Al límite: entrevista con George Conrades de Akamai

Akamai es una palabra hawaiana que significa inteligente y guay a la vez. Parece un nombre adecuado para Akamai Technologies, la empresa de Cambridge, Massachusetts, que está transformando el funcionamiento de Internet. ¿Inteligente? El producto principal de la empresa es un conjunto de algoritmos matemáticos formulados por un grupo de profesores y estudiantes de posgrado del MIT. ¿Genial? La empresa atrae a inversores, empleados y clientes como un imán sobrealimentado. Parece que todo el mundo quiere estar «akamaizado».

Pero, ¿durará? ¿Afrontará la empresa los desafíos de un crecimiento explosivo? ¿Mantendrá su ventaja tecnológica? ¿Conservará su talento? ¿Cumplirá las vertiginosas expectativas de los inversores?

En gran medida, las respuestas a esas preguntas dependen del desempeño de George Conrades, presidente y CEO de Akamai. Aunque su aspecto juvenil y su energía desmienten sus años, Conrades es un veterano en el negocio de la tecnología. Pasó las tres primeras décadas de su carrera en IBM, dirigiendo sus negocios en EE. UU. y Asia-Pacífico y dirigiendo dos grupos de fabricación y desarrollo. En 1994, fue nombrado CEO de BBN Corporation y ayudó a convertir la aburrida casa de investigación en un proveedor líder de servicios de Internet. Cuando GTE compró BBN en 1997, Conrades supervisó la creación de GTE Internetworking. Al año siguiente, se unió a la firma de capital riesgo Polaris Venture Partners, donde, como socio de riesgo, asesoró gerencialmente a varias empresas emergentes financiadas por Polaris. Uno de ellos era Akamai. Conrades se incorporó al consejo de administración de Akamai en noviembre de 1998 y, en abril de 1999, fue nombrado presidente y director ejecutivo de la empresa.

En esta entrevista, realizada en la nueva sede de Akamai, cerca del campus del MIT, Conrades describe el modelo de negocio del «círculo virtuoso» de la empresa y la cultura desenfrenada e intelectualmente combativa que lo sustenta. Explica cómo Akamai forja asociaciones a la velocidad de Internet y cómo organiza y motiva a sus empleados para mantener esas relaciones. Habla de su propio papel como catalizador de ideas, árbitro de los debates internos, voz de la experiencia y, lo que es más importante, absorbedor de la incertidumbre. Un mensaje sale alto y claro: la nueva economía exige un líder que sea experto en tecnología, democrático, abierto, comprometido y que no tema absolutamente ningún riesgo.

Cuando Akamai salió a bolsa el año pasado, sus acciones subieron más de 450% el primer día de operaciones y su valor de mercado pronto superó$ 20 mil millones. ¿Por qué cree que los inversores están tan entusiasmados con la empresa?

Creo que a los inversores les entusiasman nuestras acciones porque los clientes están entusiasmados con nuestro servicio. Nuestros clientes son operadores de sitios web: proporcionan el contenido que es la esencia de Internet. Estas organizaciones viven o mueren gracias a su capacidad de entregar ese contenido de forma rápida y fiable al usuario final. Ya sea que el contenido sea una imagen, una transmisión de vídeo o una transacción comercial, los internautas quieren que sea rápido. Si tienen que esperar aunque sea unos segundos para que se cargue un sitio o se realice una transacción, es probable que se vayan y, una vez que se vayan, puede que no regresen nunca. Peor aún, un sitio con un rendimiento deficiente puede erosionar la marca de una empresa, ya sea una puntocom centrada en la Web o una empresa establecida que utilice la Web como un nuevo canal.

A medida que Internet se congestiona cada vez más y sus usuarios están más alejados, a los proveedores de contenido les resulta mucho más difícil mantener el rendimiento de sus sitios. Si el servidor web de una empresa está en Nueva York y su cliente está en Los Ángeles (o en Perth (Australia), hacer llegar el contenido a ese cliente de forma rápida y fiable puede resultar todo un desafío, especialmente en momentos de intensa demanda. Ahí es donde entra Akamai. Al permitir a las empresas almacenar su contenido más cerca del cliente y entregarlo por la ruta menos congestionada en un momento dado, nuestra tecnología ofrece una enorme ventaja. Creo que en eso se centran los inversores.

A medida que vaya creando una red de servidores en todo el mundo, ¿ampliará sus servicios más allá de la entrega de contenido?

Ya lo estamos haciendo. Los sitios web no ofrecen solo contenido estático. También ofrecen una amplia gama de funciones interactivas, desde la búsqueda hasta la creación de perfiles de usuario y el procesamiento de pedidos. No es inusual que un sitio incorpore 50 o 60 funciones diferentes. La mayoría de las empresas alojan todas las funciones en sus propios servidores, pero eso es caro, ineficiente e inflexible. Para nosotros tiene mucho más sentido alojar las funciones en nuestra red de servidores y permitir que nuestros clientes las utilicen según sea necesario. Vemos nuestra tecnología como una plataforma para todo tipo de aplicaciones de terceros.

Deje que le dé un ejemplo. Podemos incorporar a nuestra red la posibilidad de determinar con precisión la forma en que un usuario se conecta a Internet, un software que diga: «Oh, es una conexión DSL» o «Oh, es un teléfono móvil». Y luego podemos añadir otro conjunto de funciones que adapten el contenido a la forma en que el usuario se conecta. Si el usuario tiene una conexión de alta velocidad, ofrecemos contenido enriquecido, como transmisiones de vídeo. Si se trata de una conexión de baja velocidad, entregamos una versión básica del mismo contenido. Si es un teléfono móvil, le entregamos una versión que cabe en la pantalla del teléfono móvil. Así que Akamai no solo se dedica a acelerar la entrega, sino que también nos dedicamos a mejorar el contenido, sea cual sea su forma.

Tampoco son solo los sitios los que se benefician. El hecho de que las funciones residan en nuestra red también es muy atractivo para las empresas de software que ofrecen esas funciones. Nos pueden utilizar como canal de distribución para llegar a los operadores del sitio. Recibimos un flujo constante de consultas de los proveedores de funciones y estamos estableciendo asociaciones con muchos de ellos. El suministro de funciones y aplicaciones será una parte importante de nuestro negocio.

Tiene una tecnología distintiva y un conjunto de servicios que claramente atraen a los operadores del sitio. ¿Cuál es el modelo de negocio que lo une todo?

Pensamos en nuestro modelo de negocio como un círculo virtuoso que tiene tres componentes. La primera es nuestra tecnología. El segundo es nuestro cliente, los proveedores de contenido. En tercer lugar están nuestros socios de red, los ISP que alojan nuestros servidores. La tecnología atrae a los proveedores de contenido porque mejora la experiencia que pueden ofrecer a los usuarios finales. A medida que atraemos a más clientes, nuestros servidores contienen cada vez más del contenido más popular de la Web. Eso hace que nuestros servidores sean atractivos para los ISP, por dos razones: al alojar nuestros servidores, pueden entregar el contenido más rápido a sus propios clientes y ahorran en costes de tránsito, ya que el contenido recorre distancias mucho más cortas. Y, por último, a medida que nuestros servidores se incorporan a más redes, nuestra tecnología se hace más atractiva para los proveedores de contenido, ya que podemos entregar su contenido a los usuarios aún más rápido.

Ese es el círculo virtuoso: una tecnología mejor atrae más contenido. Más contenido atrae a más cadenas. Más redes significan mejor tecnología. Y damos una vuelta.

Ahora, para cumplir con ese modelo de negocio, para que el círculo virtuoso siga girando, necesitamos hacer crecer nuestro negocio rápidamente. Necesitamos un despliegue ubicuo de nuestros servidores y del contenido y las funciones que contienen. Ese es nuestro enfoque estratégico clave en este momento. Llevamos menos de dos años siendo empresa, pero a principios de este año ya prestábamos servicio a más de 225 proveedores de contenido, de Yahoo! al Nasdaq a Martha Stewart Living. Y estamos trabajando día y noche para apuntar más. Tenemos más de 2000 servidores en más de 100 redes en más de 40 países y estamos ampliando nuestra presencia lo más rápido que podemos. La velocidad y la escala lo son todo.

¿Qué se siente moverse tan rápido?

Sabe, conduzco motocicletas por vías cerradas, ese es mi pasatiempo, así que soy una persona a la que le encanta la velocidad. Para mí, el ritmo de Akamai, y del negocio de Internet en general, es vertiginoso. Estoy pasando el mejor momento de mi vida. Pero no creo que sea para todo el mundo. Cuando se inscriba en una empresa como esta, más le vale concentrarse totalmente en el trabajo. Más vale que aporte una energía enorme. Más vale que traiga muy buenos reflejos. Y más vale que esté preparado para llevarlo al límite de vez en cuando. Es extremadamente intenso. Por suerte para mí, mis cinco hijos han crecido y mi esposa me apoya, porque realmente es un trabajo de 24 horas. Nunca se detiene.

¿Cómo ve su papel como CEO en un entorno así?

Aquí soy el de barba gris. La mayoría de nuestros empleados son jóvenes (de entre 20 y 30 años), así que yo soy el residente de 60 años. Tengo la experiencia, la reputación y los contactos que he acumulado a lo largo de 39 años de carrera empresarial, y toda la organización puede recurrir a esos recursos.

Sin embargo, más específicamente, diría que desempeño tres funciones, todas las cuales apoyan la ejecución de nuestro modelo de negocio. La primera es asegurarnos de que nos centramos en nuestros asuntos, de no distraernos. La segunda es la coordinación, es decir, asegurarnos de que nuestra dirección y nuestra organización se mantengan lo más planas posible y que todos sigan comunicándose. Y la tercera función es absorber la incertidumbre, ser la persona que, tras discusiones exhaustivas y abiertas, lleve al grupo a tomar una decisión.

«Absorber la incertidumbre» es una frase intrigante. ¿Puede explicar un poco más lo que quiere decir con eso?

Operamos en un entorno, Internet, en el que hay una enorme incertidumbre. No puede estar seguro de lo que va a pasar mañana, no importa el año que viene. El peligro es que la incertidumbre lleve a la parálisis. Puede dedicar tanto tiempo a tratar de concretar todas las posibilidades y riesgos, que nunca llega a tomar medidas. Y si eso ocurre, si se queda indeciso, morirá. Porque en el mundo de Internet, si usted no toma medidas, alguien más lo hará.

Soy el tipo de la organización que absorbe la incertidumbre. Yo soy quien dice: «Vale, ya hemos hablado bastante de esto. Hagámoslo y veamos qué pasa». Al asumir el riesgo, libero a la organización para que actúe.

Bien, absorber la incertidumbre no significa resolver la incertidumbre. La incertidumbre siempre está ahí y siempre estará. Lo entendemos; de hecho, está integrado en la forma en que gestionamos el negocio. Todos los lunes, todo el equipo directivo se reúne y discutimos sobre los principales desafíos a los que nos enfrentamos. Una persona lanza una idea y el resto de nosotros la lanzamos: ¿Cuáles son las suposiciones en las que se basa esa idea? ¿Cuál es la lógica? ¿Cuáles son las implicaciones? Somos despiadados intelectualmente y todos apreciamos esa crueldad. En realidad, es la piedra angular de nuestra cultura. Puede rastrearlo, creo, hasta el MIT, de donde provienen los fundadores de Akamai y muchos de nuestros empleados. Es ese espíritu de investigación académica, de utilizar la discusión como una forma de acercarse a la verdad. Nunca dejamos que se vuelva personal. Siempre es constructivo, con el objetivo de dividir una pregunta para que podamos estar lo más seguros posible de tomar la mejor decisión.

Mi función es ser el árbitro en esas discusiones. Participo activamente en ellas, pero también soy el tipo que da un paso atrás de la lucha, sintetiza todo lo que se ha dicho y se asegura de que la discusión avance y no en círculo. Podría ir a la pizarra blanca, por ejemplo, para captar las ideas clave y obligar a la gente a centrarse en ellas. También soy el tipo que dice: «Basta». Cuando quede claro que hemos profundizado todo lo que teníamos que hacer, detengo el debate y finalizamos la decisión. Tengo cuidado de no desempeñar nunca ese papel de una manera autoritaria y de arriba hacia abajo. Hay mucha gente muy, muy inteligente en esta empresa, con un coeficiente intelectual mucho más alto que el mío. Lo último que querría hacer es callarlos. Nuestro poder intelectual es, en muchos sentidos, nuestro mayor activo. Pero todo el mundo necesita un árbitro; todo el mundo necesita un jefe.

El alto grado de incertidumbre debe dificultar la planificación a largo plazo.

Nuestro plazo es de 90 días. Eso es todo. Es la previsión más larga que hacemos. Al principio de cada trimestre, los altos directivos se comprometen con lo que sus equipos lograrán durante los próximos tres meses. Anuncian lo que van a hacer y detallan el apoyo que necesitarán de otras unidades de la organización para lograr sus objetivos. Los directores de esas otras unidades tienen que revisar sus propios planes para asegurarse de que pueden prestar el apoyo solicitado. Hay muchas idas y venidas, porque a veces un entrenador se opone a otro. Él dirá: «De ninguna manera puedo lograr mis propios objetivos y también brindarle el apoyo que necesita. Simplemente no tengo los recursos». Resolver esos conflictos nos obliga a pensar detenidamente en nuestras prioridades en toda la organización y a separar lo esencial de lo no esencial. Es un sistema de planificación interactivo en tiempo real. Para cuando termine la reunión, todos tendrán claro lo que se espera de ellos y cómo encajan los distintos esfuerzos de los equipos.

En nuestras reuniones semanales, revisamos estos compromisos para ver cómo nos va. Luego, al final del trimestre, volvemos a reunirnos y evaluamos qué tan bien hemos cumplido cada compromiso. Usamos una escala de tres puntos: rojo, amarillo y verde. Verde, lo logramos. Amarillo, estamos progresando, pero aún no hemos terminado. Red, no lo hicimos, ya sea porque todo cambió o porque simplemente no lo hicimos. Es un proceso abierto y honesto, y requiere una dura autocrítica. Es un desafío difícil en muchos sentidos (cuando alguien empieza a ponerse muchos rojos, no hay dónde esconderse), pero es esencial para nuestra cultura. Sin ese tipo de evaluación concreta, comunitaria y franca, no podríamos avanzar tan rápido como tenemos que hacerlo.

Todo el proceso es tremendamente energizante, por cierto. Realmente hace que la gente se esfuerce a sí misma y a sus equipos. A principios del último trimestre de 1999, Earl Galleher, que dirige nuestro grupo de ventas y soporte, se puso de pie y dijo que su equipo tendría 200 nuevos clientes antes de fin de año. Fue un gol muy agresivo, pero se comprometió con él y todos lo apoyamos. Para animarlo, una de las otras personas importantes de aquí —no lo avergonzaré diciendo su nombre— dijo que bailaría delante de nosotros con una falda de hierba si Earl daba en el blanco. Bueno, al final del año, estaba bailando. Porque el equipo de Earl no solo marcó la portería, sino que la superó. Han traído 227 clientes.

¿Ha mirado hacia el futuro y ha pensado en cómo mantendrá ese tipo de comunicación abierta a medida que Akamai crezca?

Hablamos de ello todo el tiempo. A veces le pregunto al equipo: «¿Quiere quedar con menos frecuencia? ¿Quiere dejar de cumplir los compromisos de 90 días? ¿Quiere separar la empresa y dejar que cada unidad funcione más por sí sola?» Y las respuestas salen altas y claras: «No, no, no». Hemos podido mantener esta forma de trabajar, ya que hemos pasado de ser una operación de 40 personas a una operación de 400 personas en los últimos meses. ¿Podremos mantenerlos cuando tengamos 1000 años? No lo sé, pero puedo decirle una cosa: aquí todo el mundo se compromete con la comunicación abierta. El dar y recibir es increíblemente valioso para garantizar que hacemos cosas inteligentes y las hacemos rápido. Además, es muy divertido.

Qué hace Akamai

Los orígenes de Akamai Technologies se remontan a 1995, cuando un equipo de matemáticos del MIT, dirigido por el profesor Tom Leighton y el estudiante de posgrado Danny Lewin,

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Me gustaría preguntarle acerca de la asociación, una habilidad que es fundamental para el éxito empresarial en una economía interconectada. Está claro que su capacidad para forjar asociaciones rápidamente (con operadores de sitios, redes y proveedores de funciones) es esencial para su modelo de negocio. ¿Cómo ha podido crear asociaciones tan rápido?

En primer lugar, tiene que generar expectación. Si quiere tener alguna posibilidad de atraer a una masa crítica de clientes y otros socios en el espacio de Internet, tiene que crear su marca rápidamente. Y lo hicimos. ¿Sabe por qué salimos a bolsa tan pronto? La razón principal no era para conseguir dinero, era para llamar la atención. La oleada de interés y publicidad que supuso la OPI nos dio un enorme impulso en el marketing, y lo hemos aprovechado con una publicidad y unas RR.PP. agresivas. Cuando registramos a un nuevo cliente clave, por ejemplo, publicamos un anuncio sepulcral en el Wall Street Journal. Anunciamos: «Lycos está akamaizado» o «AdForce está akamaizado». La gente ve esos anuncios y dice: «Guau. Akamai crece. Están recibiendo el contenido más popular. Tengo que hablar con ellos».

¿Sabe por qué salimos a bolsa tan pronto? La razón principal no era para conseguir dinero, era para llamar la atención.

Cuando captemos su atención, tendremos que venderlos por el precio que Akamai puede ofrecer. En nuestro departamento de ventas y servicio, contamos con todo un grupo de personas que trabajan individualmente con los proveedores de contenido para asegurarse de que podemos ofrecer los servicios que se adapten a sus necesidades particulares. En nuestro departamento de relaciones con la red, tenemos personas que se centran en forjar asociaciones con los ISP. En nuestra unidad de desarrollo empresarial, tenemos personas que trabajan con los proveedores de funciones. Todos estos grupos tienen una misión muy simple y clara: salir y conseguir tantos socios como pueda.

Aunque las diferentes unidades organizativas son responsables de los diferentes tipos de socios, gestionamos toda la información y las comunicaciones de los socios a través de una base de datos central. Una de las cosas más encantadoras de ser una empresa en fase inicial es que no se ve agobiado por un montón de sistemas de información fragmentados que crean muchos límites dentro de su organización. Nos dimos el lujo de una hoja en blanco y eso nos permitió configurar un sistema de información único que proporcionara a todos información en tiempo real sobre el estado de una relación y sobre todas las comunicaciones que se han realizado, desde los correos electrónicos hasta el seguimiento de los problemas. Esa base de datos nos permite centrarnos externamente en los socios, en lugar de centrarnos internamente en las batallas territoriales y todo lo demás.

Cuando un cliente acepta permitirle almacenar y entregar su contenido, le confía la esencia de su negocio en línea, que en muchos casos es todo su negocio. ¿Cómo puede, como tercero, generar ese tipo de confianza en las empresas, especialmente en las que están acostumbradas a controlar su propio contenido?

Se requieren varias capacidades para hacer frente a ese desafío y nos hemos organizado en torno a esas capacidades. La primera son los conocimientos técnicos. Todos los que tienen contacto con un cliente, especialmente en las primeras etapas de una relación, tienen que estar cómodos explicando lo que hace nuestra tecnología y cómo puede resolver los problemas del cliente. En la primera reunión con un cliente potencial, nuestros vendedores le explican la tecnología en profundidad. Por lo general, en ese momento, los ojos de los clientes se abren. Reaccionan como yo cuando conocí la tecnología de Akamai por primera vez: «Vaya, qué buena idea. Si eso funciona, fantástico».

Entonces tiene que convencerlos de que sí que funciona. Ahí es donde entra en juego nuestro personal de consultoría técnica. Asignan un equipo de integración a cada cliente y el trabajo del equipo consiste en comprender en profundidad los requisitos técnicos del cliente y, luego, adaptar nuestros servicios a los mismos. Una de las cosas que hacen y que es esencial para ganarse la confianza es mostrarle al cliente cómo funcionan las cosas durante una prueba. Dirán: «Subamos sus cosas a la red y, luego, supervisemos lo que pasa». Utilizamos empresas de medición independientes para demostrar que su contenido se entrega de forma más rápida y fiable con la tecnología de Akamai. Y comparamos el rendimiento con el que habrían conseguido si hubieran utilizado una tecnología de la competencia. Hacemos puntos de referencia abiertos todo el tiempo. Nos encanta.

Por lo tanto, el rendimiento de la tecnología en sí, demostrado en condiciones del mundo real, genera confianza. Entonces, el desafío pasa a ser mantener esa confianza, y ahí es donde entran dos grupos de personas: nuestro personal de administración de cuentas y nuestro personal de atención al cliente. La dirección de cuentas es responsable de la relación comercial. Son las personas que le dicen a un nuevo cliente: «Somos a quienes puede llamar las 24 horas del día, los 7 días de la semana. ¿Tiene algún problema con la facturación? ¿Tiene una nueva solicitud? Estaremos aquí y trabajaremos con usted en ello. Haremos lo que haya que hacer».

El personal de atención al cliente es responsable de resolver cualquier problema técnico. Atienden las llamadas del día a día cuando un cliente tiene alguna pregunta o necesita ayuda.

Hay dos cosas que son distintivas en la forma en que gestionamos la atención al cliente. La primera es que, aunque la atención al cliente reside en nuestra unidad de ventas y soporte, está estrechamente vinculada a nuestra unidad de investigación y desarrollo. De hecho, solemos hacer que el personal de I+D pase por el servicio de atención al cliente. Eso genera dos grandes beneficios. Aporta profundos conocimientos técnicos a la atención al cliente, lo que nos permite responder a las preguntas de nuestros clientes de forma rápida y segura. Y expone a nuestro personal de I+D directamente a los clientes, de modo que pueden aprovechar esos conocimientos de los clientes para perfeccionar nuestra tecnología.

El segundo aspecto distintivo de nuestro servicio de atención al cliente es que tratamos cada llamada como una prioridad alta. La mayoría de los centros de llamadas de clientes utilizan una forma de clasificación, un proceso de escalamiento. Llega una llamada y la responde un empleado de nivel bastante bajo con una experiencia mínima. Si se trata de una pregunta sencilla, tal vez ese empleado pueda responderla. Si es más complicado, la persona que llama pasa a un segundo nivel con un empleado que tiene un nivel de conocimiento un poco superior. Si esa persona no puede responder a la pregunta, la persona que llama pasa al nivel más alto, donde finalmente puede hablar con un verdadero experto.

Ese tipo de sistema de servicio al cliente puede tener sentido si su objetivo es minimizar los costes. Al fin y al cabo, es mucho más barato contratar a un novato que a un experto. Pero desde el punto de vista del cliente, solo hace que sea más difícil y lleve más tiempo obtener la información que necesita. Tiene que esperar a que le llamen o tiene que hacer otra llamada cuando se dé cuenta de que la información que ha recibido es incorrecta o insuficiente.

Estudiamos la forma convencional de gestionar las consultas de los clientes e inmediatamente dijimos: «De ninguna manera». Tenemos que mantener la confianza y tenemos que construir nuestra marca, y en el espacio de Internet, no se hace haciendo que el cliente espere una respuesta. En Internet, un problema técnico es un problema empresarial. Así que todos los miembros de nuestra unidad de atención al cliente son expertos y todos comparten un objetivo simple: responder a todas las preguntas de la primera llamada o del primer correo electrónico. Punto. No importa si la pregunta se refiere a algo de nuestra red, del sitio web del cliente o de alguna aplicación de terceros; es nuestra responsabilidad obtener la respuesta correcta y de obtenerla rápidamente. El mundo ahí fuera es complejo, y lo único que no queremos decir es: «Bueno, ese no es nuestro problema. Nosotros no hacemos eso». Decimos: «Sea lo que sea, lo ayudaremos». De hecho, nos gustan las preguntas que no tienen que ver con nuestra red porque nos ayudan a obtener más información sobre las necesidades y experiencias de los clientes; toda esa información es increíblemente valiosa para nuestros esfuerzos de I+D.

El mundo ahí fuera es complejo y lo único que no queremos decir es: «Bueno, ese no es nuestro problema. Nosotros no hacemos eso». Decimos: «Sea lo que sea, lo ayudaremos».

No puedo decir lo suficiente sobre la atención al cliente, porque realmente son los lugares en los que nos ganamos la confianza de los clientes cada minuto del día. Tenemos gente que solo come, duerme y bebe en el servicio de atención al cliente. Les encanta. Les encanta el desafío de resolver los problemas de los clientes. Y les encanta el aspecto técnico; aprecian los enlaces a la I+D. Sabe, a veces reviso los correos electrónicos que van y vienen entre los clientes y Akamai, y es simplemente increíble. Verá correos electrónicos con una marca horaria de las tres de la mañana que están totalmente dedicados a resolver el problema del cliente. Nunca se detiene.

Y recuerde que todas esas interacciones se capturan en nuestra base de datos y se almacenan en la memoria institucional. Así que la próxima vez que el cliente llame u otro cliente llame con un problema similar, toda la información estará ahí.

Dados los orígenes académicos y científicos de Akamai, ¿fue difícil conseguir que la organización se centrara en el servicio de atención al cliente?

En absoluto. Y debo admitir que fue una especie de sorpresa para mí. Mi formación es en marketing y ventas, así que cuando llegué aquí, supuse que los tecnólogos no se centrarían demasiado en los clientes. Me alegra decir que me equivoqué rotundamente. Del mismo modo que el compromiso con la comunicación se incorporó a la cultura de la empresa desde el principio, también lo fue centrarse intensamente en el cliente. Hace cinco años, cuando Tom Leighton y Danny Lewin desarrollaban los algoritmos fundamentales de nuestra tecnología, una de las primeras cosas que hicieron fue salir a hablar con los grandes proveedores de contenido. Se reunieron con los mejores expertos de Yahoo! y CNN.com, por ejemplo, y dijo: «Tenemos la idea de llevar los servidores a la periferia de Internet, e incluso pensamos que podríamos coordinar esos servidores mediante las matemáticas, sin ningún punto central de control». Y, por supuesto, la reacción inicial fue: «Sí, claro». Así que Tom y Danny dijeron: «Bueno, finja que podemos. ¿Cuál sería su criterio para utilizar ese servicio?» Luego, los proveedores de contenido revisaron sus listas de artículos imprescindibles (tenemos que ver todos los éxitos, tenemos que asegurarnos de que nunca publicamos datos obsoletos, etc.) y esos requisitos estuvieron integrados en la tecnología desde el principio.

A partir de ese momento, Akamai se ha centrado en el cliente. En cada paso del camino, el cliente ha tomado las decisiones. Es una de las grandes sorpresas y grandes alegrías de mi carrera ver que personas tan técnicas se preocupan tanto por los clientes. Quiero decir, ha sido una verdadera bendición para mí como CEO. No tuve que hacer un montón de reingeniería para que todo el mundo entendiera la importancia de los clientes. Ya formaba parte de la cultura.

Ha tenido una larga carrera en los negocios. Como gerente, ha cruzado el abismo de la era industrial a la era de Internet. ¿Le ha parecido un cambio radical?

No lo ha hecho. Probablemente esa no sea la respuesta que buscaba, pero es verdad. El hecho es que siempre me ha gustado estar al límite, donde está la energía y donde están sucediendo cosas nuevas. En los años 50, cuando era adolescente, me gustaba mucho el rock and roll, fundar una banda y todo eso. Ahí es donde estaba la energía y ahí es donde quería estar. Cuando salí de la universidad, a principios de los 60, miré a mi alrededor y vi el negocio de la informática y dije: «Aquí es donde tengo que estar». Así que me uní a IBM y pasé 31 años en medio de la revolución de los ordenadores. Luego, a principios de la década pasada, vi cómo Internet comenzaba a surgir y sabía que iba a triunfar. Así que me uní a BBN, que fue pionera en muchas de las primeras tecnologías de Internet, y pudimos pasar de ser un centro de estudios a ser un actor de Internet de primer nivel. La oportunidad de cambiar la forma en que funciona Internet (de llevar la entrega de contenido y funciones a los límites de la red) fue lo que me trajo aquí.

Para ser honesto, ser CEO de Akamai hoy en día no es muy diferente a estar en una banda de rock and roll hace 50 años. Todavía se trata de correr riesgos, de inventar algo nuevo, de formar parte de un equipo. Sigue siendo el mismo trabajo.