Los nuevos directivos necesitan una filosofía sobre cómo van a liderar

Ser ascendido a entrenador es una buena señal de que ha tenido éxito hasta la fecha. Sin embargo, el camino de ahora en adelante se hace más difícil de recorrer. Su trabajo ya no consiste solo en hacer el trabajo. Ahora es más probable que se encuentre haciendo malabares con demandas contradictorias, entregando mensajes difíciles y solucionando problemas de rendimiento. Si bien no hay una guía de respuestas sencillas a su nuevos desafíos, tener una filosofía clara puede proporcionar una base firme desde la que operar.

Con respecto a su carrera, una filosofía es simplemente una forma coherente de pensar sobre su puesto. Muy pocas personas se toman el tiempo de crear uno. La mayoría de los directivos viven de forma reactiva y responden a los problemas basándose en sus instintos, experiencias pasadas y el ejemplo dado por otros. El éxito o el fracaso de este enfoque suelen estar determinados por su temperamento (algunas personas son, por naturaleza, más talentosos directivos que otras) y por el calibre de sus modelos a seguir, dos factores que están en gran medida fuera de su control. Tanto si ha tenido suerte en estas áreas como si no, tener una filosofía básica puede ayudarlo a superar el día a día y los momentos más difíciles del trabajo.

La idea del «liderazgo de servicio» es un buen punto de partida para los nuevos directivos. Robert Greenleaf acuñó el término hace 35 años, pero el concepto sigue siendo vital y poderoso. Por supuesto, «sirviente» no sonido casi tan poderoso como «jefe», pero tiene el potencial de ofrecer mucho más de lo que la mayoría de nosotros realmente buscamos: influencia. La razón es sencilla. Cuando tiene una mentalidad de sirviente, no se trata de usted. Eliminar el interés propio y la gloria personal de su motivación en el trabajo es lo más importante que puede hacer para inspirar confianza. Cuando se centra primero en el éxito de su organización y de su equipo, se nota con claridad. Hace más preguntas, escucha con más atención y valora activamente las necesidades y contribuciones de los demás. El resultado son decisiones más reflexivas y equilibradas. Las personas que se hacen conocidas por su inclusividad y sus decisiones inteligentes tienden a desarrollar su influencia de manera mucho más consistente que las que creen que tienen todas las respuestas.

Usted y su equipo

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El liderazgo de servicio es más poderoso cuando se aplica a la gestión de los empleados. El primer paso para adoptar esta mentalidad es dejar de pensar que sus empleados trabajan para usted. En vez de eso, aférrese a la idea de que trabajan para la organización y para sí mismos. Su función como sirviente es facilitar la relación entre cada empleado y la organización. Pregúntese: «¿Qué se necesita para que este empleado tenga éxito en esta relación?» Y: «¿Qué necesita ofrecer la organización para cumplir su parte del trato?» Cuando estas preguntas lo impulsan a pensar, promueve los intereses de ambas partes. (Los mismos principios se aplican a la gestión de los productos, las cadenas de suministro y las relaciones con los clientes, pero en este caso nos centraremos en los empleados).

¿El liderazgo de servicio prohíbe decirle a la gente lo que tiene que hacer o corregir su comportamiento? Por el contrario, significa que usted debe hacer estas cosas para facilitar el éxito de una persona en la organización. La clave es que su mente está en «modo sirviente» cuando realiza las tareas diarias de la dirección.

Por ejemplo, la asignación de trabajo debe ser un proceso cuidadoso que equilibre los objetivos empresariales con los intereses, las habilidades y las necesidades de desarrollo de una persona. No hay que considerar todas las tareas rutinarias con tanto detenimiento. Pero cada vez que se hacen tareas importantes, ponerlas en contexto maximiza su impacto. Una empleada que entiende por qué se le ha pedido que haga algo tiene muchas más probabilidades de asumir la verdadera propiedad de la tarea. Cuando es suya, usted se convierte más en guía que en directora. Usted preguntar cómo puede apoyarla y cómo le gustaría denunciar el progreso en lugar de contar ella estas cosas. Una empleada que cree que su jefe entiende sus puntos fuertes, valora sus opiniones y la fomenta en su crecimiento es probable que se quede a largo plazo.

Está claro que el enfoque del sirviente para asignar tareas requiere más reflexión y preparación que simplemente distribuirlas. Lleva tiempo. Pero recuerde que en realidad realiza múltiples tareas, se asegura de que el trabajo se realiza y, al mismo tiempo, refuerza la relación de la persona con la organización.

Adoptar la filosofía del sirviente también debería facilitar la retroalimentación correctiva. Usted no es más que un facilitador y los facilitadores no se enfadan, frustran ni resentieron cuando dan sus comentarios, porque no se trata de ellos, sino de la relación entre las otras dos partes. Por esa razón, ejercitar el estado mental de sirviente hace que las conversaciones sobre el desarrollo parezcan menos personales. No le decepcionan las acciones de su empleado, simplemente explica cómo se interponen en lo que él intenta lograr para él y para la organización. Cuando su única agenda es preparar a otra persona para el éxito, sus palabras suelen recibirse de manera más abierta. El verdadero disgusto ocurre cuando se permite que los intereses de cualquiera de las partes se vean afectados con el tiempo sin intervención. La principal preocupación del gerente debe ser equilibrar esos intereses.

Por definición, forjarse una reputación lleva tiempo. Sin embargo, si es coherente con el enfoque de servicio, la gente sabe qué esperar de usted y se genera confianza. La confianza, combinada con la toma de decisiones inteligente e inclusiva discutida anteriormente, es una forma infalible de ganar influencia.

Acabamos de arañar la superficie de los muchos desafíos a los que se enfrentará como entrenador primerizo. Simplemente no hay forma de anticiparlos todos. Pero una filosofía básica de liderazgo de servicio proporcionará pautas fundamentales que le ayudarán a gestionar en tiempo real. Sea cual sea su temperamento, una mentalidad de servicio lo mantendrá alejado de los patrones de reacción y autoprotección que pueden impedir su éxito. El liderazgo de servicio puede no atraer a quienes se sienten atraídos por una idea más tradicional del poder, pero debería ser la elección de quienes estén interesados en la influencia y los resultados.