Los nuevos directivos deberían centrarse en ayudar a sus equipos, no en complacer a sus jefes

Cuando me convertí en gerente (un ascenso inesperado poco después de aceptar un nuevo trabajo), me sentí incómodo por el hecho de haber sido elevado por encima de mis compañeros. Aun así, mi equipo estaba en medio de un proyecto complejo por primera vez, así que quería impresionar a mi jefe con la forma en que lo gestionaba. Mi instinto inmediato fue hacer que no fuera problema de nadie más que mío. Trabajaba más horas y me asignaba todas las tareas que me daba miedo pedir a mis antiguos compañeros. Pero pronto me vio agitado por la frustración de que mis colegas no estuvieran dando un paso adelante por arte de magia. ¿De alguna manera esperaban —o lo que es peor, querían— que fracasara?

En retrospectiva, sé que asumí mal el papel de nuevo entrenador. Casi me disculpé por conseguir el ascenso y, en esos primeros días, casi no mostré un liderazgo real. Estaba demasiado preocupado por lo que todos, especialmente mi jefe, veían en mí y no lo suficiente por lo que debería estar viendo en mí. Por suerte, cambié el rumbo rápidamente.

La ironía para la mayoría de los directores recién nombrados es que las habilidades y cualidades que les valieron el ascenso son muy diferentes de las que les servirán bien como líderes, y a menudo se les deja que lo descubran por sí mismos, como yo, y no siempre con éxito. No puede dejar de preguntarse cuántos de los directivos de empresas en rápido crecimiento, como Uber, tenían experiencia en gestión y formación antes de ocupar puestos de poder. Francis Frei, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, que Uber contrató recientemente para ayudar con los escándalos de liderazgo y acoso sexual de la empresa, señala que la conclusión inmediata podría ser que la empresa de transporte tiene malos gerentes. Pero en realidad, ella dijo Mercado, esos gerentes no han recibido la orientación que necesitan. «Resulta que no hemos estado impartiendo formación en liderazgo a nuestros directivos», observó. «Así que los directivos no están preparados para el éxito».

Serie Usted y su equipo

Convertirse en gerente

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  5 cosas en las que los nuevos directivos deberían centrarse primero

  • Anthony L. Tian

  Los nuevos directivos necesitan una filosofía sobre cómo liderarán

  • Carol A. Walker

  Los nuevos directivos no tienen que tener todas las respuestas

  • Steven D’Souza y Diana Renner

Bob Sutton, académico de Stanford, autor de Buen jefe, mal jefe y la próxima La guía de supervivencia para imbéciles, dice que los desafíos a los que se enfrentan los nuevos directivos tienen mucho que ver con el lugar en el que centran su atención: «Su atención se desplazará naturalmente hacia arriba, se dirigirá hacia arriba en la jerarquía». Esto incluso ocurre en la naturaleza: el babuino común mira al macho alfa cada 30 segundos más o menos para ver lo que está haciendo. Hacemos lo mismo cuando nos ascienden, miramos constantemente hacia arriba para asegurarnos de que nuestro jefe nos ve y nos aprueba, lo que significa que prestamos menos atención a las personas a las que ahora lideramos. Y nuestros antiguos compañeros, por su parte, nos observan más que nunca. ¿Qué sugieren nuestro estado de ánimo y expresión? ¿Nos levantamos de nuestro escritorio más a menudo? ¿En qué dedicamos nuestro tiempo? ¿Somos más o menos amistosos de lo que solíamos ser? ¿Quién entra y quién sale en la nueva jerarquía? Esta «asimetría de atención», explica Sutton, es problemática para la mayoría de los nuevos directivos. Puede que esté tan ansioso por demostrar que es el ascenso (o contratación) adecuado para sus propios superiores que, sin querer, descuida a las personas que dependen de usted.

Entonces, ¿qué debe hacer para contrarrestar esto antes de enajenar sus nuevas cargas y patrones destructivos establecidos?

«Es incómodo que las personas que dependen de usted lo observen tan de cerca», explica Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, autora de» Convertirse en el jefe», pero nunca ha sido más importante prestarles atención. Necesita que su nuevo equipo esté de su lado, que dé su mejor actuación y que confíe en usted para liderarlo. A medida que usted y sus subordinados directos recalibren sus funciones, buscarán pruebas de tres cosas específicas en usted, dice Hill:

• Es probable que le ascendieran porque era bueno en su trabajo anterior, pero ¿es competente como gerente?
• ¿Quiere hacer lo correcto como nuevo líder?
• ¿Tendrá la red, el respeto y la capacidad adecuados para hacer su trabajo?

«La gente recopilará pruebas a partir de sus pistas verbales y no verbales», dice Hill. «Debe prestar atención no solo a lo que hace, sino también a cómo lo hace. Sus palabras importan». Si es consciente de demostrar su competencia en estas tres áreas, contribuirá en gran medida a calmar las preocupaciones de su equipo. Parte de ello, aconseja Sutton, es simplemente cambiar su forma de pensar: ¿Es usted su aliado? ¿Le preocupa que brillen, no solo usted? ¿Es justo en la forma en que toma las decisiones?

Los miembros de su equipo analizarán todos sus movimientos en busca de pistas sobre el tipo de jefe que será y si tiene la confianza, el carácter y la influencia necesarios para triunfar. Cometí mi parte de errores en mis primeros días de gestión de personas al no darme cuenta de lo mucho que repercutía mi comportamiento. Por ejemplo, para mantenerme al tanto de mi nuevo trabajo, solía enviar o responder correos electrónicos a altas horas de la noche o los fines de semana. Eso me relajó al saber que había vaciado mi bandeja de entrada y que la pelota estaba en el campo de otra persona. Hasta que uno de mis valientes subordinados directos me llamó, no tenía ni idea de que, sin querer, estaba haciendo saber a mi equipo que esperaba que interactuaran por correo electrónico las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Como esa no era mi intención, empecé a programar los correos electrónicos para que se enviaran durante el horario de oficina.

Los expertos recomiendan que se centre en demostrar su visión, apoyar y liderar el trabajo en equipo y reconocer a quienes hacen contribuciones importantes. Podría, por ejemplo, esforzarse por escuchar más que por hablar para dejar claro que valora la experiencia de sus subordinados directos. Cuando por fin me centré en ser un verdadero líder, en lugar de un nuevo gerente nervioso, empecé a preguntar a mis colegas cuál era la mejor manera de hacer el trabajo, en lugar de simplemente descubrirlo por mí mismo. Creo que les indicó que me importaban su opinión y experiencia, y que no estaba asumiendo que fuera una banda unipersonal. También me propuse hablar bien de ellos con mi jefe en privado y en público, para que supieran que estaba de su lado. Ganamos uno de los principales premios de la industria al año siguiente, un logro que atribuyo a que finalmente nos unimos como equipo.

El hecho de que fuera un productor estupendo antes de que lo ascendieran no significa que vaya a ser automáticamente un gran jefe. Reconozca que le queda mucho por aprender y pida ayuda y orientación a su propio gerente para ponerse al día rápidamente. Y ahórrese un poco de holgura a medida que avanza en esa curva de aprendizaje. «Probablemente se sienta bastante abrumado como nuevo entrenador», dice Hill. «Tendrá que asegurarse de que también se cuida emocionalmente, de modo que pueda estar disponible para otras personas».