No, no puede tenerlo todo

Imagine que una empresa necesita dos voluntarios para un proyecto destacado fuera de la ciudad. ¿Quién debe ir? Todo el mundo tiene presiones y compromisos que tener en cuenta. Está el joven gerente ansioso por su próximo ascenso, pero preocupado por dejar a su esposa en casa con su hijo pequeño y recién nacido; la estrella en ascenso que ya tiene largas horas de trabajo, un programa de MBA a tiempo parcial y la planificación de su boda; el ejecutivo a mitad de carrera que acaba de unirse a la junta de una organización sin fines de lucro y no quiere perderse su primera reunión; el colega soltero que disfrutaría de la tarea, pero que está a punto de trasladar a su padre a un hogar de ancianos; y un miembro del equipo con sobrepeso y antecedentes familiares de diabetes que sabe que el viaje le hará perder la cabeza su nueva rutina de dieta y ejercicio.

Los tópicos sobre la importancia del equilibrio entre la vida laboral y personal no captan del todo la complejidad de las situaciones de esos empleados. La búsqueda de una vida significativa y multifacética implica un sinfín de opciones sobre cuestiones tácticas a corto plazo («¿Debería ofrecerme como voluntario para este proyecto?») y estratégicos a largo plazo («¿Cómo puedo posicionarme para avanzar en mi carrera?»). Howard Stevenson es un empresario, profesor, filántropo, expresidente de Harvard Business Publishing, esposo y padre que lleva cuatro décadas estudiando, enseñando y asesorando a líderes de todo tipo de organizaciones. Compara el desafío con caminar sobre una barra de equilibrio mientras intenta hacer malabares con un huevo, un vaso de cristal, un cuchillo y cualquier otro objeto frágil o peligroso. A medida que avanza en su carrera y en su vida, se le presentan más responsabilidades y oportunidades. Y así, en algún momento, para mantener el equilibrio, tendrá que dejar caer algo. La clave es decidir conscientemente a qué renunciar en lugar de dejar de lado sin darse cuenta el objeto más importante.

Es difícil para las personas de alto rendimiento aceptar que no pueden tenerlo todo. Incluso aquellos que reconocen los límites de su tiempo a menudo esperan ser lo suficientemente enérgicos y eficientes como para sobresalir en todos los puestos: empleado productivo, jefe y mentor inspirador, colega que lo apoya, miembro activo de la comunidad y cónyuge, amigo, padre e hijo comprometido. Es una respuesta natural a nuestra educación; al fin y al cabo, en la escuela nos enseñan que los estudiantes inteligentes y trabajadores pueden sacar excelentes calificaciones. Pero en el desordenado mundo real, es imposible hacer todo a la perfección al mismo tiempo. No puede perseguir todos sus objetivos al mismo tiempo ni satisfacer todos sus deseos a la vez. Y es una carga emocional pensar que puede. En cambio, debe centrarse en la realización a largo plazo más que en el éxito a corto plazo y, en varios momentos de la vida, pensar detenidamente en sus prioridades.

Este artículo presenta un marco que he desarrollado en colaboración con Howard. Se basa en su experiencia como profesor y mentora de estudiantes y en las lecciones que he aprendido al llevar mi propia carrera y ahora al frente de Axcess Worldwide. El marco está diseñado para ayudar a las personas, especialmente a los ejecutivos ambiciosos, a entender sus límites y hacer las difíciles concesiones que pueden llevar a carreras y vidas más satisfactorias.

Usted, el proceso en curso

Todos sabemos que es difícil para una empresa tomar buenas decisiones estratégicas o tácticas sin una misión en mente. Lo mismo ocurre con las personas. Piense en un rompecabezas: es mucho más fácil juntar las piezas si nos fijamos en la parte delantera de la caja. Pero la vida no viene con una imagen que muestre cómo es el éxito. La mayoría de nosotros empezamos a caminar y a hacer malabares en la barra de equilibrio sin pensar de manera holística y explícita en los aspectos de nuestras vidas que más valoramos y en cómo valoramos esas cosas en relación con los demás. Esas evaluaciones no son fáciles, pero son fundamentales para definir sus objetivos y el legado que desea. Ayuda a considerar detenidamente todas las dimensiones de su vida. Howard y yo hemos identificado siete:

• Familia (padres, hijos, hermanos, suegros, etc.)

• Social y comunitario (amistades y participación comunitaria)

• Espiritual (religión, filosofía o perspectiva emocional)

• Físico (salud y bienestar)

• Material (entorno físico y posesiones)

• Profesional (pasatiempos y otras actividades no profesionales)

• Carrera (perspectivas a corto y largo plazo)

Para cada dimensión, hágase tres preguntas: ¿Quién quiero ser en esta parte de mi vida? ¿Cuánto quiero experimentar esta dimensión? Dado que tengo una cantidad finita de tiempo, energía y recursos, ¿qué importancia tiene esta dimensión en relación con las demás?

Al considerar las respuestas, es importante reconocer dos puntos. En primer lugar, cada dimensión presenta desafíos distintos. Es crucial separarlos para que no se enfrente a un todo abrumador, sino a cuestiones discretas que se puedan abordar de forma individual. En segundo lugar, su evaluación puede cambiar y cambiará. La idea es desarrollar una imagen aspiracional de sí mismo para el presente y una visión de legado para el futuro como guía para decidir cómo gastar sus recursos personales. Esto es especialmente importante cuando siente que pierde el equilibrio o está a punto de perder el balón.

¿De verdad puede lograr su objetivo?

Antes de intentar perseguir un objetivo importante, especialmente uno profesional, es importante evaluar si tiene la capacidad para alcanzarlo. Tenga en cuenta dos cosas: 1.

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Dos de las propias experiencias de vida de Howard ofrecen ejemplos poderosos de cómo utilizar esta visión aspiracional para dar forma a las decisiones, tanto grandes como pequeñas. La primera es de la época en que creó Baupost, la empresa de administración de dinero que cofundó, y cuando enseñaba en la Escuela de Negocios de Harvard. En ese momento, no podía pasar todo el tiempo que hubiera querido con sus hijos pequeños, porque trabajaba muchas horas y viajaba mucho. La situación reflejaba decisiones claras que él y su esposa habían tomado: sacrificaría la dimensión familiar de su vida durante un tiempo para crear el mejor resultado a largo plazo para todos ellos. Pero Howard empleó una táctica que hizo honor a su visión de sí mismo como un esposo y un padre comprometidos. Siempre que estaba en casa, respondía perfectamente. Independientemente de lo que hiciera (ponerse al día con el trabajo, leer un libro, limpiar el garaje), si uno de sus familiares le pedía ayuda con algo o simplemente quería hablar, se detenía y conversaba. Sabía que el valor emocional de la interacción —para él y su familia— sería muy superior al valor de cualquier otra tarea. Aplicó un análisis lúcido a un desafío importante: cómo ser un buen padre, esposo y proveedor y, al mismo tiempo, maximizar la dimensión profesional de su vida.

Varios años después, cuando Howard tenía más de 40 años y prosperaba tanto en Baupost como en Harvard, se enfrentó a una serie de decisiones mucho más complicadas cuando su matrimonio terminó. Se dio cuenta de que solo podía recuperar su equilibrio y el de sus hijos si canalizaba los recursos personales de su carrera hacia su familia. Así que dejó su puesto de liderazgo en Baupost, un trabajo que le encantaba y que podría haberle dado unos ingresos de decenas de millones de dólares. «Necesitaba obtener una buena calificación constante como padre durante un período prolongado», explicó. «No podía correr el riesgo de que algún aspecto de mis responsabilidades familiares se me escapara de las manos. Claro, tanto mi ego como mi cartera recibieron grandes éxitos. Pero el valor de tener más tiempo y energía para mis hijos superaba con creces cualquier valor monetario incremental».

Evaluación del valor

Observe que, al describir sus experiencias, Howard utilizó la palabra «valor». Esto se debe a que es un emprendedor que sabe que la única manera de evaluar realmente los costes es entender el valor de una opción en relación con otra. Por ejemplo, una hora dedicada a leerle a su hija tiene un valor diferente al de una hora dedicada a jugar al baloncesto con amigos; y ambas tienen valores diferentes a los de una hora dedicada a estudiar para un examen de licencia o a trabajar como voluntaria en un refugio para personas sin hogar. La clave es diferenciar las opciones que parecen igual de valiosas teniendo en cuenta detenidamente la forma en que cada una de ellas lo hace avanzar hacia una u otra dimensión de su visión heredada. Las siguientes preguntas pueden ayudarle en ese proceso.

¿Dónde recaen sus opciones en las necesidades? ¿Quiere espectro?

Las necesidades comienzan con la comida, la vivienda y la salud; sus deseos incluyen collares de diamantes, cruceros alrededor del mundo y mansiones. Las necesidades tienen más valor intrínseco que los deseos. Pero la mayoría de las cosas caen en algún punto intermedio. Así que el objetivo es entender, en términos relativos, dónde están sus opciones en el espectro, en función de sus circunstancias individuales en un momento dado y de su visión heredada. Algunos deseos son tan fuertes —por el hábito o incluso por la presión de los compañeros— que es difícil separarlos de las necesidades.

Considere dos ejemplos. (En estos casos y en los de Willie y Andrew, que figuran más adelante, se han cambiado los nombres y algunos datos personales por respeto a la privacidad de los sujetos). La primera se refiere a una compañera de clase del colegio, Carin, que se entristece mucho si no puede dedicar tiempo cada día a tocar el piano; la afición forma parte tanto de lo que quiere ser que se ha convertido, en términos prácticos, en una necesidad, por lo que se sacrifica en otras dimensiones de su vida para hacer tiempo para ello. La segunda se refiere a dos antiguos colegas, Irwin y Bill, que trabajan en la misma empresa. Ambos estaban pensando en comprar un coche caro y un reloj suizo hecho a mano, inversiones que consumirían cantidades significativas de efectivo y reducirían sus contribuciones al plan 401 (k). Para Irwin, un joven de 29 años que intentaba impresionar a sus compañeros, estas compras eran en gran medida deseos. Pero para Bill, un joven de 46 años que había sido ascendido a un puesto de responsabilidad en la división de lujo de la empresa y que entretenía habitualmente a clientes adinerados, el coche y el reloj estaban más cerca de las necesidades: tenía que presentarse de cierta manera para tener éxito.

¿Cuáles son los costes de inversión y oportunidad?

Casi todas las decisiones, ya sea acordar una alianza empresarial estratégica o comprometerse a desempeñar un puesto de liderazgo en una organización sin fines de lucro, implican dos tipos de costes. Está el coste de la inversión: el tiempo, la energía y otros recursos que se gastan. Y está el coste de oportunidad: las opciones a las que se renuncia al invertir esos recursos. El desafío de los costes de inversión consiste en ser explícitos al respecto desde el principio y entender si incurrir en ellos le llevará al resultado deseado y bien definido y de qué manera.

Por ejemplo, en lugar de lanzarse ciegamente a una búsqueda de empleo a gran escala para explorar nuevas opciones profesionales, lo que representaría una gran inversión de tiempo y energía, puede comprometerse a dedicar solo cinco horas a la semana durante dos meses a investigar algunos sectores que le parezcan prometedores, a establecer contactos con contactos que los conozcan y a hacer entrevistas informativas con los ejecutivos que trabajan en ellos. El objetivo podría ser crear una lista breve de 10 empresas en las que le gustaría trabajar y determinar de tres a cinco funciones en las que le gustaría desempeñar. Al mismo tiempo, asegúrese de sopesar sus costes de oportunidad: lo que no podrá hacer porque dedica cinco horas a la semana a buscar trabajo. Quizá tenga que dejar de jugar en la liga de sóftbol después del trabajo o negarse a participar en una nueva iniciativa interdivisional en su lugar de trabajo actual.

¿Los posibles beneficios valen la pena?

Los beneficios esperados deben evaluarse con el mismo cuidado que los costes y en relación con ellos. ¿El beneficio que recibirá justifica la inversión que tendrá que realizar? La compositora Lucy Kaplansky capta esta idea de manera sucinta: «¿Cuánto le costó? ¿Cuánto pagó? ¿Y se arrepiente al final del día?» Hace poco, su jefe le dijo a Willie, un amigo que trabaja para un gran conglomerado, que le vendría bien conseguir su CPA, un logro que requiere tres años de cursos. «Bien servido» implica una ventaja, pero ¿cuánto de una? ¿Conseguiría un ascenso o un aumento después de conseguir su CPA? Si es así, ¿a qué nivel? ¿Sería apto para trasladarse a otras divisiones de la empresa? Si es así, ¿cuáles? Willie tiene que responder a esas preguntas para decidir si los costes de este esfuerzo en particular generarían devoluciones aceptables.

¿Puede hacer un intercambio?

La vida está llena de concesiones, pero a veces las unidades de un elemento de la vida no se pueden cambiar por unidades de un elemento diferente. Piense en Steve Jobs, quien sin duda habría pagado grandes sumas para curar su cáncer. Pero su dinero no podía comprarle salud. No había ningún intercambio. Muchos de nosotros nos enfrentamos a desafíos similares, aunque con menos consecuencias, a lo largo de nuestras carreras y vidas cuando tratamos de cambiar algo que tenemos por otra cosa que queremos. La frustración surge cuando los dos artículos en cuestión no se pueden intercambiar.

Escalonar sus objetivos de forma consciente puede permitirle tener el mismo éxito en muchas dimensiones con el tiempo.

Pensemos en el caso de Andrew, director gerente de una respetada firma de servicios financieros. Había dedicado casi 20 años a la banca de inversión, pero gracias a la inestabilidad de la economía, la demonización de su profesión y el aumento de la regulación, ya no disfrutaba de su trabajo. Hacía tiempo que soñaba con dejar los servicios financieros y abrir un pequeño restaurante junto a la playa, por lo que, a los 52 años, renunció. La empresa le ofreció una suma asombrosa para quedarse, siempre que se comprometiera a un contrato de cinco años. Tras unos días de pensarlo, Andrew accedió, pero ahora, dos años después, se siente miserable y sigue pensando en su restaurante. Acabó intercambiando riqueza por libertad y, aunque el dinero parecía muy grande y la libertad que se podía obtener con su nueva empresa relativamente pequeña, al final fue una mala operación.

¿Puede perseguir sus objetivos más importantes de forma secuencial?

A Howard le gusta citar un consejo que su madre le daba a menudo: «Recuerde que puede tener todo lo que quiera en la vida, pero no todo a la vez». Escalonar sus objetivos de forma consciente puede permitirle tener el mismo éxito en muchas dimensiones con el tiempo. Mike Leven, presidente y COO de Las Vegas Sands, de 74 años, ha dicho que decidió centrarse en su dimensión laboral más tarde que sus compañeros, porque quería ser un padre más práctico cuando sus tres hijos eran pequeños. Así que alcanzó metas profesionales a los 45 años que muchos amigos alcanzaron a los 40; se hizo rico más tarde que otros; y consiguió su primer gran trabajo, como presidente del Days Inn, cuando sus hijos eran un poco mayores. No fue holgazán al principio de su carrera, pero sí se dio permiso para perseguir sus principales objetivos personales y profesionales —ser un gran padre y un líder empresarial exitoso— en diferentes momentos de su vida, porque creía que no podía alcanzarlos simultáneamente.

En el complejo y frenético mundo actual, muchos de nosotros —como los empleados descritos al principio de este artículo— nos esforzamos por trazar un camino hacia el éxito en nuestras carreras y una sensación de satisfacción en todos los aspectos de nuestras vidas. Cualquier decisión puede ser más fácil si piensa detenidamente en sus objetivos; las dimensiones de usted que son más importantes para usted; sus necesidades y deseos; los costes y beneficios específicos asociados a sus elecciones; la conmensurabilidad de esas elecciones; y si ciertos objetivos deben secuenciarse en lugar de perseguirse simultáneamente para que tenga más posibilidades de éxito. En lugar de esforzarse por conciliar la vida laboral y personal, o incluso preocuparse por hacer malabares en la barra de equilibrio, utilice este marco para dedicarse al trabajo de su vida, buscando de manera integral tanto el éxito como la satisfacción. En el mundo real, ¿no es a eso a lo que se reduce realmente «tenerlo todo»?