Organizaciones sin fines de lucro: establezca el objetivo, fije una fecha límite, hágalo realidad
por Bill Shore
El acuerdo alcanzado por el presidente Obama y el Congreso para evitar el precipicio fiscal incluía futuros recortes en la financiación gubernamental para la educación, las iniciativas contra la pobreza y el hambre y una amplia gama de servicios humanos. Como de costumbre, estos recortes significan que las organizaciones sin fines de lucro tendrán que hacer más con menos. Y muchos seguramente fracasarán si siguen como de costumbre. Para cumplir con las exigencias de los difíciles años que se avecinan, el sector de las organizaciones sin fines de lucro tendrá que cambiar drásticamente.
Uno de los cambios más importantes será la forma en que las organizaciones articulan y alcanzan las metas. Tienen que imaginarse y articular con una especificidad mensurable lo que es el éxito, persuadir a los demás de esa visión y medir y comunicar su progreso en función de ella. En los últimos años, algunas organizaciones han empezado por identificar las batallas que, como dijo Jonathan Kozol en su libro Sobre ser profesor son «lo suficientemente grandes como para importar, pero lo suficientemente pequeños como para ganar».
Share Our Strength y nuestra filial Community Wealth Ventures han empezado a hacer precisamente eso con nuestro Campaña No Kid Hungry. Hace cuatro años, nos fijamos la meta de acabar con el hambre infantil en los Estados Unidos para 2015. Es ambicioso, pero creemos que es alcanzable. Esto es lo que hemos aprendido hasta ahora.
Durante muchos años, nuestra función se limitó a la concesión de subvenciones. Recaudamos dinero y lo regalamos (a bancos de alimentos, distritos escolares y organizaciones de defensa) para ayudar a alimentar a los niños hambrientos. Tenemos muy buena prensa, especialmente por la manera empresarial en la que recaudamos fondos a través de campañas de marketing relacionadas con causas y otras formas de empresas sociales. Era popular y satisfacía a casi todo el mundo, excepto a nosotros.
No teníamos forma de saber si el problema del hambre estaba mejorando o empeorando. ¿La financiación que proporcionamos equivalía al 1% de lo que se necesitaba en última instancia para acabar con el hambre? ¿O era el 50%? ¿Cuándo podríamos decir «misión cumplida»? Sin una medida específica del éxito, era simplemente imposible saberlo.
Decidimos mantener un estándar más alto y fijar un objetivo claro, no para los financiadores, los periodistas o los responsables políticos, sino para nosotros mismos. La política del proceso fue fascinante y puso de relieve las muy diferentes culturas del mundo de las organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro.
Presentamos nuestro plan por primera vez a nuestros colegas de la comunidad contra el hambre en una reunión de 50 organizaciones líderes en el campo. Cuando expusimos nuestro objetivo de acabar con el hambre infantil y nuestra estrategia para hacerlo, nos sorprendió descubrir que 45 de las 50 personas presentes en la sala se oponían apasionada y enérgicamente a lo que habíamos propuesto. «¿De dónde sacaríamos el dinero? ¿Qué hay de otras personas, como las personas mayores, que luchan contra el hambre? ¿Y si la economía cambia y se lleva nuestras ganancias?» Todas preguntas legítimas, claro, pero estaba pasando algo más. Detecté una molestia subyacente al nombrar un resultado tan específico y difícil.
La reacción de la comunidad empresarial fue la contraria. Tradicionalmente, más cómodos con objetivos muy específicos, la respuesta de nuestros patrocinadores corporativos fue: «Si nos dice que hay una línea de meta, sabe qué tan lejos está de ella y lo que se necesitará para cruzarla, cuente con nosotros. Eso es lo que hacemos y lo que buscamos».
Con el tiempo y gracias en parte a los esfuerzos de un nuevo gobierno de Obama, que adoptó el objetivo de acabar con el hambre infantil, nuestros colegas se unieron en torno a un objetivo común. Cada uno de los grupos involucrados tiene sus propios puntos fuertes para compartir en el esfuerzo, y en Share Our Strength, hemos seguido con una agresiva campaña para fomentar la voluntad política entre el público en general, que a su vez apoya y alienta a las organizaciones de defensa y a los responsables políticos.
Muchas organizaciones bien intencionadas se atribuyen el mérito del éxito, pero evitan la responsabilidad por resultados específicos y difíciles de lograr. La lección que hemos aprendido es que, sin embargo, vale la pena correr algunos riesgos. No basta con medir las aportaciones: cuánto dinero ha recaudado, cuánta buena prensa ha obtenido, qué tan amplia es su divulgación. También debe hacer un seguimiento de lo cerca o lejos que está de sus objetivos y establecer los sistemas necesarios para rendir cuentas. No cabe duda de que este camino está lleno de riesgos porque cualquier objetivo significativo, casi por definición, será difícil de alcanzar. Y el fracaso siempre es una opción. Sin embargo, fijar este objetivo es la clave de un éxito significativo.
Las organizaciones sin fines de lucro harían bien en alejarse de las operaciones diarias y preguntarse qué significa el éxito, cómo sabrán que han cumplido su misión y cómo la medirán a lo largo del camino. Parece sentido común, pero casi nadie lo hace, en parte porque es muy difícil de hacer. Pero si responde a esas preguntas con precisión y claridad y articula el objetivo que espera alcanzar, todo lo demás encaja.
En nuestro caso, el resultado de aceptar este desafío fue catalítico y profundo. Hacernos responsables de un resultado específico, audaz pero creíble, inspiró a nuestras partes interesadas y les dio la confianza de que merecíamos su inversión. Nuestros ingresos aumentaron de 16 millones de dólares en 2007 a 42 millones de dólares en 2012. Añadimos más de 70 nuevos empleados, lo que reforzó nuestra capacidad y provocó un mayor impacto.
La misma acción que habíamos evitado durante tanto tiempo (decir exactamente lo que queríamos lograr y para cuándo) resultó ser la que el mercado recompensa y que fue crucial para lograr nuestra misión.
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Información de HBR y The Bridgespan Group
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