Guía sensata para medir la productividad

Hace unos años, un importante conglomerado industrial pidió a un matemático talentoso que se uniera a su plantilla corporativa. Una de sus primeras tareas fue diseñar un sistema que los altos directivos pudieran utilizar para evaluar la eficiencia operativa de las distintas divisiones de la empresa. Dedicó muchos meses a la tarea y también aprovechó los conocimientos de varios expertos académicos. El resultado fue un modelo realmente sofisticado que combinaba datos de rendimiento históricos con previsiones económicas para fijar los niveles de productividad objetivo para cada unidad de negocio.

Sin embargo, para gran consternación de la gerencia, cuando se conocieron los resultados, el modelo sugería que ninguna unidad estaba funcionando a la altura. Así que la sede se hizo la pregunta obvia: ¿por qué? ¿Por qué una organización que generaba beneficios y flujos de caja atractivos mostraba una productividad tan decepcionante? El experto no pudo responder a la pregunta ni su modelo fue diseñado para hacerlo. No es sorprendente que los ejecutivos vieran poco valor en el nuevo sistema y lo desecharan.

Es esencial medir la productividad apropiadamente . Muchas empresas que quieren aumentar su competitividad están invirtiendo mucho dinero y confían en los métodos para hacer un seguimiento de la eficiencia de sus plantas y oficinas. Los especialistas del personal o los consultores externos (expertos en contabilidad de costes, estadísticas y economía) suelen desempeñar un papel importante en el diseño de estos sistemas. Sin embargo, los especialistas suelen formarse para centrarse en la elegancia técnica y la precisión estadística de los índices de productividad. Con demasiada frecuencia, introducen métodos que son muy precisos, pero ignoran los verdaderos desafíos a los que se enfrentan los gerentes.

Al recopilar información sobre los sistemas de medición de la productividad y entrevistar a los gerentes de las plantas de los Estados Unidos durante los últimos años, he visto muchos ejemplos de medidas eficaces de la productividad, sistemas que han supuesto grandes avances en la eficiencia operativa. Pero con más frecuencia me encuentro con frustración y confusión. Un gerente analizará un índice de productividad desarrollado por un especialista y dirá: «Quienquiera que se le haya ocurrido esto no tiene ni idea de cómo es mi negocio».

La medición de la productividad es simplemente demasiado importante como para delegarla en especialistas en productividad. Pero los gerentes no tienen que convertirse ellos mismos en expertos para garantizar que los sistemas existentes satisfagan sus necesidades o que los nuevos sistemas sean relevantes. Un conjunto de directrices prácticas puede ayudarles a entender, evaluar y aplicar las técnicas de medición de la productividad de forma eficaz.

Mire más allá de la mano de obra directa

¿Qué es la productividad? Sorprendentemente, muchas personas que toman decisiones todos los días sobre la mejora de la eficiencia de la planta no saben cómo responder a esta sencilla pregunta. Empecemos por lo que es la productividad no.

La productividad no tiene que ver con los salarios. Los salarios altos pueden representar un problema, no porque a los trabajadores se les pague demasiado sino porque producen muy poco. A la hora de decidir la mejor manera de medir la productividad, los directivos no deberían centrarse en el dinero por hora sino en el dinero de la mano de obra por producto. Es decir, sobre el contenido laboral, no sobre el coste laboral. A los trabajadores que son muy productivos se les puede pagar miles de dólares más que a los empleados de otros lugares y la empresa puede seguir prosperando, como han demostrado fabricantes como Lincoln Electric.

La medición de la productividad debe centrarse en las capacidades generales, no en un conjunto de costes. ¿Qué tan buena es su empresa para coger un montón de materias primas, un montón de máquinas, montones de papeleo y grupos de empleados y producir bienes o servicios útiles? Eso es lo que debe abordar un índice de productividad. Es, en la medida de lo posible, una relación entre las entradas y salidas físicas. La fórmula es desarmadoramente simple.

Fórmula de productividad

La empresa que produzca más con un conjunto determinado de insumos (capital, mano de obra y materiales) o utilice menos insumos para producir la misma producción tiene una ventaja sobre la empresa que produce menos. La reducción de los costes de los insumos crea una ventaja adicional, pero no la principal ventaja que las medidas de productividad deben identificar. La misión principal de un índice de productividad es explicar cómo una empresa puede obtener más unidades de producción por hora de trabajo, por máquina o por libra de materiales que sus competidores.

Aun así, gran parte de la industria estadounidense sigue preocupada por la mano de obra directa. A nivel nacional, cifras de productividad hacer media de productividad laboral. La Oficina de Estadísticas Laborales, la principal fuente de información sobre la productividad, se centra, lógicamente, en la productividad laboral. La contabilidad de costes también refuerza este sesgo. La asignación de los gastos generales, por ejemplo, suele basarse exclusivamente en las horas de trabajo. Este enfoque puede haber sido razonable cuando las horas de mano de obra representaban un gran porcentaje de los costes totales, pero hoy en día, para muchas empresas, la mano de obra es un elemento de coste menor. O el sesgo puede provenir simplemente de demasiados años en los que gestionar las operaciones significaba «dar patadas traseros y tomar nombres». Si persuadir a la gente de que se esfuerce más es lo único que hay para la eficiencia, entonces tiene sentido hacer hincapié en la productividad laboral.

Pero la productividad va mucho más allá y muchas empresas pierden oportunidades de reforzar la eficiencia en áreas no laborales. Pensemos en la experiencia de un director de planta estadounidense en una empresa con amplias operaciones de fabricación y ensamblaje. Durante mucho tiempo, se sintió incómodo con la forma en que su división asignaba su anual$ Presupuesto de 2 millones de dólares para mejorar la productividad. Al ser ascendido para dirigir todas las plantas de la división, revisó de inmediato los gastos en programas de productividad. Su intuición demostró ser correcta, como ilustra la prueba I. Aunque la mano de obra directa solo representó 10% de los costes de fabricación, casi 40% del presupuesto de productividad se asignó a mejorar la eficiencia de la mano de obra directa. Sus subordinados buscan ahora formas de reducir los gastos generales y hacer un mejor uso de la tecnología.

Prueba I: Cómo una empresa no igualó los gastos de mejora de la productividad con los costes de producción

Prestar una atención decidida a la mano de obra directa puede tener consecuencias inesperadas. Hace varios años, un gran banco neoyorquino preocupado por los costes laborales en su oficina administrativa implementó un sistema departamento por departamento para medir la productividad, definido como las transacciones por empleado. La alta dirección dio una gran visibilidad al nuevo sistema e incluso lo utilizó para calcular una gran parte de las bonificaciones que pagaba a los directores de línea. Así que los gerentes de línea informatizaron todo lo que tenían a la vista. El resultado fue un aumento de la productividad en todos los departamentos excepto en uno: el procesamiento de datos. Mientras el personal se reducía en el resto del banco, el procesamiento de datos se vio sometido a una presión increíble. Aumentó su personal y sus gastos en hardware y software.

Si esa expansión de los gastos generales era lo mejor para el banco, los ejecutivos nunca podrían decirlo con certeza; su sistema de medición se centraba únicamente en la productividad de la mano de obra directa. No analizó las compensaciones entre la productividad de los departamentos (tiempos de entrega más cortos de las cartas de crédito frente al aumento del personal de procesamiento de datos) o entre los recortes en los costes variables (mano de obra) y el aumento del gasto de capital (ordenadores nuevos).

Adopte una perspectiva multifactorial

El problema con las medidas de productividad de un solo factor (ya sea la producción por hora de trabajo, la producción por máquina o la producción por tonelada de material) es que es fácil aumentar la productividad de un factor sustituyéndolo por otro. La mano de obra, el capital y los materiales son posibles sustitutos unos de otros. La medición eficaz de la productividad requiere el desarrollo de un índice que identifique la contribución de cada factor de producción y, a continuación, los haga un seguimiento y los combine.

Tomemos como ejemplo una hipotética planta en la que las máquinas compraban piezas fundidas como un paso en su producción de motores. Ahora la empresa decide comprar este componente premecanizado. Las piezas premecanizadas cuestan 20% más que las piezas fundidas estándar, pero comprarlas permite a la empresa despedir a trabajadores cualificados y vender sus máquinas-herramienta. ¿Qué pasa con la productividad? La producción se ha mantenido constante, pero el número de trabajadores ha disminuido, por lo que la productividad laboral ha subido. También lo es la productividad del capital, en virtud de la menor base de activos. Sin embargo, la productividad de los materiales se ha reducido un 20%% ya que la producción no ha cambiado, mientras que el valor de los materiales comprados ha subido.

En tal situación, un índice de productividad que se centre únicamente en la mano de obra o el capital crearía fuertes incentivos para reducir el valor añadido de las operaciones, lo que puede que no sea en absoluto el objetivo de la dirección. En teoría, el proceso de toma de decisiones de compra o compra de una empresa debería evitar esos resultados no deseados. Sin embargo, dado que la alta dirección se esfuerza por lograr aumentos de productividad identificables, existe el riesgo real de que definir la productividad de manera demasiado restringida lleve a los subordinados a tomar decisiones poco acertadas.

Por lo tanto, es importante tener una visión multifactorial de la productividad, pero es difícil que un índice abarque todos los insumos. El uso de varias medidas de un solo factor diferentes también puede arrojar una perspectiva multifactorial. De hecho, incluso si una planta utiliza una medida agregada, tiene sentido utilizar medidas de un solo factor, ya que ayudan a identificar las fuentes de las tendencias de la productividad agregada. Un cambio importante en la medición de la productividad multifactorial plantea preguntas obvias: ¿El cambio se debe a cambios simultáneos en la productividad de la mano de obra, el capital y los materiales, o solo ha cambiado una dimensión?

No sacrifique la función por la forma

Un índice multifactorial para hacer un seguimiento de la productividad ofrece a los directivos un práctico cuadro de mando para responder a la pregunta: «¿Cómo estamos?» Pero un índice solo puede desempeñar esta función si los directivos y los trabajadores lo entienden, lo que puede requerir ciertos compromisos en cuanto a elegancia y precisión matemáticas. A los economistas y especialistas en productividad les gusta utilizar formas funcionales sofisticadas cuando combinan mano de obra, materiales y capital en un solo índice. En lugar de simplemente sumar todo o promediar las entradas, prefieren las técnicas logarítmicas y multiplicativas. Cuando el objetivo principal es estudiar el comportamiento de la productividad, como en la investigación estadística, estos enfoques tienen ventajas teóricas. Pero cuando el objetivo principal es influir en el comportamiento, cuanto más simple, mejor debe ser la regla. Si las personas que utilizan un índice no pueden entenderlo por instinto, probablemente no afecte a sus decisiones y prioridades.

En Northern Telecom, algunas divisiones se aseguran de que los gerentes y los trabajadores entiendan la productividad multifactorial incluyéndolos en el diseño de los índices específicos de cada departamento y manteniendo los índices simples. Un departamento desarrolla varios índices de rendimiento (no menos de tres ni más de siete) que cree que capturan la esencia de su misión. Por ejemplo, un equipo de ingeniería de diseño propone seis proporciones, entre las que se encuentran: los dibujos reelaborados como porcentaje del total de dibujos, los dibujos atrasados como porcentaje del total de dibujos y las horas extras como porcentaje del total de horas. A continuación, el departamento identifica el rendimiento actual, los objetivos a largo plazo y los objetivos provisionales de cada ratio. Por último, los directivos asignan ponderaciones a las proporciones para reflejar su importancia relativa, y la suma suma suma un total de 100. Por lo tanto, el índice produce una «puntuación» única de productividad (una media ponderada de los ratios) que mide el progreso hacia los objetivos acordados de una manera que todos puedan entender.

Este enfoque no es perfecto desde el punto de vista analítico; no hay ninguna razón estadística para limitar el número de cocientes a siete, por ejemplo, y el esquema de ponderación es innegablemente subjetivo. Pero Northern Telecom sigue un principio básico que muchas otras empresas no tienen en cuenta: a la hora de decidir si necesita una mayor precisión de medición, pregunte primero si una mayor precisión marcará una diferencia real en las acciones posteriores para mejorar la productividad. Los ejecutivos deberían buscar la medida que prometa el mayor impacto, no la medida que presuma de mayor precisión o elegancia técnica.

El mismo principio se aplica a la recopilación de datos. El desarrollo e implementación de sistemas de productividad complejos conllevan costes reales. Mis investigaciones sugieren que llega un punto, a veces muy pronto, en el que aumentar la precisión no justifica un coste adicional. Por ejemplo, el desajuste entre la información proporcionada por algunos sistemas de contabilidad y la que se necesita para el análisis de la productividad a menudo significa que saltarse los datos contables y desarrollar datos específicos para el índice de productividad aumentará la precisión. Pero rara vez vale la pena.

Los costes pueden subir aún más si tiene en cuenta otro factor: el tiempo que se tarda en desarrollar e implementar un sistema de medición de la productividad. El tiempo perdido puede traducirse directamente en la pérdida de oportunidades en el turbulento clima empresarial actual. Como se quejó una directora a sus empleados: «Explíqueme cómo dedicar seis meses más a obtener una medida más precisa va a aumentar mi productividad durante esos seis meses».

Mida lo inconmensurable

Desarrollar un índice de productividad que refleje las funciones de los factores directos de la producción de una manera que los trabajadores y los directivos puedan entender. Pero el desafío va más allá. Los sistemas convencionales para medir la productividad suelen pasar por alto dos aspectos del proceso de producción que están cobrando mucha importancia a la hora de determinar la competitividad internacional: el tiempo de producción y el papel de los empleados distintos de los trabajadores del taller. Como ninguno de los dos se presta bien a la medición directa, los técnicos de productividad suelen preferir hacer la vista gorda. Los gerentes lo hacen por su cuenta y riesgo.

El primer descuido, el tiempo, no se compra, por lo que normalmente se ignora. Pero el proceso de producción no cabe duda de que consume tiempo y el hecho de que no se compre no significa que sea gratuito. Si dos empresas utilizan máquinas idénticas, el mismo número de personas y materiales equivalentes para producir productos idénticos, la mayoría de los índices de productividad arrojarían puntuaciones idénticas. Pero supongamos que una empresa envía los pedidos en un plazo de tres días a partir de su recepción y la otra tarda tres semanas. ¿Su productividad es la misma? Obviamente no.

No es un ejemplo exagerado. Cada vez más, las empresas descubren el poder competitivo de acortar sus ciclos de producción o los peligros de no hacerlo. Pero a menos que un índice de productividad asigne algún valor a la cantidad de tiempo consumido, no es realista esperar que los directivos se centren en acortar los tiempos de entrega. Asignar los costes de transporte del inventario es un paso en la dirección correcta, aunque la mayoría de las empresas registran los gastos de transporte muy por debajo de sus costes realmente competitivos. Los costes de transporte no solo deben ser realistas, sino que también deben reflejar la ubicación del inventario (en términos de valor añadido) y el tiempo que permanece. Un cargo adicional basado en el tiempo que refleja el tiempo que se tarda en completar un pedido puede centrar la atención aún más directamente en las posibles ganancias en el tiempo de entrega.

El nuevo director de una planta de chapa metálica propiedad de una importante empresa de electrónica aprendió la lección poco después de asumir el cargo. La función principal de su operación era procesar prototipos de nuevos productos, pero descubrió que varias divisiones de la empresa contrataban de forma rutinaria prototipos a proveedores externos debido a los plazos de entrega inaceptablemente largos de su planta. Las medidas de productividad de la mano de obra, el capital y los materiales eran bastante satisfactorias; el flujo de trabajo de la planta se estructuró para aprovechar al máximo a sus personas y máquinas. Pero eso representó un malentendido de su misión. Así que el nuevo gerente introdujo un índice de productividad que se centraba en el tiempo de entrega y publicó los resultados de forma destacada. Finalmente, la planta redujo el tiempo de producción de prototipos de 20 semanas a tres días. La operación reconfigurada hace un uso menos «eficiente» de la mano de obra y los materiales, pero ¿alguien puede argumentar que es menos productivo?

El segundo aspecto crucial, pero que a menudo se pasa por alto, de muchos sistemas de medición de la productividad tiene que ver con quién se mide el rendimiento. La mayoría de los sistemas se centran en los insumos del taller, pero la eficiencia de la fabricación no depende únicamente de quién y qué se encuentre allí. Los ingenieros, los supervisores y otros empleados administrativos contribuyen de manera significativa a la productividad de la fabricación, pero pocos sistemas miden sus funciones. (El sistema Northern Telecom citado anteriormente es una excepción notable.)

En gran medida, la ausencia de este tipo de medidas refleja dos dificultades principales para cuantificar la productividad en cualquier entorno de servicio: medir la producción y conectar las acciones de los empleados con los resultados. Para el trabajador de línea en una planta automotriz, la producción es básicamente la cantidad de automóviles o componentes producidos. La conexión entre la actividad de los trabajadores y la producción también es sencilla: una persona aprieta tres tornillos en cada automóvil y esta acción ayuda a completar el automóvil. Medir la productividad de los diseñadores de productos es un problema mucho más sutil. Definir la producción simplemente como el número de modelos o prototipos terminados no refleja ni por asomo la verdadera productividad de estos trabajadores. Diseñar un artículo para facilitar la producción mejorará la eficiencia de toda la planta, por ejemplo. Si un diseño de este tipo tarda el doble en completarse que un enfoque más simple, no significa que el ingeniero sea menos productivo.

No es posible medir en su totalidad las producciones o insumos administrativos, pero este hecho no significa que solo se pueda o deba medir la productividad obrera. Sin embargo, sí significa que los directivos deben ser creativos y estar abiertos a nuevas formas de pensar acerca de una operación.

El director de una planta de un importante proveedor de la industria automotriz se encontró con resistencia en la sede a su solicitud de aumentar su personal de ingeniería. Sabía que el dinero adicional estaría bien gastado, pero no tenía un sistema de medición para exponer sus argumentos. El personal de ingeniería se centró en gran medida en mejorar el uso de los materiales en la planta. Con el objetivo de crear un índice sustitutivo, el director sostuvo que los cambios en el índice de productividad de los materiales podrían ser un indicador de la productividad del equipo de ingeniería. De hecho, con el tiempo, a medida que aumentaban el tamaño y la experiencia del grupo de ingeniería, la relación entre la producción total y los insumos de materiales mostró un aumento drástico. Como resultado, toda la perspectiva de la división sobre la relación entre la función de ingeniería y la productividad de la fabricación cambió.

¿Las medidas sustitutivas ofrecen una imagen completa del desempeño de un grupo? No. ¿Son verdaderos indicadores de productividad? Para el economista o el especialista en medición, no. ¿Pueden centrar a los gerentes y los empleados en los aspectos críticos del proceso de producción y, por lo tanto, mejorar el rendimiento? Sí. Las medidas de productividad en el mundo administrativo pueden ser relevantes y eficaces, aunque no sean perfectas.

Compare manzanas y manzanas

En última instancia, cualquier sistema de medición de la productividad solo es útil si se usa adecuadamente. La administración asume la carga del uso casi en su totalidad. Los índices de productividad actuales se utilizan para comparar el desempeño de las empresas de un sector, las plantas de una empresa y los departamentos de una planta. Los resultados influyen en las decisiones de inversión, en las decisiones sobre el cierre de fábricas y en las decisiones sobre la compensación de la dirección, por lo que los directivos deben tener cuidado de hacer comparaciones justas.

Lo que es justo no siempre es obvio. Tenga en cuenta algunas de las ambigüedades del lado de la producción de la ratio de productividad. En el gráfico II se describe la producción en 1986 y 1987 de una hipotética planta que fabricaba dos productos relacionados. En 1987, el precio del producto A subió, por lo que muchos clientes se pasaron al producto B. Del conjunto de datos presentado, ¿qué conclusiones se pueden sacar sobre el cambio en la producción y, por lo tanto, sobre el cambio en la productividad? Según su punto de vista, la producción subió, bajó o se mantuvo igual. Si nos fijamos en los ingresos nominales, la producción subió drásticamente. Si se ajusta al cambio de precios comparando los ingresos con los precios de 1987, la producción bajó. Si se centra en las unidades físicas, la producción sigue siendo la misma. Puede consultar los costes estándar como orientación, pero también pueden presentar un panorama confuso y problemas de precisión.

Anexo II ¿Qué es la producción?

Lo que realmente pasó en la empresa depende de lo que realmente haya ocurrido en la planta y en el mercado, no de las cifras. ¿Se rediseñó radicalmente el producto A? ¿La antigua relación de precios entre los dos productos era incorrecta de alguna manera? ¿Hubo un cambio drástico en los costes de los insumos del producto A? En ese caso, un gerente debe tener en cuenta preguntas como estas antes de evaluar las tendencias de la productividad.

Los cambios de precios, por supuesto, no son el único factor importante que afecta a la producción. La calidad afecta a las medidas de productividad. La planta o empresa más productiva no tiene necesariamente el coste más bajo por unidad de producción. Tiene el coste más bajo por comparable Sin embargo, unidad de producción.

Supongamos que una empresa fabrica neumáticos que duran 15 000 millas y otra empresa utiliza 10% más mano de obra y materiales para producir neumáticos que duren 30 000 millas. Si las dos empresas producen la misma cantidad de neumáticos, no queda claro de inmediato cuál es más productivo. O supongamos que una empresa, gracias a un avance en el desarrollo de productos, utiliza el mismo número de trabajadores y máquinas para fabricar un millón de neumáticos para 15 000 millas en 1986 y un millón de neumáticos para 30 000 millas en 1987. Haciendo caso omiso del precio por el momento, ¿la producción (y, por lo tanto, la productividad) es constante?

Comparar el rendimiento de las plantas que fabrican diferentes productos requiere un método para determinar las equivalencias. Las tres alternativas más comunes son los costes estándar, el precio y los parámetros técnicos (como los kilómetros de vida útil de los neumáticos) que cuantifican el rendimiento del producto. Ningún enfoque es el mejor; cada uno tiene sus puntos fuertes y débiles, y los directivos deben seleccionar métodos coherentes con la estrategia de su empresa. Si una empresa es y quiere seguir siendo un productor de bajo coste, podría centrarse en los precios. Si quiere promover la innovación, podría utilizar parámetros técnicos. Los costes estándar centrarán la atención en las mejoras internas, independientemente de la evolución del mercado.

Los directivos también tienen que interpretar las tendencias, lo que puede crear más ambigüedades. Hay una distinción fundamental, por ejemplo, entre los niveles de productividad y las tasas de cambio de productividad. Si observamos las tendencias reales de un índice de productividad multifactorial para dos plantas que fabrican productos idénticos (gráfico III), la productividad de la planta A supera a la de la planta B en un mes determinado y durante todo el período. Pero, ¿de quién debería preocuparse la dirección? Resulta que la planta B cambió drásticamente la duración de las tiradas de su proceso de producción, lo que mejoró enormemente la productividad. Las políticas corporativas empujaron a la planta A en la dirección opuesta y su desempeño se vio afectado. En este caso, centrarse en el rendimiento absoluto podría ocultar tendencias importantes del rendimiento relativo.

Anexo III: Tendencias de productividad multifactorial en dos plantas

Las cosas no suelen ser lo que aparecen a primera vista con los datos de productividad. Un gran fabricante, tras introducir un índice de productividad multifactorial, descubrió que sus plantas habían sufrido una caída significativa de la productividad a principios de la década de 1980. Mala gestión, ¿verdad? Incorrecto. La demanda de su producto cayó bruscamente durante el período y, dados los insumos fijos, la productividad general disminuyó. Una planta tuvo una caída especialmente grande. Mala gestión, ¿verdad? Vuelve a equivocarse. La planta, ubicada en una zona rural que carece de mano de obra calificada, trataba a los empleados cualificados y semicalificados como costes fijos. Despedir a estos trabajadores sería perderlos permanentemente a manos de otros empleadores. La gran caída de la productividad en respuesta a una recesión de seis meses fue, pues, una prueba de una buena gestión; los empleados deberían haber seguido adelante. La medición de la productividad plantea problemas y destaca los cambios, pero no cuenta toda la historia.

Continúe con cuidado, pero continúe

Las complejidades y ambigüedades de la medición de la productividad no deberían disuadir a los directivos de utilizar un sistema. Al fin y al cabo, las medidas de beneficio también están lejos de ser perfectas, pero estamos acostumbrados a sus defectos y hemos aprendido a obtener una gran cantidad de información de ellos. Los gerentes deben proceder con las medidas de productividad, pero con cuidado. La gravedad de las deficiencias de un sistema depende de la forma en que se utilice; si las bonificaciones o promociones se basan en determinadas medidas, más vale que sean precisas. Pero este grado de precisión no es necesario para la mayoría de las aplicaciones.

Quizás el uso más importante de la medición de la productividad sea como fuente objetiva de información sobre las tendencias operativas a largo plazo. Un índice puede llamar la atención sobre plantas o departamentos que tienen problemas inusuales o un rendimiento extraordinariamente bueno. Las comparaciones de productividad también pueden inspirar útiles intercambios de ideas. Las diferencias en el importe de la integración vertical o la subcontratación, las políticas contables y muchos otros factores a menudo ocultan la productividad relativa de las empresas. Sin embargo, si una empresa es mucho menos productiva que una de la competencia, probablemente tenga un verdadero problema. Los directivos pueden insistir en que la brecha de productividad está exagerada y puede que tengan razón. Sin embargo, tendrán dificultades para argumentar que no existe.