Ninguna empresa puede resolver un enorme problema mundial por sí sola

Los líderes empresariales saben cómo transformar sus empresas para aprovechar las oportunidades o hacer frente a los principales desafíos, aunque sea más fácil decirlo que hacerlo. Pero también deben hacer frente a las amenazas que escapan con creces al control de cualquier empresa y que requieren la transformación de sectores enteros. ¿Cómo puede una organización empezar a intentar resolver un problema global complejo como el cambio climático, la inseguridad alimentaria, el deterioro de la infraestructura o la desigualdad económica?

La respuesta es crear redes de organizaciones que puedan actuar juntas para alcanzar objetivos comunes. Pero para avanzar realmente en la solución de problemas de este tamaño, las coaliciones tienen que ser grandes y eficaces. Y motivar a docenas o incluso cientos de organizaciones para que trabajen juntas (y garantizar que su trabajo marque la diferencia) es extremadamente difícil cuando no hay nadie claramente al mando.

Es posible orquestar este tipo de esfuerzo colectivo. Una sola organización puede servir de catalizador y un grupo pequeño de organizaciones puede impulsar una red de cambios mucho más amplia. Pero esto requiere una nueva escala de liderazgo: el liderazgo del sistema.

Un ejemplo de liderazgo sistémico lo encontramos en la industria alimentaria, donde una iniciativa que comenzó con 17 empresas alimentarias y agroindustriales creció hasta convertirse en una red global de 500 organizaciones que actuaban en 19 países.

Las empresas reconocieron que muchos de los problemas de la industria agrícola, como la baja productividad, la escasez de recursos y la volatilidad del mercado, representaban una amenaza para sus negocios y era probable que se intensificaran a medida que la demanda de alimentos aumentara junto con la población mundial. Cualquier solución dependería de las diversas partes interesadas, como gobiernos, empresas, agricultores, inversores y ONG, que en muchos casos tenían un historial de conflictos o desconfianza. Muchos de estos grupos estaban tomando medidas sobre los temas en cuestión, pero con poca coordinación, sus esfuerzos a menudo se fragmentaban o se duplicaban.

El grupo de empresas mantuvo intensas conversaciones con las partes interesadas y los expertos para desarrollar una comprensión colectiva del desafío y las posibles soluciones. Se pusieron de acuerdo en una visión para el futuro de la agricultura que reflejaba los objetivos y valores compartidos de su red emergente. La visión repercutió en los líderes gubernamentales, que buscaban una forma constructiva de trabajar con el sector privado para atraer nuevas inversiones y tecnologías. Con el Foro Económico Mundial como organizador y facilitador, grupos de partes interesadas empezaron a trabajar juntas tanto en Tanzania como en Vietnam. Crearon grupos de trabajo nacionales para acelerar el desarrollo de productos o regiones geográficas específicas.

Otros países siguieron rápidamente su ejemplo en África, Asia y Latinoamérica. Las empresas comprometieron inversiones específicas y desarrollaron nuevos modelos de negocio para extender las cadenas de valor a los agricultores pobres. Los gobiernos mejoraron las políticas y la infraestructura clave. Los donantes, las ONG y las asociaciones de agricultores ayudaron a los agricultores a aumentar la producción de forma sostenible. Hasta la fecha, se han comprometido más de 10 500 millones de dólares en inversiones en el sector privado, de los cuales se han implementado 1 900 millones de dólares, lo que ha beneficiado a más de 9,6 millones de agricultores.

Aunque sigue siendo pequeño en comparación con el alcance total del problema, la iniciativa Nueva Visión para la Agricultura ilustra cómo un número reducido de organizaciones puede tener un impacto significativo mediante la movilización de una red. UN Estudio de caso de la Escuela Kennedy de Harvard sobre la iniciativa describió tres pasos que permiten la colaboración a gran escala y que se pueden aplicar en cualquier sector.

1. Cultive una visión compartida del cambio. Como punto de partida, cree una base de conocimientos compartida mapeando y definiendo conjuntamente los principales problemas, riesgos, oportunidades y partes interesadas del sistema. Sobre la base de este entendimiento, una serie de debates moderados entre los actores clave pueden ayudar a definir y crear la aceptación de una visión compartida. La visión desempeña un papel unificador y expresa los valores y aspiraciones compartidos de todas las partes interesadas.

2. Impulse la innovación y la acción generalizadas. Se puede movilizar una red de actividades amplia y descentralizada bajo el paraguas de una visión compartida. Estas redes suelen carecer de una jerarquía formal y dependen de compromisos voluntarios y de acciones impulsadas por incentivos. Las partes interesadas deben definir objetivos que creen incentivos para la acción y la innovación que beneficien tanto a la organización individual como a la red, medidos mediante objetivos de rendimiento concretos. Cumplir estos objetivos puede requerir nuevas habilidades y capacidades, así como nuevos modelos de financiación.

3. Permitir la responsabilidad mutua para el progreso. En un sistema de colaboración informal y compromisos voluntarios, la rendición de cuentas suele hacerse cumplir a través de canales «blandos», que se basan en la influencia, la reputación y la confianza, más que en los mecanismos legales formales. Mantener una comunicación abierta, medir el progreso en función de los indicadores acordados y establecer estructuras de gobierno compartidas para dirigir los esfuerzos pueden mantener la credibilidad y la confianza entre los diversos socios.

El liderazgo del sistema requiere la voluntad de correr riesgos y desarrollar alianzas nuevas y poco convencionales a nivel individual, corporativo y de red.

Líderes individuales del sistema actúan como campeones tanto dentro como fuera de sus organizaciones: por ejemplo, impulsan la innovación en el modelo de negocio de una empresa y, al mismo tiempo, crean alianzas y confianza con otras organizaciones del sistema. Sus enfoques inconformistas requieren el apoyo corporativo.

Líderes del sistema institucional son organizaciones que innovan e impulsan la acción tanto de forma unilateral como como parte de asociaciones basadas en proyectos o redes más amplias. Para desempeñar esta función de forma eficaz, a menudo se requieren cambios organizativos internos y creación de capacidades.

Líderes en sistemas interactivos son personas o grupos cuya tarea principal es movilizar, facilitar y coordinar el esfuerzo de todo el sistema. Estos grupos requieren personal cualificado, una financiación adecuada y una estrategia sólida impulsada por los principales líderes de la red.

Si bien el liderazgo del sistema a veces surge de forma orgánica, se puede acelerar y fortalecer deliberadamente. A largo plazo, las personas y las organizaciones con las habilidades y la motivación necesarias para liderar un cambio sistémico estarán mejor preparadas para un futuro cada vez más complejo e incierto.