Observaciones de una cumbre de liderazgo estudiantil

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en el Cumbre de liderazgo estudiantil, el acto inaugural del Academia Mundial Frances Hesselbein de Liderazgo Estudiantil y Participación Cívica, en la Universidad de Pittsburgh. La misión de la academia es inspirar, desarrollar y recompensar a los líderes estudiantiles más destacados para que hagan frente a los desafíos del mañana. Pasamos cuatro días aprendiendo, debatiendo y divirtiéndonos intensamente con 44 líderes del mañana, 4 de los cuales son mis aprendices.

La cumbre estuvo fantástica (gracias, Frances). Aprendí mucho sobre la diferencia de perspectiva que los líderes jóvenes aportan y me fui con una nueva sensación de esperanza.

Algunas observaciones:

1. Los líderes del mañana hacen hincapié en la colaboración en la resolución de problemas. Los miembros de la generación del crisol, como la llama Warren Bennis, realmente tengo una orientación más colaborativa y menos competitiva que nunca. Las diferencias salían a la luz todos los días cuando las veíamos funcionar. El momento más revelador fue el Ejercicio Ugli Orange: En esencia, dos compañías farmacéuticas competidoras quieren las 4000 naranjas Ugli ahora mismo. Una empresa los necesita para combatir una nueva y mortal enfermedad prenatal y la otra para resolver una mortal fuga de gas. Los participantes se dividen en equipos de cuatro personas, dos en representación de cada empresa. El orador que presentó este ejercicio lo ha estado usando durante más de 20 años. Durante 20 minutos, las dos empresas suelen discutir sobre qué necesidades son más importantes y no llegan a ninguna solución o plan de acción. En la cumbre, los 11 equipos descubrieron rápidamente que una empresa necesitaba el jugo y la otra la cáscara, y elaboraron un plan viable para seguir adelante. ¡Algunos llegaron a plantar las semillas para la cosecha del año siguiente! Esto no había sucedido nunca antes. En 1994 ningún equipo encontró una solución. En otro grupo el año pasado, de los 14 equipos, 2 encontraron soluciones. Este año, en la cumbre, todos los equipos trataron de averiguar cómo podían estar todos satisfechos en lugar de cómo ganar una pelea. «¿Qué parte de la naranja necesita?» fue la primera pregunta que hizo uno de mis aprendices. La pregunta sugiere una mentalidad colaborativa que hace diferentes preguntas y busca tipos de respuestas fundamentalmente diferentes.

2. A pesar del progreso percibido, la línea de colores sigue existiendo. En otro ejercicio, todos los presentes en la sala respondieron a una encuesta con preguntas sobre el aislamiento en situaciones cotidianas y puntuaron sus respuestas. Una de las preguntas era: «¿Puedo jurar, vestirme con ropa de segunda mano o no responder a las cartas sin que la gente atribuya esas elecciones a la mala moral, la pobreza o el analfabetismo de mi raza?» Al final del ejercicio, hicimos cola según nuestras puntuaciones. El predominio de las caras negras entre los que se sentían más aislados fue impactante. La verdad es que me hizo entender lo lejos que nos queda por recorrer para lograr una sociedad inclusiva, incluso aquí, entre los estudiantes más comprometidos y con mejores resultados del país. La reciente detención de Henry Louis Gates, Jr., en Cambridge ha vuelto a hacer que esta preocupación aparezca en los titulares. La presencia de los Obama en la Casa Blanca —aunque es inspiradora y empoderadora para muchos— ni siquiera ha empezado a resolver la cuestión de cómo disminuimos la calidad definitoria de la raza en la sociedad estadounidense, de cómo hacemos que las personas de color se sienten a la mesa de negociaciones como participantes de pleno derecho. Una de las líderes del futuro habló de cuántas personas le preguntaron si podían tocar o sentir su pelo. Ha habido avances, pero no magia; queda mucho por hacer.

3. No se puede subestimar el poder de una perspectiva nueva e independiente. El tercer día, cada grupo de cuatro personas fue a una organización sin fines de lucro en Pittsburgh para ayudar a abordar un problema al que se enfrentaba la organización. Sus informes al grupo fueron asombrosos. Mi grupo ayudó a la Sociedad de Ayuda Hospitalaria para Mujeres (LHAS) a pensar en cómo revitalizar su base de donantes. La primera pregunta de mi equipo para lograr ese objetivo fue: ¿Cuál es la limitación? Pensaron que una limitación importante podría ser el nombre de la organización. Esto generó una animada discusión con el presidente y dos miembros de la junta. Finalmente, un miembro de la junta dijo que cuando tiene que decirle a la gente lo que significa LHAS, a menudo se muerde la lengua. No es un nombre del que esté orgullosa, pero había supuesto que, como identidad histórica de la organización, no se podía cambiar el nombre. Un joven de mi equipo se apresuró a impugnarlo y señaló que el nombre de la organización originalmente era Sociedad Hebrea de Ayuda Hospitalaria Femenina y que podría cambiarse de nuevo. La audacia que mostraron los estudiantes en sus recomendaciones fue sorprendente, al igual que la rara oportunidad para que los altos ejecutivos escucharan a los líderes del mañana y discutieran soluciones con ellos.

4. La generación mayor tiene una contribución importante que hacer, en la tutoría. Jim Collins, el orador de la cena del último día de la cumbre, habló de que cada uno de nosotros necesita una junta directiva personal. Eso es particularmente cierto en el caso de la generación del crisol, a pesar de que sus miembros obtuvieron puntajes más altos en todos los exámenes académicos que nosotros y se han desarrollado y programado para triunfar a lo largo de sus jóvenes vidas. Son emocionalmente jóvenes. Han crecido con más supervisión de la que teníamos nosotros y menos libertad para experimentar. Operan en un mundo muy incierto, donde la norma son los desafíos implacables y las expectativas poco claras. Para citar a Peter Drucker: «El trabajo de conocimiento requiere un aprendizaje continuo por parte del trabajador del conocimiento, pero también una enseñanza continua por parte del trabajador del conocimiento».

5. Los líderes del mañana definen el éxito en términos de marcar la diferencia sirviendo a los demás. Nuestro último ejercicio consistió en que cada líder del futuro definiera la montaña que quiere mover, las barreras para moverla y un plan para empezar. Para una persona, sus objetivos están orientados a hacer de este un mundo mejor (más que al enriquecimiento o los logros individuales) y tienen que ver con el servicio. Por ejemplo, Michael, un estudiante de posgrado en farmacia, quiere que todos tengan disponible información completa sobre los medicamentos y alimentos regulados y no regulados que afectan a su cuerpo. No quiere ser farmacéutico, quiere ayudar a las personas a mejorar su salud. Alyssa, una aspirante a ortodoncista, quiere atender a los niños que de otro modo no recibirían servicios y ayudarlos a sentirse mejor consigo mismos. Aunque es posible que este idealismo juvenil se convierta en un interés propio implacable, como ocurrió con muchos de los baby boomers, el fuerte énfasis en el servicio práctico a los demás me da esperanzas.

Elizabeth Haas Edersheim lleva a cabo investigaciones basadas en estudios de casos sobre temas críticos de liderazgo, a menudo en colaboración con las empresas, y habla con frecuencia en eventos de gestión.