Salir y subir: mantener a las mujeres con talento en el camino hacia el éxito

Durante el año pasado, estalló un ruidoso debate en los medios de comunicación sobre el significado de lo que Lisa Belkin del New York Times ha llamado la «revolución de la exclusión voluntaria». Artículos recientes en el El Wall Street Journal, el New York Times, Time, y Fast Company todos apuntan a una tendencia inquietante: un gran número de mujeres altamente cualificadas abandonan las principales carreras. Estos artículos también especulan sobre lo que podría estar detrás de esta nueva fuga de cerebros. ¿Son las complejas exigencias de la crianza de los niños modernos el meollo del problema? ¿O se debe culpar de la tendencia al fracaso de la ambición femenina?

Los datos y las cifras de estos artículos son llamativos: una encuesta realizada a la promoción de 1981 en la Universidad de Stanford muestra que el 57% de las mujeres graduadas abandonan la fuerza laboral; una encuesta realizada en tres clases de graduación de la Escuela de Negocios de Harvard demuestra que solo el 38% de las mujeres graduadas terminan haciendo carreras a tiempo completo; y un estudio más amplio sobre los MBA muestra que una de cada tres mujeres blancas con un MBA no trabaja a tiempo completo, en comparación con una de cada 20 de los hombres con el mismo título..

Las historias que animan estos artículos también son poderosas: Brenda Barnes, la exdirectora ejecutiva de PepsiCo, que dejó su carrera en megavatios para pasar más tiempo con sus tres hijos; Karen Hughes, que renunció a su influyente puesto en la Casa Blanca de Bush para ir a Texas y cuidar mejor a un hijo adolescente necesitado; y una serie de mujeres menos prominentes que también se despidieron de sus carreras. Lisa Beattie Frelinghuysen, por ejemplo, apareció en un 60 minutos segmento: estaba forjando una carrera muy exitosa como abogado. Había sido presidenta de la revista de derecho de Stanford y había ido a trabajar en un prestigioso bufete de abogados. Dejó de fumar después de tener su primer bebé tres años después.

No cabe duda de que estas historias resuenan, pero rascan la superficie y rápidamente queda claro que hay muy pocos datos sistemáticos y rigurosos sobre el aparente éxodo. Un sector aquí, una clase de graduación allá y una avalancha de anécdotas: nadie parece saber los datos básicos. En todas las profesiones y sectores, ¿cuál es el alcance de este fenómeno de exclusión voluntaria? ¿Qué proporción de mujeres profesionales se salen de las rampas en lugar de continuar con las trayectorias profesionales que han elegido? ¿Los empujan o se arrastran? ¿Qué sectores de la economía se ven más gravemente afectados cuando las mujeres dejan la fuerza laboral? ¿Cuántos años suelen pasar las mujeres fuera de la fuerza laboral? Cuando las mujeres deciden volver a entrar, ¿qué buscan? ¿Qué tan fácil es encontrar las rampas de acceso? ¿Qué políticas y prácticas ayudan a las mujeres a volver a trabajar?

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A principios de 2004, el Center for Work-Life Policy creó un grupo de trabajo multianual del sector privado titulado «La fuga oculta de cerebros: las mujeres y las minorías como activos no realizados» para responder a estas y otras preguntas. En el verano de 2004, tres empresas miembros del grupo de trabajo (Ernst & Young, Goldman Sachs y Lehman Brothers) patrocinaron una encuesta diseñada específicamente para investigar el papel de las rampas de acceso y de entrada en la vida de mujeres altamente cualificadas. La encuesta, realizada por Harris Interactive, incluyó a un grupo representativo a nivel nacional de mujeres altamente cualificadas, definidas como las que tienen un título de posgrado, un título profesional o una licenciatura con altos honores. El tamaño de la muestra fue de 2443 mujeres. La encuesta se centró en dos grupos de edad: mujeres mayores de 41 a 55 años y mujeres más jóvenes de 28 a 40 años. También encuestamos a un grupo más pequeño de hombres altamente cualificados (653) para poder hacer comparaciones.

Con los datos de la encuesta, hemos creado un retrato más completo y matizado de las trayectorias profesionales de las mujeres que el disponible hasta la fecha. Y lo que es más importante, estos datos sugieren medidas que las empresas pueden tomar para garantizar que el potencial femenino no pase desapercibido. Dadas las tendencias demográficas y del mercado laboral actuales, es imperativo que los empleadores aprendan a revertir esta fuga de cerebros. De hecho, las empresas que puedan desarrollar políticas y prácticas para aprovechar la reserva de talento femenino a largo plazo disfrutarán de una ventaja competitiva sustancial.

Las mujeres sí se van

Muchas mujeres toman una rampa de salida en algún momento de su carrera profesional. Casi cuatro de cada diez mujeres altamente cualificadas (el 37%) afirman que han dejado el trabajo voluntariamente en algún momento de sus carreras. Entre las mujeres que tienen hijos, esa estadística sube al 43%.

¿Cuántos optan por no participar?

Otros factores, además de tener hijos, que alejan a las mujeres de sus trabajos incluyen la exigencia de cuidar a padres ancianos u otros miembros de la familia (según un 24%) y los problemas de salud personales (un 9%). No es sorprendente que la atracción de las responsabilidades de cuidado de personas mayores sea particularmente fuerte entre las mujeres del grupo de 41 a 55 años, a menudo llamadas la generación «sándwich», posicionada entre los niños en crecimiento y los padres que envejecen. Una de cada tres mujeres de ese grupo ha dejado el trabajo durante algún tiempo para dedicar tiempo a cuidar a miembros de la familia que no son niños. Y detrás de todo esto se esconde la omnipresencia de una división del trabajo muy tradicional en el ámbito interno. En una encuesta de 2001 realizada por el Center for Work-Life Policy, el 40% de las mujeres altamente calificadas con cónyuge consideraron que sus maridos crean más trabajo en casa que ellos.

¿Por qué salen de la vía rápida?

Junto a estos factores de «atracción» hay una serie de factores de «empuje», es decir, las características del trabajo o lugar de trabajo que hacen que las mujeres se dirijan a la puerta. El 17 por ciento de las mujeres dicen que se salieron de la rampa, al menos en parte, porque sus trabajos no eran satisfactorios ni significativos. En general, la falta de estímulos y la falta de oportunidades parecen ser problemas mayores que el exceso de trabajo. Solo el 6% de las mujeres dejaron de trabajar porque el trabajo en sí era demasiado exigente. En los sectores empresariales, los resultados de la encuesta sugieren que los factores de empuje son particularmente poderosos; de hecho, en estos sectores, a diferencia de, por ejemplo, en la medicina o la enseñanza, superan a los factores de atracción. Por supuesto, en el ajetreado mundo de la vida cotidiana, la mayoría de las mujeres se enfrentan a una combinación de factores de empuje y atracción, y uno suele intensificar el otro. Cuando las mujeres se sienten atrapadas por políticas rígidas o por un techo de cristal, por ejemplo, es mucho más probable que respondan a la atracción de la familia.

Es importante tener en cuenta que, por muy arrastradas o presionadas que sean, solo un grupo relativamente privilegiado de mujeres tiene la opción de no trabajar. La mayoría de las mujeres no pueden dejar sus carreras a menos que sus cónyuges obtengan ingresos considerables. El 32% de las mujeres encuestadas citan el hecho de que los ingresos de sus cónyuges «fueran suficientes para que nuestra familia viviera con un solo ingreso» como una de las razones que contribuyeron a su decisión de desviarse.

Compare esto con la experiencia de hombres altamente cualificados, de los cuales solo el 24% ha tomado rampas de salida (sin diferencia estadística entre los que son padres y los que no). Cuando los hombres dejan la fuerza laboral, lo hacen por diferentes motivos. Las responsabilidades de cuidado de niños y ancianos son mucho menos importantes; solo el 12% de los hombres cita estos factores, en comparación con el 44% de las mujeres. En cambio, por el lado de la atracción, citan cambiar de profesión (29%), obtener una formación adicional (25%) o crear un negocio (12%) como razones importantes para tomarse un descanso. Para los hombres altamente cualificados, la desviación parece tener que ver con un reposicionamiento estratégico en sus carreras, muy lejos de las preocupaciones dominantes de sus compañeras femeninas.

Para muchas mujeres de nuestro estudio, la decisión de salir de la rampa es difícil. Estas mujeres han invertido mucho en su educación y formación. Llevan años acumulando las habilidades y credenciales necesarias para tener una carrera exitosa. La mayoría no está deseosa de dejar de lado ese arduo esfuerzo.

Perdido en el reingreso

Entre las mujeres que toman las rampas de salida, la inmensa mayoría tiene toda la intención de volver a la fuerza laboral, y parece que tiene poca idea de lo difícil que va a resultar. Mujeres, como la abogada Lisa Beattie Frelinghuysen del 60 minutos segmento, que abandonan felizmente sus carreras para tener hijos son la excepción más que la regla. En nuestra investigación, descubrimos que la mayoría de las mujeres altamente cualificadas que actualmente están fuera de control (el 93%) quieren volver a sus carreras.

Muchas de estas mujeres tienen motivos económicos para querer volver a trabajar. Casi la mitad (el 46%) cita «tener su propia fuente de ingresos independiente» como un importante factor impulsor. Las mujeres que participaron en los grupos focales realizados como parte de nuestra investigación hablaron de su malestar por la «dependencia». Por muy buenos que fueran sus matrimonios, a muchos no les gustaba tener que pedir dinero. No poder derrochar en una pequeña extravagancia o tomar sus propias decisiones filantrópicas sin el acuerdo de sus maridos no le cayó bien. También es cierto que una proporción significativa de mujeres que actualmente buscan subir a las rampas se enfrentan a un preocupante déficit de ingresos familiares: el 38% afirma que «los ingresos del hogar ya no son suficientes para las necesidades de la familia» y el 24% afirma que «los ingresos de la pareja ya no son suficientes para las necesidades de la familia». Teniendo en cuenta lo que ha sucedido con el coste de las viviendas (un 38% más en los últimos cinco años), el coste de la educación universitaria (un 40% más en la última década) y el coste del seguro médico (un 49% más que en el año 2000), es fácil entender por qué a muchas familias profesionales les resulta difícil arreglárselas con un solo ingreso.

Pero la presión financiera no cuenta toda la historia. Muchas de estas mujeres encuentran un profundo placer en las carreras que han elegido y quieren volver a conectarse con algo que les encante. El 43 por ciento cita el «disfrute y la satisfacción» que obtienen de sus carreras como una razón importante para regresar. Entre los profesores, esta cifra se eleva al 54% y entre los médicos al 70%. Otro 16% quiere «recuperar el poder y el estatus en su profesión». En nuestros grupos focales, las mujeres hablaron con elocuencia sobre cómo el trabajo da forma y estructura a sus vidas, aumenta la confianza y la autoestima y les confiere estatus y posición en sus comunidades. Para muchos aventureros, sus identidades profesionales siguen siendo sus identidades principales, a pesar de que se han tomado un descanso.

Quizás lo más interesante es que el 24% de las mujeres que actualmente buscan rampas de acceso están motivadas por «el deseo de devolver algo a la sociedad» y buscan trabajo que les permita contribuir a sus comunidades de alguna manera. En nuestros grupos focales, mujeres fuera de control hablaron de cómo el tiempo que pasaban en casa había cambiado sus aspiraciones. Ya fuera que se hubieran involucrado en la protección de los humedales, en el apoyo a la biblioteca local o en la reconstrucción de un patio de recreo, se dieron cuenta recientemente de la importancia de lo que una mujer llamó «el trabajo de cuidar».

Lamentablemente, solo el 74% de las mujeres desfavorecidas que quieren volver a unirse a las filas de los empleados lo consiguen, según nuestra encuesta. Y entre ellos, solo el 40% regresa a trabajos profesionales a tiempo completo. Muchos (el 24%) aceptan trabajos a tiempo parcial y algunos (el 9%) pasan a trabajar por cuenta propia. La implicación es clara: hay rampas de salida en todas las curvas de la carretera, pero una vez que una mujer toma una, las rampas de acceso son pocas y distantes entre sí y son extremadamente costosas.

Los penaltis del tiempo muerto

Las mujeres salen de la rampa durante períodos de tiempo sorprendentemente cortos, de media, 2,2 años. En los sectores empresariales, los que se alejan tienen un promedio de períodos de descanso aún más cortos (1,2 años). Sin embargo, incluso estas interrupciones profesionales relativamente breves conllevan fuertes sanciones económicas. Nuestros datos muestran que las mujeres pierden una media del 18% de su poder adquisitivo cuando salen de la rampa. En los sectores empresariales, las sanciones son particularmente draconianas: en estos campos, el poder adquisitivo de las mujeres cae una media del 28% cuando se toman un descanso. Cuanto más tiempo pase fuera, más grave será la pena. En todos los sectores, las mujeres pierden un asombroso 37% de su poder adquisitivo cuando pasan tres o más años fuera de la fuerza laboral.

El alto coste del tiempo muerto

Naomi, de 34 años, es un buen ejemplo. En una entrevista, esta madre que trabaja a tiempo parcial habló abiertamente sobre su ansiedad: «Todos los días pienso en lo que voy a hacer cuando quiera volver a trabajar a tiempo completo. Me preocupa si voy a tener empleo. ¿Alguien va a mirar mi currículum?» Esto a pesar de tener un MBA y una amplia experiencia laboral.

Hace tres años, Naomi sintió que no tenía más remedio que dejar su lucrativo puesto en la investigación de mercados. Acababa de tener un hijo y volver a trabajar a tiempo completo después de la licencia de maternidad estándar resultó casi imposible. Su semana de 55 horas, combinada con la semana de 80 horas de su esposo, no le dejó tiempo suficiente para criar a un hijo sano, y mucho menos para cuidar a un niño que era propenso a enfermarse, como lo fue el suyo. Cuando su empleador denegó su solicitud de reducción de horario, Naomi lo dejó.

Tras nueve meses en casa, Naomi encontró un trabajo flexible, pero tenía un precio elevado. Su nuevo trabajo independiente como consultora en una agencia de publicidad apenas cubría el coste de la guardería de su hijo. Ahora gana un tercio de lo que ganaba hace tres años. Lo que más preocupa a Naomi de su situación es su ansiedad por el futuro. «¿Mis habilidades quedarán obsoletas? ¿Podré mantenerme a mí y a mi hijo si le pasara algo a mi esposo?»

La literatura académica demuestra que la experiencia de Naomi no es inusual. La economista Jane Waldfogel ha analizado el patrón de ingresos a lo largo de la vida. Cuando las mujeres entran en la fuerza laboral a principios o mediados de los veinte, ganan casi lo mismo que los hombres. Durante unos años, casi mantienen el ritmo. Por ejemplo, de 25 a 29 años, ganan el 87% del salario de los hombres. Sin embargo, cuando las mujeres comienzan a tener hijos, sus ingresos están muy por debajo de los de los hombres. Para cuando llegan al grupo de 40 a 44 años, las mujeres ganan solo el 71% del salario de los hombres. En palabras del economista del MIT Lester Thurow: «Son los mejores años para establecer una carrera exitosa. Son los años en los que el trabajo duro tiene el máximo payoff. También son los mejores años para fundar una familia. Las mujeres que abandonan el mercado laboral durante esos años pueden descubrir que nunca se ponen al día».

Tomar la ruta panorámica

La mayoría (el 58%) de las mujeres altamente cualificadas describen sus carreras como «no lineales», es decir, no siguen la trayectoria convencional establecida desde hace mucho tiempo por los hombres de éxito. Esa escala del éxito incluye una pendiente pronunciada en los 30 y un progreso constante a partir de entonces. Por el contrario, estas mujeres afirman que sus «trayectorias profesionales no han seguido un progreso en la jerarquía de un sector».

Parte de esta falta de linealidad se debe a la toma de las rampas de salida. Pero hay muchas otras formas en las que las mujeres salen con facilidad de la vía rápida profesional. Nuestra encuesta revela que el 16% de las mujeres altamente cualificadas trabajan a tiempo parcial. Estos acuerdos son más frecuentes en las profesiones jurídica y médica, donde el 23 y el 20% de las mujeres profesionales trabajan menos que a tiempo completo, que en el sector empresarial, donde solo el 8% de las mujeres trabajan a tiempo parcial. Otra estrategia común entre la vida laboral y personal es el teletrabajo; el 8% de las mujeres altamente cualificadas trabajan exclusivamente desde casa y otro 25% trabaja parcialmente desde casa.

Echando la vista atrás a sus carreras, el 36% de las mujeres altamente cualificadas afirman que han trabajado a tiempo parcial durante algún período como parte de una estrategia para equilibrar la vida laboral y personal. El veinticinco por ciento afirma que ha reducido el número de horas de trabajo en un trabajo a tiempo completo y el 16% afirma que ha rechazado un ascenso. Una proporción significativa (el 38%) afirma haber elegido deliberadamente un puesto con menos responsabilidades y una compensación más baja de la que estaba cualificado, con el fin de cumplir con sus responsabilidades en casa.

Reducir la ambición

Dada la gira por las carreras femeninas que acabamos de hacer, ¿no sorprende que a las mujeres les resulte difícil afirmar o mantener la ambición? La encuesta muestra que, si bien casi la mitad de los hombres se consideran extremadamente o muy ambiciosos, solo alrededor de un tercio de las mujeres lo hacen. (La proporción aumenta entre las mujeres en los negocios y en las profesiones de derecho y medicina; allí, el 43% y el 51%, respectivamente, se consideran muy ambiciosas). Del mismo modo, solo el 15% de las mujeres altamente cualificadas (y el 27% en el sector empresarial) destacan «un puesto de poder» como un objetivo profesional importante; de hecho, este objetivo ocupó el puesto más bajo entre las prioridades de las mujeres en todos los sectores que encuestamos.

Para estas mujeres son mucho más importantes otros elementos de la lista de deseos del lugar de trabajo: la capacidad de asociarse con personas a las que respetan (82%), la libertad de «ser ellas mismas» en el trabajo (79%) y la oportunidad de ser flexibles con sus horarios (64%). El 61% de las mujeres considera que es extremadamente o muy importante tener la oportunidad de colaborar con otras personas y trabajar en equipo. La mayoría (el 56%) cree que es muy importante para ellos poder contribuir a la comunidad a través de su trabajo. Y el 51% considera que el «reconocimiento de mi empresa» es extremadamente o muy importante.

Estas principales prioridades constituyen un alejamiento de la visión tradicional de los hombres sobre la ambición. Además, un análisis más detallado apunta a una inquietante diferencia de edad. En el sector empresarial, el 53% de las mujeres más jóvenes (de 28 a 40 años) reconocen que son muy ambiciosas, en comparación con solo el 37% de las mujeres mayores. Esto tiene sentido a la luz de la innovadora obra de Anna Fels sobre la mujer y la ambición. En un artículo de HBR de 2004, Fels sostiene de manera convincente que la ambición se basa en dos pilares: el dominio y el reconocimiento. Para mantener sus sueños, las mujeres no solo deben adquirir las habilidades y la experiencia necesarias, sino que también deben tener sus logros debidamente reconocidos. En la medida en que esto último falta en las carreras femeninas, la ambición se ve socavada. Surge un círculo vicioso: a medida que las ambiciones de las mujeres se estancan, se las percibe como menos comprometidas, ya no reciben las mejores tareas y esto reduce aún más sus ambiciones.

En nuestros grupos focales, escuchamos la decepción (y el desaliento) de las mujeres que habían alcanzado altos niveles en las empresas y descubrieron que el techo de cristal seguía en pie, a pesar de años de iniciativas de diversidad. Estas mujeres sienten que están languideciendo y que no se les han dado ni las oportunidades ni el reconocimiento que les permitan desarrollar todo su potencial. Muchos se sienten discapacitados en la consecución de sus objetivos. El resultado es el círculo vicioso que describe Fels: una «Reducción de personal» de la ambición de las mujeres que se convierte en una profecía autocumplida. Y la discrepancia en los niveles de ambición entre hombres y mujeres tiene un efecto secundario insidioso, ya que se traduce en una insuficiencia de modelos a seguir para las mujeres más jóvenes.

Revertir la fuga de cerebros

Estos son, entonces, los hechos concretos. Con ellos en la mano, pasamos de las anécdotas a los datos y, lo que es más importante, a una comprensión analítica diferente y rica del problema. En el tema estructural de las rampas de entrada y salida, vemos que el mecanismo descarrila las carreras de las mujeres altamente cualificadas y también el punto focal para lograr un cambio positivo. ¿Cuáles son las implicaciones para las empresas estadounidenses? Al menos una cosa parece clara: los empleadores ya no pueden fingir que tratar a las mujeres como «hombres con faldas» solucionará sus problemas de retención. Nos guste o no, un gran número de mujeres altamente cualificadas y comprometidas necesitan tomarse un descanso. El truco consiste en ayudarlos a mantener conexiones que les permitan volver de esa época sin quedar marginados por el resto de sus carreras.

Cómo Ernst & Young mantiene a las mujeres en el camino hacia la asociación

A mediados de la década de 1990, la rotación entre las empleadas de Ernst & Young era mucho mayor que entre sus pares masculinos. Los líderes de la empresa sabían que algo andaba

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La familia de empresas Johnson & Johnson ha visto aumentar la lealtad y la productividad que pueden resultar de este tipo de acuerdos. Hace poco organizamos un grupo de discusión con 12 gerentes a tiempo parcial en estas empresas y encontramos un nivel de compromiso que era palpable. Las mujeres habían registrado historias con J&J que iban de ocho a 19 años y hablaban de la empresa con mucho cariño. Todos se centraron en la productividad y se esforzaron por cumplir al mismo nivel que habían alcanzado antes de cambiarse a tiempo parcial. Una mujer, con 15 años de experiencia en J&J, fue particularmente elocuente en su agradecimiento a la empresa. Tuvo su primer hijo a los 40 años y, como tantas madres primerizas, se sentía destrozada por las exigencias conflictivas del hogar y el trabajo. En sus palabras: «Pensaba que solo tenía dos opciones: trabajar a tiempo completo o licencia, y no quería ninguna de las dos. La opción de horario reducido de J&J ha sido una salvación». Todas las mujeres presentes en la sala tenían claro un punto: habrían dejado de fumar si no hubiera habido trabajos a tiempo parcial disponibles.

En Pfizer, el acuerdo se amplía aún más para los trabajadores a tiempo parcial; los profesionales de ventas sobre el terreno de la división Vista Rx de la empresa tienen acceso a las mismas prestaciones y formación que los empleados a tiempo completo, pero trabajan el 60% de las horas (con la correspondiente diferencia en el salario base). Muchos optan por una semana laboral de tres días; otros estructuran su jornada laboral en torno al horario escolar de los niños. Estas 230 empleadas (el 93% de las cuales son madres trabajadoras) siguen siendo elegibles para el ascenso y pueden volver a trabajar a tiempo completo según su criterio.

Ofrezca flexibilidad durante el día.

Algunas mujeres no necesitan reducir su horario de trabajo, solo necesitan flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo hacen su trabajo. Incluso los padres que emplean niñeras o tienen hijos en la guardería, por ejemplo, deben hacer tiempo para las conferencias con profesores, las citas con el médico, el voluntariado o las tareas relacionadas con los niños, sin mencionar los días en que la niñera llama por enfermedad o la guardería está cerrada. Una persona que cuida a una persona mayor inválida o frágil también puede tener muchas horas de tiempo potencialmente productivo en un día y no poder alejarse mucho de casa.

Por estas y otras razones, casi dos tercios (el 64%) de las mujeres encuestadas dicen que las condiciones de trabajo flexibles son extremadamente o muy importantes para ellas. De hecho, por un margen considerable, las mujeres altamente cualificadas consideran que la flexibilidad es más importante que la compensación; solo el 42% afirma que «ganar mucho dinero» es un factor de motivación importante. En nuestros grupos focales, escuchamos a las mujeres usar términos como «el nirvana» y «el anillo dorado» para describir las condiciones laborales que les permiten flexibilizar sus jornadas de trabajo, semanas laborales y carreras. Un empleado sénior que se incorporó recientemente a la división de capital de Lehman Brothers es un ejemplo. Trabajaba en otra empresa de servicios financieros cuando llamó un reclutador de Lehman. «La persona que había estado en el trabajo anteriormente trabajaba un día a la semana desde casa, así que me ofrecieron esa oportunidad. Aunque estaba contenta con mi trabajo actual», nos dijo, «esa intrigante posibilidad me hizo reevaluarme. Al final, acepté el trabajo en Lehman. Trabajar desde casa un día a la semana era un gran atractivo».

Proporcione flexibilidad en el arco de una carrera.

Booz Allen Hamilton, la consultora de gestión y tecnología, reconoció que no es solo una jornada laboral o una semana laboral lo que hay que flexibilizar. Es todo el arco de una carrera.

La consultoría de gestión como profesión pierde el doble de mujeres que de hombres en los tramos intermedios de la carrera. Una gran parte del problema es que, quizás más que en ningún otro sector empresarial, está impulsado por un espíritu de subir o bajar; los profesionales que atienden a los clientes deben progresar de manera constante o quedarse en el camino. Los contendientes más fuertes hacen pareja a través de un incesante proceso de victoria. Si bien muchas empresas se preocupan de que las separaciones sean lo más sencillas posible (la paja, al fin y al cabo, tiende a caer en las organizaciones que pueden emplear sus servicios), su paciencia tiene límites claros. Por lo general, si un profesional valioso es incapaz de seguir el ritmo del estilo de vida de un guerrero de la carretera, lo mejor que puede esperar es que lo reasignen a un puesto de personal.

Durante el año pasado, Booz Allen inició un programa flexible de «aumentar, reducir» para permitir a los profesionales equilibrar el trabajo y la vida y seguir haciendo el trabajo con el cliente que les parezca más interesante. La clave del programa es el esfuerzo de Booz Allen por «desagrupar» los proyectos de consultoría estándar e identificar las partes que se pueden hacer trabajando a distancia o reduciendo los períodos en la oficina. Los profesionales que participan son empleados fijos o exalumnos que firman contratos de trabajo estándar y se activan cuando es necesario. Para el profesional, es una forma de asumir una cantidad manejable del tipo de trabajo que mejor hace. Para Booz Allen, es una forma de mantener los lazos con consultores que ya han demostrado sus méritos en una profesión difícil. Dado que muchas de estas mujeres con talento acabarán por volver a trabajar como consultoras a tiempo completo, Booz Allen quiere ser su empleador preferido y, mientras tanto, mantener sus habilidades perfeccionadas.

Cuando se le preguntó cómo se recibe el programa, DeAnne Aguirre, vicepresidenta de Booz Allen que participó en su diseño (y que también es miembro de nuestro grupo de trabajo), reaccionó al instante: «Creo que ha dado nuevas esperanzas: muchas mujeres jóvenes con las que trabajo ya no sienten que van a tener que sacrificar una parte preciosa de sí mismas». Aguirre explica que las compensaciones son inevitables, pero en Booz Allen una decisión descabellada ya no tiene por qué ser devastadora. «Las carreras flexibles seguramente serán más lentas que las convencionales, pero dentro de diez años probablemente no recuerde el año exacto en que fue socio. El objetivo aquí es mantenerse en el buen camino y conectado de manera vital».

Elimine el estigma.

Lograr que los acuerdos flexibles tengan éxito a largo plazo es un trabajo duro. Significa elaborar un conjunto de políticas imaginativas, pero lo que es más importante, significa eliminar el estigma que a menudo se atribuye a estos acuerdos laborales atípicos. Hasta un 35% de las mujeres a las que encuestamos denuncian varios aspectos de la cultura de sus organizaciones que penalizan eficazmente a las personas que se aprovechan de las políticas de vida laboral. El teletrabajo parece ser el más estigmatizado, ya que el 39% de las mujeres denuncian algún tipo de resistencia tácita al mismo, seguido del trabajo compartido y el trabajo a tiempo parcial. De los acuerdos laborales flexibles en general, el 21% afirma que «hay una regla tácita en mi lugar de trabajo según la cual las personas que utilicen estas opciones no recibirán ascensos». Las políticas de licencia parental reciben más respeto, aunque incluso en este caso, el 19% de las mujeres denuncian barreras culturales o actitudinales para tomarse el tiempo libre al que tienen derecho. En entornos en los que los acuerdos de trabajo flexibles se consideran tácitamente ilegítimos, muchas mujeres prefieren dimitir antes que solicitarlos.

Curiosamente, cuando se trata de aprovechar las políticas de vida laboral, los hombres se enfrentan a un estigma aún mayor. Por ejemplo, el 48% de los hombres que encuestamos consideraron que compartir el trabajo era ilegítimo en su cultura laboral, incluso cuando forma parte de la política oficial.

La transformación de la cultura empresarial parece ser un requisito previo para el éxito en el ámbito laboral. Las personas que están en la cúspide de una organización o cerca de ella necesitan tener ese momento «eureka», en el que no solo entiendan el imperativo empresarial de adoptar políticas imaginativas de vida laboral, sino que estén preparadas para aceptarlas y, de este modo, eliminar el estigma. En palabras de Dessa Bokides, tesorera de Pitney Bowes, «Solo la dedicación de un líder a estos temas dará permiso a los demás para transformar las trayectorias profesionales convencionales».

Deje de quemar puentes.

Una conclusión particularmente dramática de nuestra encuesta merece una mención especial: solo el 5% de las mujeres altamente cualificadas que buscan subir están interesadas en volver a unirse a las empresas que dejaron. En los sectores empresariales, ese porcentaje es cero. Si alguna vez hubo una señal de peligro para las empresas, es esta.

Solo el 5% de las mujeres altamente cualificadas que buscan rampas de acceso están interesadas en volver a unirse a las empresas que dejaron. En los sectores empresariales, ese porcentaje es cero.

La conclusión implica que la gran mayoría de las mujeres fuera de control, en el momento en que dejaron sus carreras, se sentían mal utilizadas —o al menos infrautilizadas y poco apreciadas— por sus empleadores. Solo podemos especular sobre por qué fue así. En algunos casos, tal vez, la situación terminó mal; una mujer, que intentaba hazañas imposibles de hacer malabares, empezó a dejar caer pelotas. O un empleador, amargado por la pérdida de demasiadas mujeres «estrellas», deja que esto pase con demasiada facilidad.

Es comprensible que los directivos asuman que las mujeres se van principalmente por motivos de «atracción» y que no tiene sentido intentar quedárselas. De hecho, cuando la sobrecarga familiar y la división tradicional del trabajo imponen exigencias incontrolables a una mujer trabajadora, parece que dejar de fumar tiene mucho más que ver con lo que pasa en casa que con lo que pasa en el trabajo. Sin embargo, es importante darse cuenta de que, incluso cuando los factores de atracción parecen ser los dominantes, también están en juego los factores de empuje. La mayoría de las decisiones fuera de control están condicionadas por las políticas, las prácticas y las actitudes en el trabajo. El reconocimiento, la flexibilidad y la oportunidad de trabajar a distancia, especialmente cuando la cultura empresarial lo avala, pueden marcar una enorme diferencia.

El punto es que los gerentes no mantendrán las buenas gracias de un empleado que se marcha a menos que se tomen el tiempo de explorar las razones por las que se saltan y sean capaces y estén dispuestos a ofrecer opciones que no sean la indemnización total. Si una empresa quiere tener acceso a este talento en el futuro, tendrá que ir más allá de la superficial entrevista de salida y, como mínimo, transmitir el mensaje de que la puerta está abierta. Mejor aún, mantendrá una conexión con los empleados fuera de control a través de un programa formal de exalumnos.

Ofrecer salidas al altruismo.

A pesar de las imaginativas políticas de apego, algunas mujeres no tienen interés en volver a sus antiguas organizaciones porque su deseo de trabajar en su antiguo campo ha disminuido. Recuerde a los participantes del grupo focal que hablaron de un deseo cada vez mayor de retribuir a la comunidad después de tomarse un descanso del trabajo. Recuerde también que las mujeres en los sectores empresariales se desvían más por la insatisfacción con el trabajo que por las demandas externas. Nuestros datos sugieren que el 52% de las mujeres con un máster en el sector empresarial citan el hecho de que no encuentran sus carreras «satisfactorias ni agradables» como una razón importante por la que dejaron el trabajo. No es sorprendente, entonces, que la mayoría (el 54%) de las mujeres que buscan subir a las rampas quieran cambiar de profesión o campo. Y en la mayoría de esos casos, se trata de una mujer que anteriormente trabajó en el ámbito empresarial con la esperanza de pasar al sector sin fines de lucro.

Los empleadores harían bien en reconocer y aprovechar el altruismo de estas mujeres. Apoyar a las mujeres profesionales en sus esfuerzos de promoción y servicio público sirve para ganarse su energía y lealtad. Las empresas también pueden redirigir el deseo de las mujeres de retribuir a la comunidad pidiéndoles que participen en la tutoría y en las redes formales de mujeres dentro de la empresa.

Fomente la ambición.

Por último, si las mujeres quieren mantener su pasión por el trabajo y su ventaja competitiva (se tomen o no un descanso formal), deben mantener viva la ambición. Nuestras conclusiones apuntan a la necesidad urgente de implementar programas de tutoría y creación de redes que ayuden a las mujeres a ampliar y mantener sus aspiraciones profesionales. Empresas como American Express, GE, Goldman Sachs, Johnson & Johnson, Lehman Brothers y Time Warner están desarrollando «redes de chicas mayores» que crean habilidades, contactos y confianza. Vinculan a las mujeres con agentes de poder internos y con actores empresariales externos y les inculcan de manera efectiva esas preciosas habilidades para hacer llover.

Las redes (con funciones de recaudación de fondos y de amistad) pueden mejorar las conexiones con los clientes. Pero también desempeñan otro papel fundamental. Proporcionan la infraestructura en la que las mujeres pueden ganarse el reconocimiento, así como una plataforma segura desde la que hacer sonar la bocina sin que las perciban como demasiado agresivas. En palabras de Patricia Fili-Krushel, vicepresidenta ejecutiva de Time Warner: «Las cadenas femeninas patrocinadas por la empresa alientan a las mujeres a cultivar ambos lados de la ecuación del poder. Las mujeres perfeccionan sus propias habilidades de liderazgo, pero también aprenden a usar el poder en nombre de los demás. Ambos conjuntos de habilidades nos ayudan a aumentar nuestra cartera de mujeres con talento».

Adopte una rampa de acceso

Mientras escribimos esto, los factores económicos y del mercado, tanto cíclicos como estructurales, están alineados de manera que garantizan que las limitaciones de talento y la escasez de habilidades vuelvan a ser problemas enormes. El desempleo ha bajado y los mercados laborales están empezando a endurecerse, justo cuando la generación en quiebra está a punto de llegar al «horario de máxima audiencia» y el número de trabajadores de entre 35 y 45 años se está reduciendo. Los niveles de inmigración son estables, por lo que hay pocas posibilidades de que se alivie allí. Del mismo modo, las mejoras de productividad se están estabilizando. El fenómeno que nos rescató de nuestra última gran crisis laboral —la entrada por primera vez de millones de mujeres en la fuerza laboral— no vuelve a estar disponible para nosotros. Si sumamos todo, los directores ejecutivos vuelven a preguntarse cómo van a encontrar suficiente talento de alto calibre para impulsar el crecimiento.

Hay una estrategia ganadora. Gira en torno a la retención y el reingreso de mujeres altamente cualificadas. Estados Unidos tiene hoy en día una enorme e impresionante reserva de talento femenino. El 58 por ciento de los graduados universitarios son ahora mujeres, y casi la mitad de todos los títulos profesionales y de posgrado los obtienen mujeres. Y lo que es más importante, las incorporaciones incrementales a la reserva de talentos serán desproporcionadamente femeninas, según las cifras publicadas por el Departamento de Educación de los Estados Unidos. Se prevé que el número de mujeres con títulos de posgrado y profesionales crezca un 16% en la próxima década, mientras que el número de hombres con estos títulos crezca solo un 1,3%. Las empresas están empezando a prestar atención a estas cifras. Como señaló recientemente Melinda Wolfe, directora de liderazgo global y diversidad de Goldman Sachs: «Una gran parte de la reserva potencial de talentos está formada por mujeres y grupos históricamente subrepresentados. Con el endurecimiento del mercado laboral profesional, nos interesa directamente prestar mucha atención a estas cuestiones de retención y reincorporación».

En resumen, el talento está ahí; el desafío es crear las circunstancias que permitan a las empresas aprovecharlo a largo plazo. Para aprovechar este importante recurso, las empresas deben entender las complejidades de las carreras no lineales de las mujeres y estar preparadas para apoyar, en lugar de castigar, a quienes toman rutas alternativas.

Los resultados estadísticos completos de este proyecto de investigación, así como otros comentarios y ejemplos empresariales, están disponibles en un informe de investigación de HBR titulado «La fuga de cerebros oculta: Off-Ramps and On-Ramps in Women’s Careers» (véase www.womenscareersreport.hbr.org).