¿Mano vieja o sangre nueva?

Bill MacLeod se sintió aliviado cuando la reunión de la junta por fin terminó. Fue una de las sesiones más duras que podía recordar en sus seis años como CEO de Fusilier Technology. Pero no fue de extrañar, dado el punto principal del orden del día: analizar por qué la empresa había perdido la cuenta de Chase Dynamics.

La empresa de servicios petroleros había sido uno de los clientes más importantes y leales de Fusilier. El acuerdo era enorme: un contrato de 40 millones de dólares para convertir la red de TI de 23 países de Chase en lo último en seguridad y mejorar la comunicación entre empresas.

Elena González, la veterana directora de ventas responsable de la cuenta, no se cubrió precisamente de gloria durante la reunión. Cuando algunos miembros de la junta, encabezados por Ed Zorthian, la interrogaron, se puso cada vez más nerviosa.

Que lo interrogara una leyenda de Silicon Valley como Zorthian, que había fundado no uno sino dos de los gigantes del Valle, Silicon Devices y Deximation, era comprensiblemente intimidante. Y González no estaba acostumbrado a estar en el banquillo. A lo largo de los años, sus equipos de ventas tuvieron un desempeño sobresaliente y constante; nunca antes habían perdido una cuenta importante.

La pérdida de Chase fue un golpe para Fusilier, que tenía su sede en Mountain View, California. Sus ventas se mantuvieron estables durante cinco años. Una de las razones fue la desaceleración general del gasto en TI. Pero había otra razón que preocupaba aún más a MacLeod: la ventaja de rendimiento de la que Fusilier disfrutaba durante mucho tiempo en sus principales categorías de productos se estaba erosionando, lo que la obligaba a competir cada vez más en precio.

El momento tampoco era el mejor para González, reflexionó MacLeod. Fue la principal candidata interna para suceder a Mark Hartley como vicepresidente de ventas.

González, una mujer imponente con un rostro cálido y redondo, defendió al equipo de ventas responsable de la cuenta de Chase, pero Zorthian no se lo creyó. «Elena, no entiendo cómo pudo haber ocurrido esto, dado que debemos haber tenido una relación más sólida con Chase que con Network Protect», dijo, refiriéndose al competidor que había conseguido el contrato.

«Lo hicimos», dijo González. «Sé que Paul Holmes, el CIO de Chase, piensa muy bien de nosotros. Pero Chase no dejó esto en manos de Paul y su equipo en IT».

«¿Qué quiere decir?» Preguntó Zorthian, mirándola fijamente. Era un hombre bajito y corpulento con una corona calva y una barba gris muy corta.

«Bueno, tengo entendido que la gente de marketing y finanzas se esforzó por elegir Network Protect», dijo. Explicó que Marketing pidió intervenir porque estaba reformando su sistema de gestión de las relaciones con los clientes. Y Finance estaba actualizando sus sistemas de informes para cumplir con los requisitos de Sarbanes-Oxley e integrar los informes financieros de las operaciones de Chase en el extranjero.

«¿No lo vio venir y llegar a la gente de marketing y finanzas de Chase?» preguntó Morgan Kingley, un capitalista de riesgo que había ayudado a lanzar Fusilier a mediados de la década de 1980.

«Por supuesto», dijo González a la defensiva, apartando un mechón de su pelo castaño oscuro. «Incluso contratamos consultores de nuestra nueva unidad de servicios profesionales y dos empresas de software externas con experiencia en aplicaciones de CRM y SOX para abordar los problemas de Chase. Nuestra propuesta a Chase fue una de las más ambiciosas que hemos hecho en la historia para vender soluciones en lugar del rendimiento de los productos».

«Entonces, ¿qué pasó?» intervino Joan Creeley, una profesora de ingeniería de Caltech que había sido miembro de la junta durante muchos años.

«Dos cosas, supongo», respondió González. «Por lo que me contó Paul Holmes, Network Protect hizo un mejor trabajo al reunir sus capacidades y las de sus socios comerciales en las soluciones propuestas. También se esforzaron por participar mucho más en los proyectos de CRM y financiación. Francamente, ahora me doy cuenta de que deberíamos haber cortejado a los vicepresidentes de marketing y finanzas mucho más que nosotros».

«Entonces, ¿por qué diablos no lo hizo?» Zorthian empujó.

«Como comprenderá, no nos sentíamos cómodos dando un final a Paul. Se ha portado muy bien con nosotros a lo largo de los años».

Zorthian masajeó el puente de su característica nariz de carlino, pero no dijo nada más durante el resto de la Inquisición, que duró 30 minutos. MacLeod se dio cuenta de que tenía mucho más en mente. Así que el CEO no se sorprendió dos días después cuando Zorthian lo llamó y lo invitó a salir a correr por Shoreline Park esa noche. Acordaron reunirse en el aparcamiento de Boat House a las 18:00.

Acelerar el cambio

Corrieron unas tres millas y se tomaron un descanso en un lugar con vistas a las marismas saladas. A MacLeod le encantaba el parque a esa hora del día, cuando el sol de la tarde ponía el cielo de un naranja rosado y garcetas e ibis rozaban el agua en busca de peces.

Durante unos minutos, mientras recuperaban el aliento, observaron los pájaros en silencio. Se sentían cómodos el uno con el otro a pesar de que apenas se parecían. Zorthian, un genio creativo cuyo diseño de productos y su conocimiento del marketing habían transformado la industria de la electrónica de consumo, tenía una personalidad extravagante. A los 62 años, estaba en su cuarto matrimonio y tuvo seis hijos.

Ex infante de marina, MacLeod tenía 52 años y, con su complexión larguirucha, parecía aún más joven. Todavía estaba casado con su novia de la universidad; tenían una hija y un hijo y estaban contentos. Los fundadores de Fusilier, Mike Balestra y Bill Hermann, lo contrataron como vicepresidente de finanzas y COO de facto a principios de la década de 1990, cuando las ventas de la empresa comenzaban a despegar. Balestra y Hermann sabían que necesitaban a alguien que inyectara rigor financiero y de procesos a su joven organización de ingenieros innovadores. En ese momento, MacLeod era el presidente de una división de Venerable Technologies, una empresa pionera en Silicon Valley.

MacLeod organizó Fusilier en centros de pérdidas y ganancias, cada uno centrado en una categoría de productos importante. La cultura de responsabilidad y disciplina que había inculcado posicionó a la empresa para aprovechar el auge de la tecnología y acumular una década de crecimiento sólido y rentable. La empresa se había convertido en líder del sector y ahora tenía casi 6 000 millones de dólares en ventas y 10 000 empleados.

Aunque MacLeod sabía que mucha gente en el Valle pensaba que Zorthian era un egoísta detestable, apreciaba la mente estelar de Ed y sus consejos sin adornos. Habían consolidado su relación hace seis años, cuando MacLeod guió a Fusilier en su OPI. Balestra y Hermann habían cobrado dinero y se habían ido, y MacLeod había pasado a ser CEO. Zorthian y él habían empezado sus ocasionales carreras juntos durante la OPI.

Uno de los búhos madrileños marrones y blancos por los que Shoreline Park era famoso se abalanzó entre la hierba del pantano a pocos metros de los dos hombres, persiguiendo a alguna presa. Limpiándose el sudor de la cara con el borde de su camiseta gris, Zorthian se puso manos a la obra.

«Entonces, ¿cuál es la situación para reemplazar a Mark Hartley?» preguntó.

MacLeod no se sorprendió del todo cuando, hace tres meses, Hartley le informó de su decisión de jubilarse en cuanto la empresa pudiera sustituirlo. Hartley tenía solo 56 años. Su lucha contra el cáncer de próstata hace dos años fue la razón principal, explicó. Había hecho que su esposa y él se reconsideraran las cosas. Aunque Hartley no lo había dicho, MacLeod sospechaba que la nueva estrategia —competir sobre la base de vender soluciones en lugar de productos de calidad— también era un factor. Hartley se mostró cortésmente escéptico ante el enfoque de soluciones. Tal vez la verdadera razón de las ventas fijas de la empresa, había sugerido Hartley, era que las divisiones de productos habían perdido su ventaja y había que reorganizarlas.

Zorthian le recordó a MacLeod que ambos habían visto la partida de Hartley como una oportunidad para acelerar la implementación de la nueva estrategia. «Bill, he aprendido a lo largo de los años que cuanto más tiempo tarde en morder la bala, mayor será la resistencia de su organización».

«Cuanto más tiempo tarde en morder la bala, mayor será la resistencia de su organización».

«Tal vez hemos subestimado la magnitud de los cambios necesarios», respondió MacLeod. «Y el hecho es que la mayoría de nuestros clientes siguen siendo directores de TI que compran productos individuales para las necesidades de infraestructura. Siempre me recuerda que el mono inteligente de la jungla competitiva nunca suelta una rama hasta que coge la siguiente».

«Sí», reconoció Zorthian, poniéndose de pie para reanudar la huida. «Pero si el mono no se mueve lo suficientemente rápido, la primera rama podría romperse mientras aún esté aferrado a ella».

Nueva estrategia, nuevos requisitos

Durante los primeros años de la crisis tecnológica, Fusilier preservó sus márgenes de beneficio reduciendo los costes mediante la reingeniería de su cadena de suministro, centrando sus presupuestos de I+D y ampliando su línea de productos. Cuando hace unos dos años se hizo evidente que la empresa había agotado estas oportunidades, el consejo animó al equipo ejecutivo a replantearse a fondo la forma en que la empresa podría lograr un crecimiento rentable.

El resultado fue la estrategia de soluciones integradas, anunciada en Fusilier con bombo y platillo hace 18 meses. Era un alejamiento radical del enfoque tradicional de rendimiento del producto. Pidió que Fusilier agrupara su propia consultoría, hardware y software personalizado, así como productos de otros proveedores, para satisfacer las necesidades particulares de los usuarios en áreas como el marketing, las ventas, las finanzas y los recursos humanos.

El departamento de estudios de mercado de Fusilier descubrió que un número importante de los principales clientes de la empresa estaban dispuestos a pagar una prima a un proveedor que pudiera ofrecer ofertas tan personalizadas a sus operaciones en todo el mundo. Una consultora confirmó esa conclusión, pero advirtió que Fusilier se enfrentaba a dos desafíos principales: entablar relaciones con los ejecutivos más allá del departamento de TI y lograr que las dispares unidades de productos y servicios de Fusilier trabajaran sin problemas entre sí y con la fuerza de ventas.

Con una excepción, Fusilier seguía organizado en gran medida en los centros de pérdidas y ganancias que MacLeod había creado en sus primeros días en la empresa. Había tres divisiones principales: productos para centros de datos, que suministraba componentes para servidores y sitios web corporativos; productos de red, cuya oferta era esencial para la seguridad de los datos y la mejora de las comunicaciones en las ubicaciones geográficas de los clientes; y Servicios, que tradicionalmente consistía en servicios de mantenimiento y reparación.

La excepción fue Professional Services, una nueva unidad de consultoría cuya misión era impulsar el enfoque de ventas centrado en las soluciones con un puñado de clientes globales clave. Para dotarlo de personal, Fusilier había trasladado a 60 personas de las divisiones y había contratado a 40 más de fuera de la empresa. Se esperaba que estos consultores conocieran a fondo cómo las aplicaciones de los productos de Fusilier se relacionaban con los problemas empresariales y que trabajaran en estrecha colaboración con la fuerza de ventas y las unidades de productos antes y después de la venta.

Sin embargo, Sales seguiría siendo el dueño de la relación con el cliente. Tendría la responsabilidad total de diseñar y vender estas nuevas soluciones personalizadas y de reunir los mejores productos y personas de Fusilier, dondequiera que residan.

La consultora había detallado los cambios sustanciales que serían necesarios para que el departamento de ventas desempeñara esta función. Tradicionalmente, la compensación de un vendedor se basaba en gran medida en sus resultados individuales. En el nuevo mundo, el sistema de compensación tendría que recompensar a los «equipos de soluciones». Habría que rediseñar la compensación de los directores de cuentas para recompensarlos por organizar este esfuerzo de equipo y por entablar relaciones más allá de los departamentos de TI de los clientes. También habría que tener en cuenta un ciclo de ventas más largo en la ecuación.

Además, Fusilier tendría que volver a examinar la formación y los procesos de despliegue de la fuerza de ventas. Históricamente, la formación en ventas se centraba en las características del producto y en las ventajas de rentabilidad: no sobre los problemas empresariales a los que se enfrentan los clientes. El mercado interior había determinado el despliegue de la fuerza de ventas: los directores de producto habían competido ferozmente por la atención de los vendedores y los vendedores habían tendido a especializarse a lo largo de los años. En el nuevo mundo, los vendedores tenían que entender, promocionar y seleccionar entre toda la cartera de productos y servicios que ofrecían Fusilier y sus socios comerciales.

MacLeod esperaba que los Servicios Profesionales y una división de ventas transformada sirvieran de vanguardia para la nueva estrategia. Sin embargo, en los últimos 12 meses, ha habido señales preocupantes. Trabajando con Recursos Humanos, Hartley había nombrado un grupo de trabajo para diseñar un plan para revisar los incentivos y la formación, pero había avanzado poco en la ejecución del plan propuesto. Los servicios profesionales seguían sin cumplir con las expectativas. Su líder, Liz McGowan, había empezado a quejarse con regularidad de la falta de apoyo por parte de las unidades de productos y servicios y de gran parte de la división de ventas.

«No saben realmente lo que hacemos», le dijo a MacLeod. «Se resisten a cambiar los precios o las funciones para una oferta específica. Y demasiados miembros de la fuerza de ventas nos ven como sus competidores». De hecho, una encuesta realizada por Recursos Humanos reveló que muchos miembros del departamento de ventas estaban resentidos con los consultores y aun así no entendían su función.

La excepción más notable fue el personal de González, que parecía estar intentando genuinamente cambiar su forma de hacer negocios y había conseguido algunos éxitos en la venta de soluciones. «Es por el liderazgo de Elena», dijo McGowan. «Los ha convencido de que la nueva estrategia es la única manera de volver a la senda del crecimiento y de que, al final, todos saldrán adelante».

Evaluación de los riesgos

De vuelta al aparcamiento después de la carrera, MacLeod le transmitió toda esta información a Zorthian. «¿Cuál es su posición con los candidatos que presentaron los reclutadores ejecutivos?» Preguntó Zorthian cuando el sol comenzó a asomarse por el horizonte.

«Los hemos reducido a una sola persona: Jon Shapiro de MegaLeap Technologies», dijo MacLeod. «Lo que más me gusta de él es su experiencia trabajando más allá de los límites de la organización. También parece tener una mente analítica magnífica. Tiene un MBA de Stanford y, para alguien de unos treinta años, ha ocupado diversos puestos interesantes en varias empresas de tecnología. Pasó algunos años en marketing y, luego, realizó fusiones y adquisiciones estratégicas, incluida la integración posterior a la fusión para BD Technologies. Lleva cuatro años dirigiendo las ventas internacionales en MegaLeap y, a pesar de la caída del sector, las ha convertido en una potencia en Europa».

«Parece un ganador», dijo Zorthian. «¿Así que se inclina por él?»

«No exactamente. Me preocupa cómo encajaría. Es descarado. Nunca ha trabajado en nuestro negocio, así que no conoce nuestros productos. Ha saltado bastante. Y Fusilier no es un lugar fácil para los forasteros. Contratar a Shapiro puede ser un riesgo demasiado grande».

«El mayor riesgo es la inercia», respondió Zorthian. «¿De verdad cree que Elena tiene lo necesario para liderar el cambio?»

Un motor y una coctelera

Diez días antes, MacLeod y Peter Spokes, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Fusilier, habían entrevistado conjuntamente a Shapiro en la oficina del director ejecutivo, cuando decidieron que era el mejor de los tres finalistas externos. Les llamó la atención la pasión con la que Shapiro defendió el enfoque de soluciones.

«Francamente, sin él, está muerto», les dijo. «Su negocio es la mercantilización. A las empresas ya no les importan los terabytes y los gigaflops. Quieren saber cómo les va a ayudar a superar a la competencia, satisfacer a Wall Street y cumplir con todos los requisitos de la SEC. Quieren que conozca sus necesidades empresariales y que les ayude a reducir sus departamentos de TI».

Luego, Shapiro lo interrogó ellos sobre su modelo de negocio, organización, relaciones con los clientes y personas. Fue contundente al decirles que estaba decepcionado por su progreso. «Parece que necesita a alguien que pueda cambiar las cosas. Supongo que por eso mira hacia afuera», dijo.

MacLeod sintió que se le enrojecía la cara, pero Shapiro no captó su lenguaje corporal. «Heredé una situación similar en MegaLeap», dijo Shapiro. «Nuestros grandes clientes multinacionales exigían soluciones a sus problemas empresariales y una mayor coordinación por parte de nuestras unidades de ventas y productos. Pero las unidades simplemente no pudieron responder. Así que limpié la casa. Sustituí a todos nuestros directores de ventas excepto a uno y cambié las reglas del juego para la fuerza de ventas. En mis dos primeros años como director de ventas internacionales, la rotación de los vendedores fue de casi un 30% anual. Sí, no era un lugar feliz, pero los resultados hablan por sí solos.

«Maquiavelo tenía razón», añadió. «Cuando un príncipe necesita hacer un gran cambio, debe hacerlo rápido, antes de que las fuerzas de la resistencia puedan unirse para detenerlo».

Hubo un momento de silencio incómodo.

«MegaLeap es mucho más pequeño que nosotros y aquí tenemos gente muy buena», dijo MacLeod con calma. «¿No cree que necesitaría algo de tiempo para familiarizarse con el lugar antes de presentar Maquiavelo? Y usted no estaría el príncipe aquí. Las unidades de producto no le rendirían cuentas».

«¿No cree que necesitaría algo de tiempo para familiarizarse con el lugar antes de presentar Maquiavelo? Y usted no estaría el príncipe aquí.»

«Por supuesto», dijo Shapiro. «Eso solo significa que la venta interna forma parte del trabajo».

Una superestrella local

MacLeod y Spokes hablaron sobre González y Shapiro durante un almuerzo en el Cascabel de la calle Castro. MacLeod había contratado a Spokes en su antigua empresa, Venerable Technologies, poco después de la OPI de Fusilier y valoraba mucho sus puntos de vista.

Mientras un camarero molida pimienta fresca sobre su guiso de pescado, Spokes dijo: «Shapiro sin duda cambiaría las cosas. Explicó la razón y los requisitos de la estrategia de soluciones integradas mejor que ninguno de nosotros. Pero, ¿cómo podemos no darle la oportunidad a Elena? Se lo ha ganado».

González, que tenía 40 años, se incorporó a Fusilier a principios de la década de 1990 en los servicios técnicos. Se mudó de Phoenix, donde había trabajado para una empresa de servicios informáticos tras graduarse en la Universidad Estatal de Arizona. Una persona con los pies en la tierra, había pasado a Ventas y rápidamente la ascendieron a gerente. Las victorias de sus equipos se habían convertido en leyendas. La mayoría de las veces, ella personalmente había marcado la diferencia al cerrar operaciones cruciales. Modesta y modesta, nunca se llevó la gloria para sí misma. No es de extrañar que su gente la adorara. Dicho esto, sabían que no aceptaba excusas a la hora de cumplir con las cifras trimestrales.

«Podemos ayudarla a hacer las cosas que Mark ha evitado, como renovar la compensación y la formación», dijo Spokes. «Y no olvidemos que algunos de nuestros clientes más importantes son sus relaciones».

«Pero prácticamente todas esas relaciones son con los directores de TI», señaló MacLeod. «Además, está la cuestión de si Elena puede tomar las decisiones difíciles que hay que tomar. No todos los miembros de la fuerza de ventas pueden llegar a la tierra prometida. Lo mismo ocurre con los clientes: a menos que seamos inteligentes a la hora de segmentar y dirigirnos a los clientes adecuados para este enfoque de soluciones, los costes de venta, generales y administrativos nos acabarán con la vida. Elena es una buena administradora, pero ¿es estratega?»

«Elena es una buena administradora, pero ¿es estratega?»

«Simplemente no lo sé», admitió Spokes.

«Yo tampoco», suspiró MacLeod, lanzando otro mejillón.

¿Qué debe hacer Bill MacLeod para que Fusilier vuelva a la senda del crecimiento?

Alston Gardner ( alston_gardner@kenan-flagler.unc.edu ) fue el CEO de OnTarget, una firma de consultoría y formación en ventas adquirida por Siebel Systems en 2000. Antes de fundar OnTarget en 1989, Gardner trabajó 12 años en ventas y gestión de ventas de alta tecnología. Actualmente enseña ventas en el programa de MBA de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.

Si Elena González o Jon Shapiro son las personas adecuadas para ser vicepresidentes de ventas no es la pregunta que el CEO y el consejo de administración de Fusilier deberían hacerse. Primero deben abordar problemas más fundamentales con sus mercados, estrategia y liderazgo.

Bill MacLeod y el consejo de administración han caído en una trampa común para las empresas de tecnología: reaccionan ante la maduración del mercado y la creciente presión sobre los precios concluyendo que necesitan añadir más valor a sus productos mediante la venta de soluciones. Pero en un mercado que está madurando, no todos los clientes quieren o necesitan soluciones.

El primer paso que debe dar Fusilier es realizar un análisis de sus mercados. La empresa necesita segmentar a los clientes según cómo y qué quieren comprar y, luego, realinear sus canales de venta en consecuencia.

Sí, es posible que algunos clientes deseen un proveedor que pueda integrar sus propios productos y servicios y los de otros para crear una solución empresarial que se pueda implementar en todo el mundo. Para atender a esos clientes, Fusilier necesita una fuerza de ventas orientada a las soluciones que esté estrechamente alineada con la organización de consultoría.

Sin embargo, sospecho que muchos de los clientes de Fusilier son no interesado en comprar soluciones. En los mercados en proceso de maduración, los clientes son muy inteligentes a la hora de crear sus propias soluciones. No necesitan una fuerza de ventas con valor añadido. En cambio, quieren comprar productos de forma más barata y sencilla. Para estos clientes, Fusilier necesita reducir los costes del proceso de venta y facilitarles la compra de sus productos mediante Internet, la televenta o los canales indirectos, como revendedores y distribuidores con valor añadido.

Para liderar el esfuerzo por segmentar sus mercados y rediseñar sus canales de venta, yo contrataría a alguien con experiencia en la creación de varios canales en un mercado en proceso de maduración. Debería ser vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing y estar a la par con las divisiones de productos, si no más.

No creo que ni González ni Shapiro tengan las cualificaciones para diseñar y ejecutar una estrategia multicanal. Probablemente haya un lugar para González en la nueva organización de ventas: dirigir el grupo de ventas orientado a los valores o soluciones. Es buena en el modelo de venta directa y sabe cómo dirigir una organización de venta directa.

No creo que ni González ni Shapiro tengan las cualificaciones para diseñar y ejecutar una estrategia multicanal.

No veo sitio para Shapiro. No cabe duda de que cambiaría las cosas, pero ahuyentaría a la gente buena y podría arruinar la organización en el proceso. Además, no pudo pasar la primera entrevista sin ofender a MacLeod. ¿Cómo va a liderar un cambio estratégico fundamental si no puede trabajar eficazmente con el CEO?

Además de analizar el mercado, segmentar a los clientes y replantearse la estrategia, MacLeod y su equipo ejecutivo tienen que hacer un trabajo mucho mejor a la hora de liderar el esfuerzo de cambio que hasta la fecha. Sea testigo de la resistencia interna al grupo de consultoría y de la falta de cooperación de las divisiones de productos. El cambio organizacional comienza cuando los líderes ejecutivos crean una razón de peso para cambiar y la comunican sin descanso. Sin una razón de peso, las organizaciones se resisten al cambio. MacLeod y su equipo aún no han vendido la nueva estrategia a su propia gente.

Igual de importante es que MacLeod debe considerar la posibilidad de renovar la estructura de energía para vender soluciones al segmento de clientes con valor añadido. Las divisiones de productos no han ofrecido flexibilidad de precios a las personas que intentan vender soluciones. Eso no es algo que la organización de ventas vaya a arreglar por sí sola.

Si MacLeod no entiende mejor sus mercados, fija la estrategia y lidera el cambio con fuerza, no importará a quién elija para que sea el próximo vicepresidente de ventas. Los competidores con costes más bajos superarán a Fusilier en la gama baja del mercado y los competidores mejor organizados que puedan ensamblar soluciones más rápido lo superarán en la gama alta. No solo el vicepresidente de ventas quebrará, sino que también lo hará la empresa.

Steve Kerr ( steve.kerr@gs.com ) es director gerente y director de aprendizaje de Goldman Sachs en Nueva York y miembro del consejo de administración de la Harvard Business School Publishing de Boston. Antes de unirse a Goldman Sachs en 2001, fue director de aprendizaje y director de desarrollo de liderazgo en General Electric y fue responsable del centro de desarrollo de liderazgo de GE en Crotonville.

El hecho de que Fusilier no haya realineado sus sistemas de incentivos y programas de formación con su nueva estrategia no es poca parte de lo que está sucediendo aquí. Si se necesitan nuevas habilidades, funciones y actitudes, tiene que modificar esos sistemas y programas desde el principio, no 18 meses después de que se anuncie la estrategia. No es de extrañar que haya habido grandes problemas: falta de apoyo a los servicios profesionales, gente de las divisiones que se niega a cambiar los precios, unidades que compiten en lugar de cooperar y confusión sobre las funciones.

No puede culpar a González por el hecho de que el nuevo sistema no funcione cuando ni siquiera se han tomado las medidas básicas para que el sistema funcione, tal como se expone en el estudio de la consultora. Por esta razón, no le echaría en su contra la pérdida del acuerdo con Chase Dynamics. No me queda claro que ella y su equipo deberían haber sabido, al intentar conseguir el trato, que necesitaban para cortejar a la gente de marketing y finanzas más que ellos.

Hay varias razones para darle a González la oportunidad de dirigir las ventas. Es la personificación de un gran líder. Sus equipos de ventas siempre han sido sobresalientes y sus ofertas son legendarias. Su gente le gusta, pero no porque sea una proxenetista o una complaciente; les ha exigido una actuación y la ha conseguido. A pesar de que no se han creado las recompensas y la formación adecuadas, su equipo ha tenido algunos éxitos en la venta de soluciones, y supongo que estos éxitos se deben a su estilo personal. También parece ser miembro de un grupo minoritario; esa es otra característica atractiva.

Shapiro no es el tipo de gerente que querría en mi tienda. Dejando de lado las preferencias personales, sería prematuro ir con alguien como él. Shapiro no conoce la industria. Además, está claro que, de ser contratado, recurriría a su fórmula del éxito: utilizaría la excusa de que los ingresos se han mantenido estables durante cinco años para despedir gente y estaría orgulloso de ello. Hasta que no limpie los sistemas de incentivos y la formación, no podrá saber si la gente está a la altura del trabajo. En este momento, lo que se necesita no es una mano dura. Necesita paciencia.

Shapiro no es el tipo de gerente que querría en mi tienda. Dejando de lado las preferencias personales, sería prematuro ir con alguien como él.

Shapiro podría ser alguien a quien contrataría si decidiera que necesita un cambio, si hubiera tomado todas las medidas organizativas correctas y, después de 18 meses, siguiera avanzando poco. Eso podría indicar que la empresa tiene a las personas equivocadas y necesita limpiar la casa.

Tampoco estoy convencido de que la experiencia de Shapiro en la venta de soluciones integradas sea motivo para considerarlo seriamente en este momento, porque no estoy convencido de que la decisión de Fusi-lier de adoptar la estrategia de soluciones integradas sea la correcta. Cuando adoptó la nueva estrategia, las ventas se habían mantenido estables durante tres o cuatro años. En ese momento, la empresa no cabe duda de que tenía que hacer algo. Pero no hay pruebas de que la empresa tenga una competencia distintiva en la venta de soluciones integradas, en la venta de sistemas en lugar de productos. El hecho de que el departamento de estudios de mercado de Fusilier y los consultores externos hayan identificado la oportunidad no significa que sea adecuada para la empresa. Para citar a Jack Welch: «Si no tiene una ventaja competitiva, no compita». Instalar los programas de formación e incentivos adecuados por sí solo no proporcionará una ventaja competitiva.

No olvidemos que MacLeod convirtió a Fusilier en el punto de referencia del sector al desarrollar y vender productos de calidad superior. Como mínimo, la empresa debería reafirmar que ha tomado la decisión estratégica correcta. Tal vez elegir entre la antigua estrategia de productos y la nueva estrategia de soluciones no sea una decisión de lo uno o lo otro. O tal vez haya más de un punto óptimo.

Randall D. Kelley ( rkelley@spencerstuart.com) es socio en la oficina de Dallas de la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart. Ex socio de McKinsey & Company, dirige el consultorio de servicios profesionales de Spencer Stuart para Norteamérica.

¡La decisión clave que debe tomar MacLeod es dónde quiere retirarse una vez que la junta lo despida! Digo esto por varias razones:

Ha tolerado a un vicepresidente de ventas que se ha mostrado «cortésmente escéptico» ante la nueva estrategia de crecimiento de la empresa basada en soluciones. Está recibiendo una serie de indicios no tan sutiles de su junta directiva de que no está contenta y quiere que acelere la implementación de la nueva estrategia. No participó personalmente en un esfuerzo infructuoso por conseguir un «enorme» acuerdo con uno de los principales clientes de la empresa. Y ahora parece nervioso y reacio a presentar a un candidato que, según la junta, podría ser parte de la solución.

En mi opinión, MacLeod debe decidir inmediatamente si está realmente comprometido con la nueva estrategia de crecimiento y los cambios organizativos necesarios. Cualquier programa de cambio exitoso comienza con la conciencia de la necesidad del cambio y la voluntad de actuar. Tengo la impresión de que MacLeod aún no lo ha hecho del todo y es probable que esté expresando algunas dudas y reservas que, en efecto, están congelando a la organización. Si esto continúa, puede que pronto reciba más del «consejo sin adornos» de Zorthian: hacerse a un lado.

MacLeod necesita saber exactamente cuáles son las expectativas de la junta en cuanto al crecimiento de los ingresos, la rentabilidad y los plazos. Es importante que sepa cuánto camino le queda para implementar la estrategia y qué es lo que la junta considerará un éxito. Además, necesita un plan claro y convincente para comunicar los argumentos de negocio a favor de la nueva estrategia en toda la empresa y para ganarse a los empleados veteranos cuyo apoyo será fundamental.

Dado el ciclo de ventas más largo y las complejidades organizativas necesarias para ofrecer soluciones integradas, es dudoso que la empresa pueda darse el lujo de abandonar por completo su enfoque de venta tradicional basado en los productos. Lo más probable es que Fusilier necesite las ventas de la empresa tradicional para generar flujo de caja y ayudar a financiar la nueva estrategia de soluciones.

Esto significa que MacLeod no tendrá que elegir entre González y Shapiro. Necesitará las dos. La empresa debería mantener una organización de venta de productos y servicios para atender a los clientes tradicionales que son relativamente sensibles a los precios y que siguen viendo la TI como una mercancía. González parece la persona adecuada para dirigir esto, en gran parte debido a su sólido apoyo interno y a su larga relación con los clientes.

MacLeod no tendrá que elegir entre González y Shapiro. Necesitará las dos.

Al mismo tiempo, la empresa debería crear una organización empresarial de ventas y servicios (compuesta principalmente por personas de la nueva organización de servicios profesionales) para centrarse en los clientes que son menos sensibles a los precios y valoran las soluciones para los usuarios finales. Shapiro parece el líder adecuado para este grupo, suponiendo que pueda convencer a MacLeod de que comprende perfectamente las complejidades organizativas y los desafíos de liderazgo inherentes a una empresa mucho más grande que su empresa actual.

Para minimizar los riesgos de implementación para la empresa, MacLeod tiene que asegurarse absolutamente de que ambos candidatos aceptan este nuevo modelo organizativo y pueden trabajar juntos de forma complementaria y colaborativa. Ahora, durante el proceso de entrevista, es el momento adecuado para que resuelva cualquier duda o reserva que puedan tener Gonzales y Shapiro.

Ahora también es el momento perfecto para que MacLeod asigne a cada candidato una tarea en la que detalle sus objetivos y planes de acción propuestos para los primeros 90 días en sus nuevos puestos. Estos documentos podrían aportar información y recomendaciones valiosas y garantizar que todos los miembros del nuevo equipo directivo avancen en la misma dirección. Además, los documentos podrían garantizar a la junta directiva que MacLeod está avanzando de forma agresiva con una estrategia de crecimiento bien pensada, un nuevo modelo organizativo y el equipo de liderazgo adecuado.

Andrea L. Dixon ( andrea.dixon@uc.edu) es profesor asociado de marketing e investigador en la Universidad de Cincinnati. Es miembro del equipo de autores de educadores de ventas que produjo Liderazgo estratégico en ventas: ideas innovadoras para mejorar los resultados (Texere, 2005).

La principal prioridad de MacLeod es perfeccionar la nueva estrategia y entender perfectamente lo que necesitará su organización para vender y ofrecer soluciones integradas. Solo después de tomar estas medidas podrá identificar a la mejor persona para suceder a Mark Hartley.

A MacLeod le preocupa que un gran número de clientes actuales no estén buscando soluciones integradas. Zorthian, el franco director del consejo de administración, considera urgente la plena implementación de la estrategia de soluciones integradas. Sus diferencias de puntos de vista deben superarse con datos. ¿Cuál es el potencial de ingresos y beneficios de cada segmento? ¿Exactamente, qué amenaza representa la competencia de precios? ¿Hay formas de que Fusilier recupere su posición tradicional como proveedor de productos con una clara ventaja de rentabilidad?

Una vez que MacLeod y su equipo confirmen que la estrategia de soluciones integradas es la correcta, el siguiente paso es entender exactamente por qué la organización tiene tantos problemas para implementarla. Un buen punto de partida es con una exhaustiva «autopsia sin culpa» de la pérdida del acuerdo con Chase Dynamics. El equipo sénior debería analizar las funciones de todos las unidades, no solo las ventas. Por ejemplo, ¿qué papel desempeñaron exactamente los Servicios Profesionales en la campaña de Chase? ¿Cómo podrían haber trabajado juntos los servicios profesionales y de ventas de manera más eficaz? Parece que Hartley y MacLeod no participaron en el terreno de juego. ¿Podrían haber ayudado a ganarse a los altos ejecutivos de Chase? ¿Tenía Network Protect habilidades y conocimientos específicos de los que carecía Fusilier y que podrían haber influido en el resultado?

Esta autopsia proporcionará información valiosa sobre los desafíos y obstáculos específicos que impiden la ejecución de la estrategia. Ayudará a Fusilier a continuar con la tarea de rediseñar los sistemas de compensación, la formación y la estructura organizativa.

Solo después de que Fusilier haya perfeccionado la estrategia y haya aclarado las tácticas y los recursos necesarios para implementarla, MacLeod pasará a la tarea de elegir un nuevo jefe de ventas. Solo entonces podrá conocer las habilidades previas, el estilo de liderazgo y la trayectoria.

Si MacLeod decide que sí necesita un agente de cambio, soy escéptico de que Shapiro sea la persona adecuada para el puesto. Llevará tiempo implementar una nueva y ambiciosa estrategia, y parece que Shapiro busca constantemente su próxima gran oportunidad. Luego está la cuestión de si MacLeod y Shapiro comparten los mismos valores. MacLeod se preocupa por las personas y no las ve como productos básicos. Es difícil imaginarse cómo podría trabajar eficazmente con un despiadado limpiador de casas como Shapiro, que parece que generaría más conflictos que cooperación.

Si MacLeod decide que no es necesaria una reorganización radical de la organización de ventas, González es una opción menos arriesgada para reemplazar a Hartley. Ha demostrado su compromiso con Fusilier y tiene una trayectoria comprobada. Tiene el respeto de la organización de ventas y el conocimiento y las relaciones con las demás áreas de la empresa que Shapiro no posee. Construye puentes y sabe cómo crear equipos. Todas estas cualidades ayudarán a implementar la estrategia de soluciones integradas.

La persona que debería liderar los cambios organizativos no es el nuevo director de ventas. Es Bill MacLeod.

Pero la persona que debería liderar los cambios organizativos no es el nuevo director de ventas. Es Bill MacLeod. Al fin y al cabo, la nueva estrategia es una estrategia empresarial, no una estrategia de ventas. MacLeod tiene que demostrar un liderazgo más fuerte que hasta la fecha a la hora de hacer participar a toda la empresa en el programa de cambios. La tarea del CEO es inculcar un sentido de urgencia en la organización y fomentar y exigir la cooperación de los directivos en ese esfuerzo.