mundial, 198 ejecutivos de recursos humanos evaluaron las iniciativas de incorporación de sus organizaciones. La mayoría pensó que sus empresas hicieron un buen trabajo con la orientación básica y los trámites legales y procesales para contratar a los nuevos empleados. Pero solo alrededor de la mitad dijo que sus organizaciones eran eficaces a la hora de facilitar la alineación entre los líderes y sus equipos, y menos de un tercio dijo que ayudaban activamente a los ejecutivos a adaptarse al clima cultural y político.

Los ejecutivos bien integrados pueden generar impulso desde el principio en lugar de esforzarse por superar las curvas de aprendizaje. Nuestros estudios muestran que el tiempo medio necesario para alcanzar el máximo rendimiento (tomar decisiones críticas con la información correcta en mano y contar con las personas adecuadas para ayudar a ejecutarlas) puede reducirse en un tercio, de seis a cuatro meses.

Un enfoque de hundirse o nadar deja demasiado al azar. En funciones ejecutivas estratégicamente vitales en toda la empresa, las transiciones lentas son caras. Dejando de lado los costes financieros, la «marca» y el número de seguidores del nuevo ejecutivo se ven afectados de manera importante. (Para obtener información sobre los desafíos de la sucesión de directores ejecutivos en particular, consulte «Tras el apretón de manos», de Dan Ciampa, HBR, diciembre de 2016.)

La mayoría de las organizaciones, incluso las que ponen el listón bastante bajo, creen que están integrando a los ejecutivos de forma eficaz. Cuando preguntamos a los líderes de recursos humanos de las empresas internacionales si tenían un sistema de incorporación, la respuesta fue inevitablemente sí. Sin embargo, cuando les preguntamos qué hacían para acelerar la integración de los ejecutivos en sus funciones, descubrimos que el apoyo real variaba drásticamente, desde amplio hasta prácticamente nulo. No ayuda que el término «incorporación» no esté bien definido o entendido. En muchas empresas se refiere principalmente a completar los documentos requeridos, asignar espacio y recursos e impartir la formación obligatoria, normalmente en áreas técnicas como el cumplimiento. Estas cosas implican poca o ninguna inversión de tiempo por parte de la alta dirección y no ayudan a los líderes a superar los mayores obstáculos a los que se enfrentarán en sus nuevas funciones: los desafíos culturales y políticos.

Piense, por el contrario, en las empresas que dedican importantes recursos a ayudar a los nuevos ejecutivos a integrarse plenamente. Por ejemplo, en una importante empresa mundial de servicios digitales y de comunicaciones que desarrolla directores generales mediante frecuentes rotaciones por países, se recomienda encarecidamente a todos los nuevos líderes de las filiales que sigan un programa de integración estructurado. Casi todo el mundo acepta este apoyo, y eso es revelador: los líderes se sienten más cómodos recibiendo ayuda en una organización que hace hincapié en el aprendizaje en todos los niveles. A veces, el programa va precedido de una evaluación de las habilidades «blandas» fundamentales que, según la mayoría de los ejecutivos, son las más difíciles de dominar al principio. Una herramienta utilizada es un cuestionario cultural, que compara las prácticas laborales en la anterior empresa (o unidad o país) del ejecutivo con las del nuevo entorno, y señala los posibles problemas.

He aquí un tema que se plantea a menudo: muchas de las filiales de las empresas de comunicación tienen una cultura empresarial, pero los reclutas suelen provenir de grandes competidores muy matriciales. Lo que sus colegas anteriores podrían haber considerado una consulta cuidadosa con las principales partes interesadas puede percibirse en el nuevo entorno como una lenta toma de decisiones o una falta de convicción e iniciativa. Por supuesto, las diferencias en la cultura regional también son importantes para los ejecutivos que se trasladan a otros países. Examinar sistemáticamente esas diferencias y su posible impacto ha reducido en gran medida el riesgo de descarrilamiento y ha reducido el tiempo que tardan los líderes en ser eficaces en sus nuevos entornos.

Las partes interesadas se enumeran y se debaten: a quién se debe dar prioridad en las primeras reuniones, cómo se debe contactar a determinadas personas, etc. Se anima a los ejecutivos a preparar un discurso de ascensor antes de empezar sus nuevas funciones, resumiendo por qué se unen y qué esperan aportar a la empresa. Los nuevos líderes dicen que este ejercicio les da una forma poderosa de cristalizar sus mensajes clave, que pueden empezar a compartir en cuanto entran por la puerta; la empresa ha descubierto que esto les permite comunicar sus intenciones con mayor claridad a sus equipos y compañeros en sus primeras semanas de trabajo.

Los esfuerzos de integración centrados en esta organización han ayudado a los ejecutivos a evitar los errores más comunes y a lograr más desde el principio, y los logros individuales han creado un importante beneficio colectivo. Tener menos fracasos en la transición ha aumentado la confianza de los empleados en la capacidad de la empresa para planificar las mudanzas de sucesión, lo que facilita la persuasión de los candidatos internos para que estén de acuerdo con ellas. Como resultado, el ambicioso programa de rotación descrito anteriormente (esencial para los planes de crecimiento de la empresa) ha tenido éxito y los nuevos líderes se han adaptado a sus funciones mucho más rápido.

La empresa de comunicación también descubrió que su trabajo de integración con los candidatos a la dirección general ha aumentado la conciencia de los empleados sobre los riesgos de la transición. Ahora está haciendo más para abordar las necesidades de los nuevos gerentes que están por debajo de los dos niveles más altos: utilizan herramientas menos costosas y más estandarizadas para invertir en su desarrollo. El apoyo a la integración pasa así a formar parte de la cultura de la empresa.

Las cinco tareas

En nuestra investigación y décadas de experiencia trabajando con ejecutivos, hemos identificado cinco tareas principales que los líderes deben llevar a cabo en sus primeros meses críticos. Estas son las áreas en las que necesitan el mayor apoyo a la integración:

1. Asumir el liderazgo operativo.

Incluso con el mejor intercambio de información posible durante el proceso de contratación, cualquier líder que desempeñe un nuevo puesto (especialmente un extraño) tendrá una visión incompleta de la empresa: sus puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas. Un nuevo líder aumenta su credibilidad demostrando que es consciente de los importantes problemas operativos, resolviendo rápidamente los problemas urgentes e identificando y logrando victorias rápidas. Las buenas decisiones tempranas sobre el terreno tienen un impacto importante en su reputación como líder eficaz.

Los nuevos líderes tienen que señalar que construir relaciones es una prioridad para ellos.

2. Hacerse cargo del equipo.

Los nuevos líderes se centran naturalmente en sus subordinados directos desde el principio, saben que deben hacerlo rápidamente confirmar o ajustar la composición y los objetivos del equipo. A menudo es más fácil decidir desde el principio si retener o no a las personas, porque la composición del equipo no se ve entonces como la elección del nuevo líder. Sin embargo, este plazo se cierra pronto y se necesita concentración y disciplina para recopilar información de manera eficiente y tomar decisiones inteligentes. Es valioso permitir que un nuevo líder analice el talento sin cambiar su punto de vista de antemano; pero es igualmente valioso compartir ideas sobre el rendimiento y el desarrollo de los miembros individuales del equipo. Lograr el equilibrio adecuado requiere una planificación y coordinación cuidadosas con Recursos Humanos y, normalmente, una o más sesiones facilitadas entre el ejecutivo y el equipo durante las primeras semanas. El objetivo es crear un entorno seguro para dar comentarios constructivos y oportunos y hacer lo que pueden parecer preguntas incómodas cuando las relaciones están empezando a formarse. De esta forma, cualquier percepción errónea sobre las palabras, las acciones o las decisiones iniciales del líder puede identificarse y aclararse antes de que se afiance la desconfianza o la duda sobre sus valores o capacidades. Generar confianza en el equipo desde el principio permite al nuevo líder tomar decisiones clave con la confianza de que las personas las seguirán adelante.

3. Alinearse con las partes interesadas.

Los nuevos líderes también necesitan obtener el apoyo de personas sobre las que no tienen autoridad directa, incluidos sus jefes, sus compañeros y otros colegas. Como llegan con poco o ningún capital relacional, tienen que invertir energía en construir conexiones y señalar claramente que saben que es una prioridad. Tras identificar a las partes interesadas más importantes fuera de sus equipos, deben tomarse un tiempo para entender las expectativas de sus colegas y desarrollar un plan sobre cómo y cuándo conectar con las personas. Eso significa aprender cómo funciona la toma de decisiones en la organización, quién influye en ella y dónde residen los centros de poder.

4. Comprometerse con la cultura.

También es fundamental ponerse al día con los valores, las normas y las suposiciones rectoras que definen el comportamiento aceptable en la nueva organización. Perder las señales desde el principio puede afectar negativamente a la forma en que otros perciben las intenciones y capacidades de un nuevo líder. El ejecutivo también debe recorrer una línea muy fina entre trabajar dentro de la cultura y tratar de cambiarla.

5. Definir la intención estratégica.

Por último, el nuevo líder debe empezar a dar forma a la estrategia. A veces se contrata a los ejecutivos por su experiencia en un enfoque determinado; otras veces se los elige por su capacidad para desarrollar e implementar una estrategia completamente nueva. Si se necesita una nueva estrategia, los elementos correspondientes de la organización (su estructura y sus procesos de gestión del talento y medición del rendimiento) deben transformarse para ejecutarla. De cualquier manera, el nuevo líder debe tener claro el camino a seguir.

En conjunto, estas cinco tareas de transición representan un desafío abrumador. Los tropiezos en cualquier zona pueden provocar problemas graves o incluso un descarrilamiento total. La integración eficaz es mucho más probable cuando los líderes entienden: antes de que empiecen en sus nuevas funciones, cuánto progreso tendrán que demostrar en cada área durante los primeros meses. Así pueden priorizar su tiempo de forma eficaz.

El espectro del apoyo

Dado lo importantes que son las cinco tareas para el éxito de un nuevo líder, querrá evaluar el programa de integración de su empresa analizando la eficacia con la que apoya a los ejecutivos en cada área. El apoyo viene en cuatro niveles:

Hundirse o nadar.

Las empresas de este nivel —lo llamamos nivel 0— hacen poco más que proporcionar a un nuevo ejecutivo espacio y recursos básicos, como tecnología y asistentes. Nuestra investigación muestra que alrededor del 5% de las empresas mundiales ofrecen un apoyo tan mínimo.

Orientación básica.

Este es el nivel 1 de nuestro modelo. Implica compartir información sobre las políticas empresariales, las evaluaciones de los miembros del equipo, la estructura organizativa, la estrategia y los resultados empresariales. Básicamente, la empresa proporciona datos sin procesar y el nuevo líder los estudia e interpreta de forma independiente. Si al ejecutivo se le da algo más cualitativo, no hay apoyo que garantice que su significado se comprenda bien. Nuestra investigación muestra que alrededor de dos tercios de todas las empresas mundiales siguen adoptando este enfoque.

Asimilación activa.

Aquí, en el nivel 2, la empresa organiza reuniones con las principales partes interesadas para acelerar la transferencia de conocimientos más profundos sobre la empresa, el equipo, la cultura y las prioridades estratégicas. Como máximo, según nuestros estudios, el 25% de las empresas mundiales han invertido en este nivel de apoyo. Aunque va más allá de lo mínimo, sin una comprensión compartida de las principales diferencias entre el contexto anterior de un ejecutivo y el nuevo, puede resultar difícil saber cuánto tiempo de reunión se necesitará. Y sin información previa, el ejecutivo puede descuidar las cuestiones delicadas desde el punto de vista organizativo que debe abordar.

Integración acelerada.

En el nivel 3, el ideal, la empresa organiza experiencias de diseño personalizado que permiten a un nuevo líder integrarse de manera más completa y rápida. Podrían incluir talleres de formación de equipos y debates profundos sobre la estrategia. La organización ayuda al nuevo ejecutivo a identificar los desafíos culturales específicos que hay que superar, como hace la empresa de comunicación global con su cuestionario sobre las formas de trabajo anteriores. A pesar del evidente valor que se puede obtener, nuestra investigación sugiere que no más del 2% de las empresas mundiales abordan la integración de forma sistemática.

Descubrimos que, en la práctica, el apoyo tiende a variar de una tarea de transición a otra. Por ejemplo, una empresa puede organizar reuniones (nivel 2) para ayudar a un nuevo ejecutivo a asumir el liderazgo operativo y alinearse con las partes interesadas, pero solo proporcionar información básica para ayudar a hacerse cargo del equipo (nivel 1) y no hacer prácticamente nada (nivel 0) para ayudar al ejecutivo a comprometerse con la cultura o definir la intención estratégica. Una evaluación exhaustiva revela los puntos fuertes y débiles de las cinco tareas principales.

Evaluar la eficacia de la incorporación de su empresa

Esta herramienta le ayudará a evaluar su organización en función de su compromiso con orientación básica (contratar a los nuevos empleados y explicar las funciones y la estructura organizativa), asimilación activa (haciendo esfuerzos modestos para ayudar a la gente a entender la cultura organizacional y la política), y integración acelerada (invertir recursos en que la gente se ponga al día rápidamente).

Así es como funciona:

1. En cada columna, marque o anote los elementos que forman parte de su proceso de incorporación.
2. Sume las puntuaciones de cada columna para ver las puntuaciones de su empresa en cuanto a orientación básica, asimilación activa e integración acelerada. Compare sus puntuaciones con las medias de las empresas que estudiamos.
3. Ahora sume las puntuaciones de cada fila para determinar la puntuación de su empresa en el apoyo a cada una de las cinco tareas principales y compare esos totales con los promedios de nuestra investigación.
4. Combine los totales de las filas para calcular la puntuación total de su empresa. (Como va a sumar valores en una matriz, la suma de las filas será la misma que la suma de las columnas).
5. Si tiene pocas o ninguna calificación en todos los ámbitos, su organización está tomando un hundirse o nadar enfoque de la incorporación.

Qué aspecto tiene el progreso

Cuando las empresas comienzan a integrar a sus ejecutivos de manera más eficaz, a menudo es porque se ven obligadas a hacerlo por una combinación de factores externos e internos. Considere este ejemplo:

Durante los últimos siete años, una empresa de bienes de consumo que opera en Europa, Asia y África ha intensificado deliberadamente sus esfuerzos de integración, pasando del nivel 1 al nivel 2 o 3 en la mayoría de las áreas. Durante muchos años antes de la crisis financiera de 2008, la alta dirección definió y fomentó una cultura que priorizaba el desarrollo del talento interno. La empresa utilizó el trabajo interfuncional para reforzar las capacidades de las personas y así poder ascender a los líderes desde dentro. En consecuencia, la mayoría de los ejecutivos que pasaron a ser directores generales habían desarrollado sus carreras en la empresa. Dada la diversidad de los mercados en los que operaban (tanto en economías desarrolladas como en desarrollo) y el enfoque de la organización basado en el consenso para la toma de decisiones, los directores de recursos humanos y de línea habían visto la necesidad de una orientación básica. La base había sido aclimatar a los ejecutivos recién nombrados compartiendo información sobre las empresas locales e identificando a las principales partes interesadas, incluidos los miembros del equipo, para que los líderes pudieran programar reuniones al principio (nivel 1).

Pero tras la crisis de 2008, la alta dirección adoptó un nuevo modelo operativo que implicaba una organización mucho más matricial. Al reconocer la necesidad de nuevas capacidades para funcionar de forma eficaz, la empresa rediseñó sus programas de talento. Al mismo tiempo, el CEO y el equipo ejecutivo decidieron que tenían que hacer rápidamente una serie de contrataciones externas estratégicas para contratar a directores generales con las habilidades necesarias.

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Pronto quedó claro lo difícil que era para los forasteros entender al instante cuándo estaban facultados para tomar decisiones a nivel local y cuándo era importante llegar a un consenso con la oficina central. Así que la empresa comenzó a dar asesoramiento sobre la toma de decisiones y la gestión de las partes interesadas y pidió a los directores de línea que desempeñaran un papel activo en este esfuerzo. Cuando el CEO contrató a un subordinado directo ajeno a la empresa (lo que todavía era relativamente raro), invirtió una cantidad significativa en el apoyo a la integración de ese ejecutivo y retó a otros miembros del equipo sénior a mejorar sus expectativas en esta área. Trabajó en estrecha colaboración con el nuevo líder y un tercero para identificar los posibles problemas y abordarlos abiertamente.

Las experiencias diseñadas a medida permitirán al líder asimilarse más rápidamente.

Sin duda, ese fue un hito fundamental: el apoyo a ciertas tareas de transición alcanzó el nivel 2 como resultado del impulso desde arriba. Se animó a más líderes nuevos a organizar talleres de equipo desde el principio y se les informó sobre las prioridades y limitaciones de las partes interesadas en la organización matricial. Pero los esfuerzos seguían variando bastante en toda la empresa y los resultados fueron dispares. Algunas nuevas contrataciones externas tuvieron mucho éxito, pero otras no, a pesar de que habían hecho movimientos efectivos en otros lugares.

En respuesta a esa llamada de atención, Recursos Humanos y la alta dirección examinaron las dificultades a las que se enfrentaban los nuevos empleados, en particular los desafíos del nuevo mercado, y decidieron adoptar de manera mucho más amplia las mejores prácticas que el CEO había establecido. Ofrecieron un completo apoyo de integración a los nuevos directores generales, incluidos los que se transferían internamente de un mercado a otro. También revisaron casos individuales exitosos (en los que los comentarios de 360 grados indicaban que el ejecutivo había alcanzado la plena eficacia en la mitad del tiempo habitual) para ver cómo se habían mitigado los riesgos y desafíos de la integración. El apoyo sistemático era una inversión, pero la amortización fue prácticamente inmediata. Así que la empresa reforzó aún más sus programas internos, con la incorporación de entrenadores expertos de fuera.

En conjunto, estos programas abordan las cinco tareas de transición de la empresa. La intensidad del apoyo se ajusta en cada área al nivel 2 o 3, según las necesidades del ejecutivo en cuestión. Cada nuevo líder recibe ayuda para desarrollar un plan de aprendizaje individual y organizar un taller en equipo durante las primeras cuatro u ocho semanas, y recibe información confidencial sobre las partes interesadas específicas y los posibles aspectos desafiantes de la cultura empresarial.

Hoy en día, el apoyo a la integración es una práctica habitual en la organización. Con la ayuda de Recursos Humanos, el comité ejecutivo determina qué nivel de apoyo se debe ofrecer en cada caso. Cada dos meses, el comité revisa una media de 30 casos, examina los informes sobre el progreso de los líderes (basándose en las opiniones de los entrenadores y otros observadores) e identifica las medidas a tomar.

Estos esfuerzos se han adoptado internamente; tanto los nuevos líderes como los aspirantes pueden ver claramente su valor, al igual que las personas que trabajan con los ejecutivos y confían en ellos. Y las partes interesadas entienden las funciones que deben desempeñar en la transición de los nuevos líderes. A pesar de la continua presión sobre los presupuestos, la alta dirección considera que el apoyo a la integración es una inversión necesaria en el desarrollo del talento que produce resultados tangibles, tanto para la empresa como para los ejecutivos individuales.

Aunque los beneficios del apoyo a la integración están claros en esta empresa y en otras que hemos estudiado, estos casos de éxito son muy raros. Quizás se deba a que las organizaciones se centran tanto en conseguir los líderes adecuados para los puestos clave que pasan por alto la necesidad de ayudarlas en sus transiciones o no reservan los recursos necesarios. Pero al tratar la integración como algo fundamental para su estrategia de talento, pueden aprovechar el potencial de los líderes con mayor rapidez y cosechar los frutos mucho antes.