El CEO de Novo Nordisk, Lars Sørensen, habla sobre lo que lo llevó a la cima

Thomas Skou

Pregúntele a los directores ejecutivos por qué sus empresas tienen un desempeño tan bueno y, por lo general, darán crédito a una estrategia brillante junto con una ejecución dura y diligente. Pero cuando le pregunta a Lars Sørensen de Novo Nordisk qué fuerzas lo impulsaron a llegar a la cima de HBR en 2015 clasificación de los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo, cita algo muy diferente: la suerte. Con sede en Copenhague, Novo Nordisk se fundó en la década de 1920 para fabricar insulina, entonces un fármaco recién descubierto. En los años transcurridos desde entonces, la demanda de tratamientos para la diabetes se ha disparado; hoy en día, cerca de 400 millones de personas padecen la enfermedad. La empresa controla ahora casi la mitad del mercado de productos de insulina, que solo son superados por los medicamentos oncológicos como la categoría de productos farmacéuticos de más rápido crecimiento. La firma también se ha diversificado en las hormonas del crecimiento, las terapias de reemplazo hormonal y los medicamentos para tratar la hemofilia.

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  • Personal de Harvard Business Review

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En una amplia conversación con Harvard Business Review El editor en jefe Adi Ignatius y el editor sénior Daniel McGinn, Sørensen describe su enfoque claramente modesto del liderazgo, uno que sería atípico en Estados Unidos, pero no necesariamente en Escandinavia. Estos son algunos extractos editados.

HBR: ¿Su empresa depende demasiado del tratamiento de una sola enfermedad?

Sorensen: Los forasteros vienen a veces y dicen: «Depende de la diabetes para obtener el 80% de sus ingresos, debe diversificarse». Pero siempre he creído que debe hacer cosas de las que sepa algo, en las que sea bueno. Hemos probado muchas estrategias de diversificación en el pasado, pero hemos fracasado por la incertidumbre científica y comercial inherente y por nuestra propia ingenuidad. Así que nuestra expansión ha sido completamente orgánica.

¿Qué hay de la diversificación en áreas adyacentes?

Desde que me uní a la empresa, hace 33 años, he participado en algunos de los errores más estúpidos. Una de las peores fue intentar entrar en la monitorización de la glucosa. Todos dijeron: «Esto tiene sentido. Es una empresa de diabetes; debería dedicarse a la monitorización de la glucosa para ofrecer más productos a sus clientes». Pero la tecnología para controlar la glucosa en sangre es diferente. El marco regulador es diferente. La venta y la distribución son diferentes. No habríamos tenido éxito. Podría compartir muchos, muchos ejemplos similares. Así que durante los últimos 20 años, nos hemos centrado exclusivamente en lo que se nos da muy bien.

¿Qué pasa con su negocio si la diabetes se cura finalmente?

Cuando llegué a ser director ejecutivo, en 2000, predije que curaríamos la diabetes en 15 años. Aún faltan 15 años. Pero ese es el gran objetivo. Les digo a mis empleados: «Si acabamos curando la diabetes y eso destruye una gran parte de nuestro negocio, podemos estar orgullosos y puede conseguir un trabajo en cualquier parte. Habremos trabajado en el mejor servicio social de cualquier empresa farmacéutica, y eso sería algo fenomenal».

Vende un medicamento que salva vidas a diferentes precios en todo el mundo. ¿Cómo se las arregla?

Cuando me hice cargo de la empresa, la industria farmacéutica estaba pasando por una gran catástrofe de relaciones públicas en Sudáfrica por el precio de los medicamentos contra el VIH/SIDA. No vendíamos esos medicamentos, pero el problema me hizo pensar: ¿Y si el conflicto hubiera sido por los medicamentos para la diabetes? ¿Cómo habríamos respondido? Una de nuestras respuestas fue crear una organización independiente sin fines de lucro llamada Fundación Mundial de la Diabetes. Su objetivo es desarrollar la capacidad en los países en los que la diabetes se trata mal. Tomamos una parte de los ingresos de cada vial de insulina que vendemos y la destinamos a la fundación. La fundación concede subvenciones en lugares como Asia Oriental, algunos países de América Latina y África. Tras su creación, las críticas que las ONG nos dirigían desaparecieron por completo.

Su estrategia de vender productos genéricos y altamente diferenciados es inusual.

Los consultores le dirán que las empresas no deberían hacer eso, no funcionará. Pero esta estrategia garantiza nuestra reputación. Es una ventaja para nosotros tener productos genéricos de alta calidad, insulina humana, para los países y las poblaciones que no pueden pagar la mayoría de los productos avanzados que desean los pacientes más adinerados.

«Si curamos la diabetes y destruimos una gran parte de nuestro negocio, podemos estar orgullosos».

¿Por qué mide los resultados con un triple resultado?

Nuestra filosofía es que la responsabilidad social corporativa no es más que maximizar el valor de su empresa durante un período prolongado, porque a largo plazo, las cuestiones sociales y medioambientales se convierten en cuestiones financieras. La verdad es que esto no tiene nada de absurdo. Y Novo Nordisk es propiedad parcial de una fundación danesa que nos obliga a maximizar el valor de la empresa a largo plazo.

¿Cómo se convierten las cuestiones sociales y ambientales en cuestiones financieras con el tiempo?

Si seguimos contaminando, se impondrán normas más estrictas y el consumo de energía se encarecerá. Lo mismo se aplica en el aspecto social. Si no tratamos bien a los empleados, si no nos comportamos como buenos ciudadanos corporativos en nuestras comunidades locales y si no ofrecemos productos baratos a los países más pobres, los gobiernos nos impondrán reglamentos que acabarán siendo muy costosos.

Algunas personas creen que es imposible medir la responsabilidad social empresarial y que es un error intentar cuantificar esas conductas.

El público está dividido al respecto. Hay personas que intentan impulsar esta agenda, y académicos muy útiles, como Michael Porter con su idea del valor compartido, están tratando de desarrollar medidas y hacerlas más creíbles.

¿Por qué no más empresas gestionan a largo plazo?

Sienten la presión de los accionistas para crear valor a corto plazo, en lugar de reforzar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa. Los accionistas pueden mover su capital con un movimiento de dedo, pero en la investigación farmacéutica se pueden tardar más de 20 años en desarrollar un nuevo producto.

¿Le diría a otros directores ejecutivos que ignoren esas presiones a corto plazo?

Como CEO de los EE. UU., no puede ignorar sus responsabilidades con los accionistas. Puede decir: «Voy a aumentar el valor accionarial en 15 años, así que espere, va a ser un poco ajustado en los próximos dos años». Pero a menos que tenga una propiedad en bloque y pueda convencer a los accionistas de que van a ser más ricos en 15 años que si venden las acciones ahora, alguien presentará una oferta exitosa para comprar la empresa, porque usted no está rindiendo. La única manera de cambiar esto, si la sociedad quiere cambiarlo, es hacer que los fondos de pensiones se comporten de manera diferente con sus inversiones.

¿Cómo ha cambiado su estilo de liderazgo en sus 15 años como CEO?

Vengo del lado operativo, así que tuve que cambiar mi perspectiva personal sobre mi trabajo: dedicarme menos a las operaciones y participar más en la fijación de la dirección de la empresa. Tenía que centrarme más en establecer el tono y los valores y en comunicarme personalmente con nuestros empleados y las partes interesadas. Fue una gran transición para mí porque me sentía más cómodo dirigiendo el negocio, vendiendo cosas, fabricando cosas. Últimamente, me he implicado más en la investigación, porque tengo que dirigir los recursos. Esto es lo más emocionante: la ciencia. Aunque no soy científico, entiendo un poco de biología y nuestros científicos han sido pacientes conmigo, me han enseñado muchas cosas a lo largo de los años.

¿Qué hace que un líder empresarial sea un gran líder empresarial?

Es muy contextual. Depende de la naturaleza de la empresa, de su historia, de sus ambiciones, de sus recursos financieros, de sus otros recursos y del contexto social.

¿Cómo describe su estilo de liderazgo?

Tengo un estilo de liderazgo escandinavo, orientado al consenso. Ese principio está consagrado en nuestros procedimientos de gestión. Estoy obligado a llegar a un consenso con mis colegas sobre todas las decisiones y, si no podemos, cualquier objeción tiene que denunciarse a la junta. Sin embargo, pasé seis años en los Estados Unidos al principio de mi carrera y eso me influyó enormemente. Soy un poco más agresivo que el típico líder empresarial escandinavo.

A los directores ejecutivos escandinavos se les paga mucho menos que a los directores ejecutivos estadounidenses. ¿Influye eso en la forma en que lidera?

Lo vi en la lista de directores ejecutivos con mejor desempeño del año pasado, fui uno de los peor pagados. Mi salario refleja el deseo de nuestra empresa de tener cohesión interna. Cuando tomemos decisiones, los empleados deben formar parte del viaje y deben saber que no solo me están llenando los bolsillos. Y a pesar de que soy una de las personas peor pagadas de toda su cohorte, sigo ganando más en un año de lo que gana un obrero en su vida.

¿Es más fácil liderar cuando la brecha salarial entre el CEO y los trabajadores es menor?

Sí. También hay otras cosas que distancian a los ejecutivos de los empleados, como si los ejecutivos utilizan aviones privados. En Novo Nordisk no, a pesar de que somos una gran empresa. Eso enviaría una señal a mis subordinados de que mi tiempo vale más que el de ellos. Se podría argumentar que lo es en cierto modo, pero filosóficamente pone un vacío entre nosotros. Eso no me gusta.

¿Cómo mantiene a los empleados comprometidos?

A la gente le gusta hacer cosas interesantes. Les gusta formar parte del viaje en el que salvamos la vida de las personas. Así que llevamos a los pacientes a ver a los empleados. Iluminamos la gran diferencia que estamos marcando. Sin nuestros medicamentos, 24 millones de personas sufrirían. No hay nada más motivador para la gente que ir a trabajar y salvar la vida de las personas.

La mayoría de las empresas no salvan vidas, entonces, ¿cómo motivan a los empleados?

Eso es mucho más difícil. Siento un enorme respeto por la gente que fabrica acero o colchones o lo que sea. ¿Cómo diablos pueden hacer que los empleados se comprometan a un nivel muy alto? Esa es una tarea mucho más difícil.

¿Qué pueden aprender otras empresas de su estrategia de innovación?

Tiene que ser tremendamente honesto al responder a tres preguntas: ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes, cuáles son nuestras capacidades y qué riesgos nos atrevemos a correr? Luego, basándose en todo eso, compruebe si puede crear una visión que sea ambiciosa pero no inalcanzable. Requiere un conocimiento profundo de la industria y el mercado particulares en los que quiere trabajar.

¿Alguna otra lección que compartir?

Debería haber dicho desde el principio que no me gusta la idea del «CEO con mejor desempeño del mundo». Esa es una perspectiva estadounidense: usted elogia a las personas. Yo diría que dirijo un equipo que, en conjunto, está creando una de las empresas con mejor desempeño del mundo. Eso es diferente a ser el CEO con mejor desempeño del mundo; es una diferencia muy grande, especialmente en una empresa en la que los plazos son de 20 o 25 años. Hereda la situación de su predecesor. Puede que sea el mejor CEO del mundo, pero puede que herede un mal negocio. O el último pasó 15 años creando un negocio mejor, y cuando el siguiente toma el relevo, se convierte en un héroe.