Petróleo y agua

Michael Brighton se sintió como si lo hubieran abofeteado. Su espalda se puso rígida en la fría silla de cuero cuando Sir John Callaghan, el temperamental presidente de la Royal Biscuit Company, con sede en Londres, blandió airadamente el memorándum. «¡No hay pruebas de que ustedes dos hayan colaborado en este plan de desarrollo del liderazgo!» gritó, mirando fijamente a Brighton mientras su homólogo alemán, Dieter Wallach, miraba fijamente a la mesa de conferencias.

«Esto es una vergüenza», dijo Callaghan. «Ha tenido más de tres meses para elaborar un programa coherente, no una mezcla de artículos extraídos de presentaciones de recursos humanos exageradas». Tiró la nota sobre la mesa de un portazo.

Las puertas de cristal de la sala de conferencias se sacudieron levemente. Anthony Miles, director de marketing de Royal Biscuit, oyó la conmoción al pasar por el pasillo. Levantó las cejas y aceleró sus pasos.

Callaghan, un multimillonario que se hizo a sí mismo y que no sufría a los tontos con gusto, era famoso por sus demostraciones de temperamento. Pero Brighton nunca había sido el blanco de la furia de su jefe, a pesar de haber sido director de recursos humanos de Callaghan durante más de cinco años. Brighton se inclinó a culpar a su homólogo alemán, de Edeling GmbH, que alguna vez fue competidor y ahora socio de fusiones, por la falta de progreso. Aun así, mantuvo la boca cerrada. «Si Dieter no fuera tan estricto con el proceso, habríamos avanzado mucho», pensó sombríamente.

Para algunos observadores externos, la rabieta de Callaghan habría parecido el resultado inevitable de una unión demasiado ambiciosa de dos firmas orgullosas. El 30 de enero, acompañado por el CEO de Edeling, Heinz Burkhardt, Callaghan acudió con orgullo ante las abarrotadas salas de conferencias de Londres y Fráncfort para anunciar la fusión. Por una parte del acuerdo estaba Royal Biscuit, una potencia empresarial que, sin ayuda de nadie, había transformado el negocio británico de aperitivos en tan solo diez años. Por otro lado, estaba Edeling, con sede en Múnich, una empresa de modelos familiar con 120 años de antigüedad y una muy querida marca alemana. La nueva empresa, Royal Edeling, combinaría amistosamente las organizaciones británica y alemana y crearía la segunda mayor empresa de alimentos de consumo del mundo. Sería una «fusión de iguales», proclamaron los altos ejecutivos y un gran ejemplo de unión europea.

Callaghan sería el CEO de la nueva firma, con sede en Londres, y Burkhardt pasaría a ser presidente no ejecutivo del consejo de supervisión. Las acciones de la compañía cotizarían a cotización tanto en Londres como en Fráncfort. Según la legislación alemana, la nueva organización estaría gobernada por un consejo de administración que vigilara las operaciones y por un consejo de supervisión que supervisaría la gestión y representaría a todas las partes interesadas.

Sobre el papel, al menos, el trato tenía mucho sentido. Pero la fusión estaba resultando más difícil de lo que los líderes de cualquiera de las dos compañías habían imaginado, y ya era mayo. La planificación de la integración estaba muy retrasada y antes del 1 de junio se habían prometido a los accionistas los detalles de la nueva estructura organizativa, incluido un calendario preciso. En lo que respecta a Callaghan, las dificultades que tenían Brighton y Wallach para fusionar los programas de desarrollo del liderazgo de las dos firmas rayaban en lo ridículo. Tenía peces más importantes que freír. La prensa no fue ni cooperativa ni paciente. Los gobiernos británico y alemán aún no habían aprobado la fusión. Y el veredicto final de los inversores no era nada seguro. Lo último a lo que quería enfrentarse era a una discusión entre dos tenientes de recursos humanos.

Para el CEO, las dificultades que estaban teniendo Brighton y Wallach para fusionar los programas de liderazgo de las dos firmas rayaban en lo ridículo.

«Se supone que ustedes dos son parte de la solución, no parte del problema», espetó Callaghan. «Más allá del hecho de que el éxito de la nueva empresa depende de su éxito en la formación de directivos excelentes, usted lidera un esfuerzo que tiene una enorme importancia simbólica. Nuestros directivos de alto potencial tienen que darse cuenta de que, de ahora en adelante, tenemos una sola opinión en cuanto a lo que se necesita para salir adelante en esta organización. Y ese avance será una cuestión de méritos comprobados, no de política».

«Pero señor», comenzó Brighton débilmente.

«¡Sin peros!» Gritó Callaghan. «Tiene una semana para volver con un programa que demuestre que es mejor que las iniciativas que cualquiera de nuestras empresas tenía antes. Y no se moleste en presentar nada menos, o…» Dejó la amenaza en el aire y salió abruptamente de la habitación.

Al salir, Wallach fue el primero en romper el sombrío silencio. «Si algo hemos aprendido de esto, Michael», dijo con lo que a Brighton le pareció un aire santurrón, «es que tendremos que basarnos en algunas perspectivas adicionales, más allá de la nuestra, para elaborar el plan».

«¿No lo oyó?» Brighton respondió a la defensiva. «Ya lo percibe como una cena para perros. Y en cualquier caso, no tenemos más tiempo para recopilar opiniones y hacer malabares con los calendarios, como usted sigue insistiendo. Sir John tiene razón. El consenso llegará después hemos diseñado un programa de primera clase».

«No cabe duda de que tiene razón al exigir un plan de mayor calidad», respondió Wallach. «Pero no veo cómo podemos idear eso en el vacío». Miró su reloj. «Tengo que coger un avión de vuelta a Múnich en dos horas. ¿Podemos vernos en mi oficina pasado mañana, preferiblemente a primera hora de la mañana?»

«Sí, por supuesto, pero comprenda que ya hemos tenido tres reuniones. Se acaba el tiempo. Debemos tomar algunas decisiones y rápido. Si tan solo pudiéramos ponernos de acuerdo en algunos de los componentes principales, entonces yo podría rápidamente…»

«Tenemos un proverbio en Alemania», interrumpió Wallach. «’¿De qué sirve correr si no está en la carretera correcta?’»

«En Inglaterra, tenemos un dicho propio. ‘Cualquier puerto en caso de tormenta’».

¿Por qué no pueden ser como nosotros?

De regreso a su oficina, Brighton se detuvo para prepararse té en la cocina de la zona de recepción. Momentos después, entró Anthony Miles.

«¿Vio esto?» preguntó al ejecutivo de marketing y le mostró un recorte de prensa.

Brighton se puso las gafas de leer y echó un vistazo al artículo. Decía:

La incipiente fusión de Royal Biscuit con el fabricante de galletas alemán Edeling es una de las más importantes de la historia de la industria alimentaria. Sin embargo, a pesar de las garantías de los altos ejecutivos corporativos, los trabajadores británicos no están impresionados. Según algunos empleados, que hablaron bajo condición de permanecer en el anonimato, existe una creciente preocupación por la pérdida de puestos de trabajo y los cambios que puedan amenazar la dura cultura de la empresa. Algunos autodenominados «Royal Biscuit Men» expresaron particularmente sus sentimientos antialemanes.

Brighton suspiró y se quitó las gafas. «Lo sé. De hecho, hablé con uno de esos tipos hace poco». Rápidamente resumió lo que había oído de Andrew McCabe, un ingeniero de control de calidad de Royal Biscuit y un empleado afable, confiable y productivo. McCabe, de cuarenta y nueve años y padre de dos hijas adolescentes, nunca había ido a la universidad, pero había ascendido rápidamente a un puesto de supervisor. «Al parecer, a Andrew le preocupa que lo despidan en favor de lo que él llama ‘un come-salchichas», dijo Brighton.

«Ya sabe, el mismo tipo de cosas están saliendo del otro lado», observó Miles, citando artículos que sus vendedores habían visto en la prensa alemana. En una, los empleados de Edeling estaban preocupados por si esos tipos descarados de Royal Biscuit respetarían la orgullosa historia de Edeling. En otro, un columnista financiero destacó en gran medida el hecho de que siete de los diez puestos del consejo de administración de la nueva empresa los ocuparían ejecutivos de Royal Biscuit y menos de la mitad de los puestos del consejo de supervisión serían para representantes de los accionistas de Edeling, que habían recibido una modesta prima del 10% por sus acciones. «Los británicos se comerán hasta la última galleta de Edeling», lamentó el periodista.

De vuelta a su escritorio, Brighton revisó las listas que Wallach y él habían intercambiado de directivos de alto potencial en varias divisiones. Sabía que era inevitable que, para cumplir con la intención de «fusión de iguales», las tareas de liderazgo se dividieran entre la gente de las dos firmas de manera más o menos uniforme. Algunas de las personas a las que había visto llegar tan lejos ahora encontrarían a los alemanes sentados de lleno en sus trayectorias profesionales. Aun así, tuvieron más suerte que sus colegas, a los que no se les calificó de personas de alto potencial. Brighton reflexionó amargamente sobre algunos candidatos límite que no habían pasado el corte del todo. Sin duda, tenían más chispa que nadie de la mitad inferior de la lista de Wallach. Decidió que el verdadero desafío que tenía ante sí era diseñar un programa que pudiera rehacer a esos alemanes empedernidos a imagen y semejanza de sus mejores líderes, aunque nunca podría expresárselo a Wallach en esos términos. Mientras tanto, la perspectiva del éxodo de talentos que presenciaría en los próximos dos años —y de la dilución de la cultura por la que había trabajado— era realmente deprimente.

Brighton decidió que el verdadero desafío era diseñar un programa que pudiera rehacer a los alemanes empedernidos a imagen y semejanza de sus mejores directivos.

Llamar a las cosas por su nombre

El miércoles por la noche, Brighton voló a Múnich para otra de sus reuniones cada vez más irritantes con Wallach. Tras aterrizar, se fue a un antiguo hotel en el centro de la ciudad, donde durmió a rabiar en una habitación pequeña y mal ventilada. A la mañana siguiente, tras un desayuno rápido con café fuerte, queso frío y panecillos duros, tomó un taxi. El conductor, de origen incierto, parecía hablar solo dos palabras en inglés: sí y no. Cuando el conductor perdiera la salida de la autopista, Brighton llegó a Edeling con más de diez minutos de retraso. Al correr por el vestíbulo, se imaginó a Wallach tomando nota de su tardanza en un grueso libro de puntos negros.

A diferencia de la ultramoderna oficina central de Royal Biscuit, con sus accesorios de alta tecnología, la sosa sede de Edeling sugería una empresa sensata y decidida a mantener un perfil bajo. En la oficina de Wallach, lo único que había en el impecable escritorio era un buzón. Había dos sillas incómodas para las visitas y varios estampados descoloridos en las paredes.

El inglés trató de ser paciente al subrayarle a Wallach —una vez más— lo que había que lograr. Su mandato, dijo, era diseñar un programa que diera a Royal Edeling una ventaja de liderazgo única y sostenida. Se acercaba la fecha límite del 1 de junio, así que tendrían que preparar al menos una presentación rudimentaria, dijo al alemán. «Así que usted y yo deberíamos tener la entrega al menos resumida antes del final del día», anunció.

Wallach no tendría nada de eso. «Michael, entiendo que hay presión de tiempo. Pero todavía tenemos desacuerdos fundamentales. No se da cuenta de que somos una empresa antigua y que nuestros sistemas y procedimientos actuales son el producto de muchos años de aprendizaje. Y debo recordarle que la forma en que Edeling hace negocios siempre ha tenido mucho éxito».

Wallach continuó explicando —con un detalle que a Brighton le pareció doloroso— cómo Edeling se esforzó por cultivar sus futuras generaciones de líderes, empezando por la contratación. La empresa siempre había tenido mucho cuidado a la hora de seleccionar a las personas incluso para los puestos directivos más subalternos. Los candidatos cualificados tenían que demostrar un alto rendimiento académico en el Gimnasio y la universidad. Tras graduarse, tenían que demostrar su éxito como aprendices, con recomendaciones sobresalientes. Durante sus dos primeros años de servicio, se les exigió que asistieran a cursos de formación gerencial en la universidad interna de Edeling, que, según recordó Wallach a Brighton, se consideraba «el modelo para las muchas universidades corporativas que han surgido desde entonces». Para ser considerados para el ascenso, también se esperaba que los directivos sobresalieran en una variedad de puestos, trabajando con equipos tanto dentro como fuera de sus áreas de especialización. «Yo mismo», señaló Wallach, «empecé como analista de finanzas en Múnich y me trasladaron a asuntos públicos en Nueva York antes de volver a gestionar las prestaciones. Así que verá», resumió, «desarrollar a los mejores talentos es cuestión de identificar a los mejores alumnos y darles la ventaja de una formación experta. El conocimiento —incluso de lo que constituye un buen liderazgo— queda obsoleto tan rápido en este negocio que…»

«Sí, sí, lo entiendo», dijo Brighton secamente, «pero conozco a Callaghan e insistirá en que su programa es demasiado aislado». Señaló que Royal Biscuit había creado líderes dinámicos al centrarse en la diversidad de orígenes y en el «aprendizaje activo» en el campo. «Contratamos a los mejores y más brillantes de las escuelas de negocios en todo el mundo» —hizo hincapié en la palabra— «pero aún más, las personas que contratamos y promocionamos tienen una actitud y un estilo determinados, por así decirlo. Demuestran creatividad y energía empresarial».

En lugar de someterlos a clases formales, explicó Brighton, Royal Biscuit puso a estos jóvenes y prometedores entrenadores al mando de los equipos. Los que surgieron con los equipos más productivos ascendieron rápidamente en las filas. «Al final del día, la capacidad de liderazgo tiene más que ver con la inteligencia emocional, la energía y el ajuste cultural que con cualquier otra cosa, y esos no son rasgos que se puedan inculcar en un entorno formal. Por eso no queremos perder el tiempo poniendo a la gente en un aula; queremos que tengan los pies en el suelo y que corran desde el principio». Y a la luz de los últimos cinco años de crecimiento de dos dígitos de Royal Biscuit, era difícil discutir la sensatez de ese enfoque, añadió Brighton con cierto desafío.

Wallach sacudió la cabeza con frustración. «Michael, está insinuando con creces que Edeling debería abandonar las mejores prácticas que hemos perfeccionado a lo largo de muchos años. ¿Y para qué? ¿Un programa que trata el liderazgo como un arte y, por lo tanto, se resiste a cualquier evaluación objetiva? Vemos el desarrollo del liderazgo como una ciencia. Y para ser honesto», añadió bruscamente, «me costaría apoyar un programa que parece diseñado para enfrentar a sus «mejores y más brillantes» unos contra otros. ¿Qué líder triunfa en última instancia sin aprender a colaborar y a lograr un consenso?»

«Eso lo aprenden porque funciona en la práctica», respondió Brighton. «¿Quiere saber cuál es gran parte del problema? Y quizás no sea tanto su culpa como una tendencia teutónica, pero tiene una visión fundamentalmente pesimista de la naturaleza humana. No confía en que la gente vea lo que es bueno y se incline hacia ello de forma natural. Por eso todo se reduce a un proceso disciplinado para usted y a seguir las medidas prescritas».

Michael Brighton respondió a su homólogo alemán: «Quizás se trate de una tendencia teutónica, pero tiene una visión pesimista de la naturaleza humana».

La expresión severa y sorprendida de Wallach hizo que Brighton se preguntara si había sido demasiado duro. Por otro lado, quizás llamar a las cosas por su nombre era la única manera de empezar a progresar.

Verdades amargas

Brighton tenía sed. El vuelo de última hora de la tarde desde Múnich había sido corto pero turbulento. Le dolía la cabeza y estaba cansado. Tras dejar la maleta en su piso y cambiarse de ropa, se dirigió a su bar favorito en Blackfriars Road. La habitación estaba repleta de conversaciones. Al ver a Anthony Miles en el bar, se acercó sigilosamente al taburete de al lado.

«¿Cómo fue su reunión con Dieter Wallach?» Preguntó Miles, bebiendo su pinta de cerveza amarga.

«Hago todo lo que puedo para trabajar con él. Pero es muy frustrante», suspiró Brighton. «Es terco e increíblemente impulsado por los procesos, y… bueno, simplemente alemán.» Hizo una pausa y vio el ligero giro en la comisura de la boca de su colega. «Sí, lo sé. Estoy estereotipando».

«De hecho, sí», respondió su amigo, «aunque no se puede negar que hay diferencias de estilo entre usted y Dieter».

Brighton pidió una Guinness.

«Disculpe por decir esto», continuó Miles, «pero no está haciendo mucho por sus propias perspectivas de liderazgo si sigue regresando a Callaghan con problemas, especialmente si empieza a creer que provienen de prejuicios de su parte. Piénselo desde su perspectiva. Ha cerrado un acuerdo que es perfectamente sólido desde un punto de vista estratégico. Él ve que su trabajo, y el resto del nuestro, es apoyarlo y hacer que funcione sobre el terreno».

«¡Pero tiene que reconocer que esta integración será fundamentalmente diferente de las demás que hemos conseguido!» Brighton soltó. «Ya es bastante difícil hacer frente a diferentes culturas corporativas, pero ahora tenemos todas las complicaciones adicionales de las diferencias nacionales». Bajó la voz. «Y ya sabe, no es solo Dieter. Sigo escuchando quejas de nuestra gente sobre lo difícil que es tratar con los alemanes. No piensan, actúan, trabajan ni se las arreglan como nosotros. Se toman a sí mismos mucho más en serio».

«Bueno, no va a mover a Callaghan en ese punto. Recuerde lo que dijo: «La gente de la comida es gente de la comida». Miles añadió en voz baja: «Viví en Alemania unos años. ¿Lo sabía?»

«No se nota», dijo Brighton con una sonrisa. Pero estudió el rostro de su amigo. «ESTÁ BIEN. Así que adelante».

«Tenía novia allí», recuerda Miles. «Ingrid. Cuando la conocí, no dejaba de pensar en lo seria que hablaba. ¡Y organizado!» Recordó que en su primera cita, ella lo recibió en un apartamento impecablemente limpio. En la cocina, las tazas, los platos y los vasos estaban expuestos en un aparador moderno, con todo alineado de esa manera.

«Me suena a un típico alemán controlador», observó Brighton.

«Pero no era compulsiva; de hecho, Ingrid era muy adaptable». Miles hizo una pausa. «Y empecé a darme cuenta de las ventajas de tener ese tipo de estructura en torno a todos los detalles de la vida. Puede resultar bastante reconfortante. Creo que puede estar confundiendo eso con ser controlador.

«Es más», continuó Miles, «cuando la conocí mejor, descubrí que tenía un sentido del humor maravilloso e irreverente. De hecho, le encantaba hacerme bromas. Tal vez pensó que yo era el que hablaba demasiado en serio».

Brighton sonrió. «Supongo que todo esto es para decirme que los problemas que tengo con Dieter son en realidad solo cuestión de perspectiva».

«Bueno, no me corresponde a mí decirlo», señaló Miles. «Pero piénselo. Desde que Callaghan asumió el cargo, ha hablado de lo importante que es tener una perspectiva global. Eso es lo que quiere de sus altos directivos. Pero, ¿qué significa? ¿Es solo pensar en qué partes del mundo podemos vender más productos? ¿O se trata más bien de ver las cosas de diferentes maneras?» Miles frunció el ceño durante un momento. «Escuche, usted sabe más de estas cosas que yo. Pero, ¿es algo para lo que puede capacitar a un gerente? ¿Dejar de pensar como un británico o un alemán y empezar a pensar a un nivel superior? Porque si es así, ese es el objetivo que debería perseguir su programa de desarrollo de liderazgo».

Brighton sacó su dinero y estaba listo para pagar. «Todo un discurso», dijo. Puso el dinero en la barra y se encogió de hombros sobre su chaqueta. «Pero tiene razón, estoy seguro. Y es absolutamente cierto lo que ha dicho antes, que Callaghan no va a tolerar que ningún molesto tema cultural se interponga en su gran plan. Agradezco el consejo».

Miles no había hecho ningún movimiento para marcharse, aunque también tenía la copa agotada. Parecía perdido en sus pensamientos. Brighton se aventuró a adivinar: «Entonces, esa chica alemana. Parece que le gustó mucho. ¿Qué pasó?»

Miles empujó su copa hacia adelante y suspiró. «Sí, bueno. Quizás al final demostramos ser muy diferentes. En fin, no funcionó». Saludó un poco y le hizo saber a Brighton que podía seguir sin él.

¿Puede un choque de culturas socavar esta fusión transfronteriza?

Robert F. Bruner ( brunerr@virginia.edu ) se desempeña como profesor distinguido y director ejecutivo del Instituto Batten de la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia en Charlottesville. Su nuevo libro es Fusiones y adquisiciones aplicadas (Wiley, 2004).

De hecho, un choque cultural puede socavar esta fusión. Sea testigo del intento de fusión de Volvo y Renault en 1993, que se canceló en parte por las dudas de que los franceses y los suecos pudieran llevarse bien. La adquisición de Columbia Pictures por parte de Sony en 1989 provocó una amortización de 3.200 millones de dólares en 1994, en gran parte porque los japoneses no lograron entender ni gestionar las aberraciones culturales de Hollywood. Y en 1998, Daimler y Chrysler se impusieron oleadas de choque cultural, algunas de las cuales siguen resonando.

A pesar de la declaración de Thomas Jefferson de que el espíritu del comercio no conoce ningún país, quienes practican el comercio están profundamente moldeados por sus raíces culturales. Ya es bastante difícil que dos firmas nacionales con culturas marcadamente diferentes se combinen. Pero en un contexto transfronterizo, las oportunidades para que los iguales malinterpreten y discrepen se multiplican como la mala hierba. Las diferencias de idioma, costumbres, valores y formación indican que las dos firmas de esta historia no son iguales, una realidad que confirma el dominio de Royal Biscuit en los consejos de administración y supervisión.

Además, la mayoría de las llamadas fusiones de iguales no son iguales en absoluto. La mayoría de las veces, la empresa adquirente encubre la fusión en una falsa amistad diseñada para disfrazar la dolorosa realidad organizativa y económica de los empleados y accionistas de la empresa objetivo. En última instancia, calificar el acuerdo de fusión de iguales simplemente empeora las luchas internas por el poder, ya que aplaza el ajuste de cuentas final sobre quién gobernará.

A pesar de las dificultades inherentes a una fusión transfronteriza, hay un atisbo de esperanza para Royal Edeling, siempre que el CEO, John Callaghan, deje clara la visión de la nueva empresa y atraiga a las partes de ambas partes y dé a sus directivos la autoridad suficiente para ponerla en práctica. Un sello distintivo de una gran fusión es la creación de enfoques empresariales que ninguna de las dos empresas podría haber adoptado por sí sola. Callaghan debería centrar los equipos ejecutivos y los consejos de administración de ambas compañías en desarrollar una nueva visión, un conjunto claro de expectativas, un estilo de funcionamiento sólido y una cultura que se base y respete las tradiciones anglosajona y alemana, pero que supere el nacionalismo.

Un sello distintivo de una gran fusión es la creación de enfoques empresariales que ninguna de las dos empresas podría haber adoptado por sí sola.

Callaghan necesita la ayuda de los directores de recursos humanos Michael Brighton y Dieter Wallach, pero no puede obligarlos a subirse al tren simplemente por decreto. Las rabietas, la intimidación y las amenazas no servirán para crear una cultura más unificada; de hecho, su furia tiene el efecto de dividir aún más a los mandos intermedios y aumentar su timidez. Brighton y Wallach están confundidos, comprensiblemente, y no creen que tengan la autoridad para actuar por sí mismos. A Callaghan le irá mucho mejor con ellos si deja claro que entiende sus miedos y si los desafía a estar a la altura de las circunstancias. Debería cambiar las tornas diciéndoles que quiere que desempeñen un papel directo en la invención del nuevo camino. Necesita expresar la «causa» de Royal Edeling en términos convincentes e incluir a todo el mundo en ella.

Por su parte, Brighton y Wallach deberían darse cuenta de que han tomado el camino de menor resistencia; se han limitado a poner en común las buenas ideas de cada lado sin preguntarse cómo el todo puede ser mayor que la suma de las partes. Tienen que empezar de cero con un plan creativo que sorprenda y deleite a Callaghan. Será necesario liderar desde el centro. Aunque no cuenten con la aceptación de sus superiores, compañeros o subordinados, tienen que ir más allá de la tarea inmediata para alinear, inspirar y orientar a quienes los rodean.

El primer paso hacia el liderazgo es la relación personal. Brighton haría bien en seguir el consejo y el modelo de su amigo Anthony Miles. Debería invitar a Wallach a tomar una cerveza e intentar desarrollar una relación personal con él. Una noche sin charlas en una tienda en la que Michael descubra más sobre quién es realmente Dieter como ser humano podría contribuir en gran medida a derretir los estereotipos.

Leda Cósmides ( cosmides@psych.ucsb.edu)

y John Tooby ( tooby@anth.ucsb.edu ) son codirectores del Centro de Psicología Evolutiva de la Universidad de California en Santa Bárbara y editores de La mente adaptada: la psicología evolutiva y la generación de la cultura (Prensa de la Universidad de Oxford, 1992).

Para Michael Brighton, hay un «nosotros» británico y un «ellos» alemán. Para Dieter Wallach, el «nosotros» es alemán y el «ellos» es británico. Para ambos, «nosotros» es confiable y competente, «ellos» no es ninguna de las dos cosas. Antes de la fusión, Royal Biscuit y Edeling eran lo que los psicólogos llaman coaliciones rivales en un juego de suma cero. Cada uno era un grupo altamente cooperativo cuyos miembros coordinaban su comportamiento para lograr un objetivo común: quitarles cuota de mercado a «ellos».

¿La diferencia en las normas culturales está provocando el estancamiento? ¿O la aversión de Brighton y Wallach por las normas del otro se debe a su anterior pertenencia a coaliciones rivales?

Tras la Segunda Guerra Mundial, los psicólogos, como todos los demás, se preguntaban cómo pudo haber ocurrido el Holocausto. ¿Hay algo fundamentalmente diferente en los alemanes o en la cultura alemana? ¿O hay algo universal en la naturaleza humana —algo provocado por situaciones particulares— que hace que la gente vea el mundo como un juego de suma cero entre coaliciones rivales?

En la década de 1950, el psicólogo Muzafer Sherif dividió al azar una muestra étnicamente homogénea de niños de 11 años en dos grupos en un campamento. Durante la primera semana, ninguno de los dos grupos sabía lo del otro. Los niños hacían senderismo juntos y participaban en trabajos cooperativos y juegos con otros miembros del grupo. Luego se presentaron los grupos y se les dijo que competirían en un torneo. En un día, los chicos empezaron a sonar como Brighton y Wallach. Cada grupo derogaba las habilidades, el carácter y las normas del otro y se jactaba de las suyas propias. En dos días, estalló una guerra a pequeña escala entre los grupos, con peleas a puñetazos, incursiones de comandos en las cabañas y armas improvisadas. (Los consejeros intervinieron para proteger a los niños.) Los resultados de estudios como este quedaron muy claros: los programas que crean una psicología de nosotros contra ellos están presentes en todo el mundo y son fáciles de activar.

¿Por qué es así? La selección natural equipó la mente humana con un conjunto de programas, cada uno especializado para resolver un problema al que se enfrentaban nuestros antepasados cazadores-recolectores. Nuestros antepasados vivían en bandas; sus vidas dependían de su habilidad para cooperar con los miembros del grupo y defenderse de los grupos rivales. Las bandas vecinas a veces eran amistosas, pero otras no. Lo que era más preciado podría perderse en un día: niños asesinados, mujeres tomadas como esposas, territorios de búsqueda de alimento incautados.

Una lucha es un conflicto entre dos personas, pero una guerra es un conflicto entre dos coaliciones, cada una de las cuales debe unirse y funcionar como una unidad cooperativa. Esto plantea problemas específicos, que se resuelven mediante programas especializados. Para defenderse de una coalición rival o lanzar una redada, las personas deben poder hacer tres cosas: coordinar su comportamiento entre sí para lograr un objetivo común, compartir los beneficios resultantes con los demás participantes y excluir a los corredores libres de estos beneficios. El objetivo común de competir contra una coalición rival en un juego de suma cero lleva a la cooperación entre «nosotros». ¿Recursos? Úselos para fortalecernos a «nosotros», no a «ellos». ¿Actitudes? Fomente la cooperación entre sus compañeros de coalición y tenga en cuenta sus puntos fuertes a la hora de elaborar un plan de acción, y no confíe en «ellos». Brighton y Wallach eran rivales en la coalición hasta hace poco; sus actitudes son producto de su psicología de nosotros contra ellos, no el resultado de un choque cultural.

Al unir dos coaliciones, el líder tiene que definir los objetivos comunes de la organización fusionada. Brighton, Wallach y otros ejecutivos se pondrán de acuerdo en los métodos una vez que John Callaghan especifique qué valores debe fomentar el nuevo programa de liderazgo. ¿Y cómo puede hacer que la gente deje de discutir? En lugar de contentarse con la posición de Royal Edeling como la segunda empresa de alimentos más grande del mundo, debería centrar a sus empleados en un nuevo objetivo: superar a la competencia y convertirse en el número uno. A medida que esto suceda, la desconfianza y el resentimiento en el recién mezclado Royal Edeling disminuirán poco a poco. El rival «ellos» se convertirá en un «nosotros» unido.

Una vez que el CEO centre la empresa fusionada en un nuevo objetivo, los rivales «ellos» pasarán a ser un «nosotros» unido.

Michael Pragnell es el CEO y director del consejo de administración de la empresa de agronegocios Syngenta, con sede en Basilea (Suiza).

La fusión corre peligro, no tanto por las diferencias nacionalistas, sino porque John Callaghan ha dejado salir el caballo del granero demasiado pronto. Tras delegar tareas importantes sin dar a Michael Brighton y Dieter Wallach una idea clara de los objetivos generales de la nueva empresa, ha abdicado de su responsabilidad. Antes de hacer cualquier otra cosa, Callaghan tiene que detener las tropas. Entonces debe formar un equipo directivo equilibrado de ambas compañías y encerrar a ese grupo en una sala. Él y el equipo deben elaborar una estrategia, un modelo organizativo y unos principios rectores completamente nuevos para la nueva empresa. Además, no debe comprometer los objetivos y valores de la nueva empresa para que nadie se sienta cómodo. Al no establecer una estrategia clara y articular un nuevo sistema de valores antes de dejar que la gente se dedique a varios proyectos, ha puesto la fusión en un peligro mucho mayor del que podría estar de otro modo.

Aun así, Callaghan tiene mis condolencias. No es una posición fácil en la que estar. Como CEO de una empresa nacida de una enorme fusión internacional de iguales, he estado en su lugar. En el año 2000, mi empresa, Syngenta, se formó a partir de la unión de los agronegocios de dos importantes compañías farmacéuticas, la británica AstraZeneca y la suiza Novartis. Si bien nuestra vida después de la fusión ha sido un éxito, el proceso de planificación no siempre fue fluido.

John Callaghan tiene mis condolencias. Como CEO de una empresa nacida de una enorme fusión de iguales, he estado en su lugar.

Estratégicamente, el acuerdo se diseñó como una fusión de iguales, cuyo objetivo común era construir y mantener el liderazgo mundial en la industria agroindustrial. El consejo ejecutivo estaba formado por ocho miembros, cuatro de cada empresa. Llegar a un acuerdo sobre lo que queríamos lograr era bastante sencillo; la dificultad estaba en llegar a un acuerdo sobre la implementación. Nos vimos envueltos en una serie de polémicas batallas por cuestiones organizativas. Una de las partes deseaba preservar su estructura regional, en virtud de la cual los poderosos gerentes locales supervisaban todo, desde la estrategia hasta la utilización de los activos circulantes. Su actitud era: ¿Por qué tratar de arreglar algo que no está roto? La otra empresa creía firmemente que todos los miembros de la nueva organización necesitábamos romper con nuestra forma habitual de hacer las cosas. Por mi parte, creía apasionadamente que teníamos que adoptar una nueva postura global en lo que respecta a la gestión de productos, las operaciones de fabricación, los informes financieros y la investigación.

Si bien no participamos en antagonismos nacionalistas, nuestras conversaciones fueron, no obstante, a veces extremadamente difíciles. En el período comprendido entre el anuncio y la finalización de la fusión, pasamos tres meses a puerta cerrada repasando lo mismo una y otra vez. La experiencia fue a veces agotadora para todos nosotros. Sin embargo, al final, la lógica y la paciencia ganaron el día. Después de abordar los mismos problemas intratables, quedó claro que si queríamos triunfar como una nueva empresa, todos tendríamos que dejar nuestro apego a las antiguas formas de hacer las cosas. Tendríamos que empezar de cero. Desarrollamos un conjunto completamente nuevo de criterios estratégicos y valores corporativos a los que ninguna de las dos empresas había adscrito anteriormente, y luego los comunicamos a todos los miembros de ambas compañías.

Otro gran desafío —uno al que sin duda se enfrenta Royal Edeling— era la cuestión de la superposición o «sinergias de costes». Al principio, anunciamos un ahorro de costes estimado de 525 millones de dólares. Esto significó que tuvimos que tomar decisiones difíciles con respecto a los más de 3000 recortes de empleo asociados. Para hacer frente a este problema, asignamos 100 equipos de tareas en todo el mundo para reducir los costes. En tres meses, los equipos habían concretado sus planes para hacer precisamente eso y los equipos empezaron de inmediato en el momento en que se formó la nueva empresa.

Por último, en casi todos los países, trasladamos a todos a una nueva sede para que pudieran dejar atrás físicamente el pasado. En un año, teníamos una base sólida y nuestro anterior choque cultural quedó en el olvido hace mucho tiempo.

David Schweiger ( DMS@Schweiger-Associates.com) es el presidente de la consultora de gestión Schweiger and Associates, con sede en Columbia, Carolina del Sur, y autor de Integración de fusiones y adquisiciones: un marco para ejecutivos y directivos (McGraw-Hill, 2002).

La dificultad de la fusión de Royal Biscuit y Edeling parece a primera vista ser principalmente cultural, pero no lo es. Aunque la cultura suele ser una fuente de conflictos, hay otros factores, como las apuestas e intereses personales, que entran en juego en este caso. El desacuerdo entre los dos ejecutivos de recursos humanos es principalmente una cuestión de dirección y hay que abordarla de frente, mucho antes de que se firmen los documentos finales.

Al final del día, los problemas que impulsan fusiones como esta son la falta de honestidad y objetividad y el fracaso de la aplicación sistemática de la gestión de las transiciones. Lo primero que tiene que hacer John Callaghan es dejar de fingir que se trata de una fusión de iguales, porque —como ya sospecha la prensa alemana— no lo es. Está claro que Royal Biscuit es la empresa adquirente. La negativa a reconocer eso simplemente hará que los empleados y los accionistas —que son más inteligentes de lo que piensa la gente de RR.PP.— se vuelvan escépticos al principio y, en última instancia, cínicos. La realidad política del acuerdo es que hay un ganador y un perdedor. Y la empresa británica es la ganadora.

Con esto en mente, Callaghan debería dejar de dar fragmentos a la prensa y empezar a cumplir los objetivos operativos a sus directivos. Necesita definir y comunicar con claridad los objetivos estratégicos y financieros en los que se basa la fusión. Debe establecer los objetivos y el plazo para alcanzarlos. En función de ello, también necesita crear una estructura de transición a la integración y desarrollar e implementar un plan claro de comunicación con las partes interesadas.

Lo más importante es que tiene que apuntalar los problemas de personal lo antes posible. A pesar de las garantías sobre el empleo, la gente está preocupada por su supervivencia. Está claro que esto está en la mente de Michael Brighton y Dieter Wallach, que pueden estar compitiendo por el mismo puesto en la empresa fusionada. Ni ellos ni nadie más empezarán a centrarse en el trabajo ni a cooperar de verdad hasta que la alta dirección anuncie los puestos clave de ambas empresas. Sea cual sea el proceso, Callaghan debe asegurarse de que todos los empleados reciben un trato justo, de que los clientes y empleados clave se mantienen en el equipo y de que las decisiones de integración se toman de forma objetiva y se implementan de forma sistemática.

Nadie empezará a centrarse en el trabajo ni a cooperar de verdad hasta que la alta dirección anuncie los puestos clave.

Callaghan no puede obligar a Brighton y Wallach a llevarse bien, pero puede desafiarlos ayudándolos a reconocer que pueden permanecer juntos o colgados por separado. Puede hacerlo haciendo que la creación de un nuevo y sólido plan de desarrollo del liderazgo forme parte de su evaluación del desempeño. Si no hacen entregas, es posible que uno o ambos se queden sin trabajo. Si lo hacen, cada uno tendrá asegurado un puesto en la nueva organización. Si resulta que sus trabajos se superponen, su colaboración exitosa podría llevar a la creación de un nuevo puesto para uno u otro.

Ante la posibilidad de que una persona sea ahorcada, las mentes de Brighton y Wallach se centrarán y, es de esperar, pasarán cada uno de una posición de actitud defensiva a una de aprendizaje, negociación y compromiso. No cabe duda de que les convendría ser lo más objetivos posible. Deberían sentarse y articular desapasionadamente los resultados deseados del proyecto, incluido el compromiso de Callaghan con el aprendizaje intercultural y una mentalidad global. Incluso pueden trazar en una hoja de papel los pros y los contras de varias tácticas para lograr los objetivos de desarrollo del liderazgo. Las similitudes pueden llevarlos a puntos en común; las diferencias pueden llevar a la innovación o requerir compromisos y compensaciones. Si descubren que aún no pueden llegar a un acuerdo, deberían buscar la ayuda de un facilitador. La suya desde luego no sería la primera relación que necesitara un consejero matrimonial. Y si fracasan, demostrarán que no son las personas adecuadas para gestionar el desarrollo del liderazgo de un CEO que intenta crear una empresa con una mentalidad global.