Los buenos directivos también aceptan los conflictos

La mayoría de la gente quiere que le gusten: es uno de los principios fundamentales del comportamiento humano. Por esa motivación, muchos de nosotros tenemos un deseo inconsciente de evitar los conflictos. Preferimos «llevarnos bien», «no hacer olas» y «actuar como un jugador de equipo». Todos queremos que nos conozcan como una gran persona con la que trabajar.

El único problema con esta mentalidad es que las ideas creativas y las mejores formas de hacer las cosas a menudo provienen de conflicto constructivo. Las organizaciones lo necesitan para avanzar. E incluso en el día a día, los conflictos laborales siguen siendo inevitables porque las organizaciones están llenas de personas brillantes y ambiciosas con diferentes puntos de vista, ideas controvertidas y valores dispares. No hay manera de que podamos llevarnos bien con todo el mundo todo el tiempo.

Encontrar el equilibrio adecuado entre la necesidad de hacer frente a los conflictos y el instinto de evitarlos es uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan la mayoría de los directivos. Si bien la mayoría se da cuenta de que permitir un conflicto desenfrenado puede crear una atmósfera tóxica con baja moral y una alta rotación, a menudo pasa por alto el hecho de que no tener suficientes conflictos puede ser igual de perjudicial. Cuando la gente duda en hablar sobre malas prácticas o procesos que no tienen sentido, se crea una complejidad innecesaria y se fomenta la aceptación pasiva del status quo. Por eso «deje de ser tan amable» es una de las siete estrategias de simplificación organizacional que destacamos en un post anterior.

Por supuesto, es difícil superar la tendencia natural y a menudo inconsciente a amortiguar los conflictos, pero si está dispuesto a intentarlo, estas cuatro mejores prácticas pueden ayudar:

Cita El padrino. Para fomentar conflictos y comentarios más constructivos, recuerde a su equipo y a sus colegas que La amonestación de Don Corleone que «no es personal, son negocios». Hacerlo reforzará la idea de que podemos estar en desacuerdo sobre las ideas y las estrategias, pero aun así respetarnos y gustarnos, algo que a menudo se olvida en el fragor de la batalla. Con este principio en mente, anime a los miembros del equipo a hacer preguntas de sondeo y a cuestionar las suposiciones. Finalmente preguntó: «¿Ha pensado en esto?» debería parecer una conversación productiva, más que un ataque personal.

Cree eventos de desafío. En lugar de dejarlo al azar, programe tiempo con su equipo para cuestionar las normas y cambiar la forma en que se hacen las cosas. Deje claro que se espera que los procesos evolucionen con el tiempo (incluso los que usted creó) y que está bien retrasarlos. Hacerlo creará un «espacio seguro» donde puedan evaluar si tareas rutinarias  valen la pena y modifícalos si es necesario. También permite que las personas que dudan en plantear cuestiones por sí mismas se sientan más cómodas haciéndolo en grupo.

Reconozca a los empleados que cuestionan el status quo. Cuando los empleados asumen el riesgo de provocar una interrupción productiva, bríndeles un refuerzo positivo. Si alguien rechaza o hace una pregunta incómoda en una reunión, apóyelo en lugar de cerrarlo. Si es posible, utilícelo como un momento de enseñanza para animar a otros a hacer lo mismo.

Establezca las reglas básicas para los conflictos. Como todo el mundo tiene problemas con los conflictos hasta cierto punto, desarrolle algunos estándares sobre cómo su equipo puede gestionarlos de forma constructiva. Por ejemplo, en las sesiones de revisión de una empresa, los participantes tienen que empezar con al menos dos comentarios positivos antes de que alguien pueda hacer una crítica. Aunque a veces resulta un poco incómodo, esta práctica obliga a todos a adoptar una visión más equilibrada del trabajo de los demás, lo que reduce la tensión y permite mantener conversaciones más productivas. En otra empresa, cada reunión termina con cinco minutos de lo que se denomina una crítica «más/delta» de la reunión, con comentarios rápidos sobre lo que tiene de bueno y lo que debería cambiarse la próxima vez. De nuevo, esta práctica más estructurada hace que sea fácil y aceptable criticar de manera abierta y constructiva.

A corto plazo, casi siempre es más fácil evitar los conflictos y dar la impresión de que es un «buen» gerente. Pero la mayoría de las veces, ser un poco menos amable puede ser lo mejor para su gente, su organización y usted.