Los nuevos gerentes no tienen que tener todas las respuestas

Si es un gerente recién ascendido y se siente presionado por tener todas las respuestas que se esperan de usted desde el primer día, no se desespere. No está solo.

Un nuevo puesto viene con expectativas completamente nuevas. Hay un contrato social implícito (y quizás explícito) con su equipo para mostrar el camino, demostrar que le importa y garantizar la estabilidad y la claridad. Casi todas las organizaciones dan prioridad a la competencia y la experiencia. Mientras trata de orientarse hacia su nueva función y responsabilidades, puede que sienta la presión de enmascarar esos incómodos (aunque infundados) sentimientos de incompetencia o insuficiencia; de fingir que tiene las respuestas, incluso cuando no las tiene.

En la investigación para nuestro libro, Sin saber: el arte de convertir la incertidumbre en oportunidad, hablamos con muchos directivos que tenían problemas con la sensación de incompetencia al enfrentarse a los desafíos asociados con su nuevo puesto. Temían hacer el tonto, perder su autoridad, decepcionar a la gente e incluso que los despidieran.

En un mundo complejo, ninguna persona puede tener todas las respuestas. Inevitablemente, se enfrentará a desafíos que son difíciles de definir, y mucho menos de resolver, incluso después de años de experiencia en gestión.

Sin embargo, estamos preparados para sentirnos incómodos con la incertidumbre. La investigación neurocientífica ha demostrado que las amenazas a nuestra certeza pueden provocar dolor neurológico es similar a un ataque físico. Incluso cuando no nos sentimos amenazados por la incertidumbre, los investigadores de Dartmouth han descubierto que una red neuronal en el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro «siempre busca el orden y la razón, incluso cuando no existen».

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Pero es posible mantener un equilibrio entre la duda y la competencia. Los líderes que entrevistamos citaron a menudo cuatro comportamientos clave:

1. Sea más consciente de su relación con el conocimiento. Esfuércese para aumentar su conocimiento sobre su relación con el conocimiento e identifique sus puntos ciegos en torno a la confianza y la certeza. Hágase estas preguntas:

• ¿Qué importancia tiene para usted que lo vean como competente en todo lo que hace? ¿Qué tan realista es que lo sepa todo?
• ¿Qué experiencia tiene ya? ¿Le ayuda u obstaculiza como nuevo gerente?
• ¿Cuáles son sus comportamientos por defecto cuando llega al límite de sus habilidades? ¿Cómo reconoce las limitaciones de su experiencia?

Mientras reflexiona sobre estas preguntas, reflexione sobre la tensión que siente entre las expectativas puestas en usted y el deseo de que lo vean como capaz y exitoso en un nuevo puesto.

2. Aproveche su frescura como una ventaja. Ser un principiante puede ser una ventaja. En nuestro libro lo llamamos «vaciar la taza», acuñada después de la famosa frase del monje y profesor zen Shunryu Suzuki: «En la mente del principiante hay muchas posibilidades; en la mente del experto hay pocas». Como principiante, puede permitir que surja una nueva perspectiva. Esto es especialmente útil cuando necesita dar sentido a una situación difícil, abordar un problema complejo o encontrar nuevas soluciones o innovaciones.

El Dr. Christian Busch, director asociado del Laboratorio de Innovación de la Escuela de Economía de Londres, ha estudiado el microcrédito moderno, la banca móvil y el microahorro, todas innovaciones interesantes. Señala que todos provienen de contextos en los que no había ninguna infraestructura o concepción previa de cómo deberían hacerse las cosas. Estos ejemplos ilustran cómo una mentalidad de «no sé» puede impulsar la innovación sin el bagaje histórico ni las dependencias de rutas existentes.

3. Diga» Yo no No lo sé»  más a menudo. Si bien las expectativas de los directivos varían según la cultura, el puesto y el sector, se pueden implementar diferentes estrategias que le permitan admitir la ignorancia, la incertidumbre o la ambivalencia y no perder credibilidad.

Empiece por iniciar una conversación con su equipo para fijar sus expectativas. Hable sobre los beneficios y los desafíos asociados con ser franco sobre los conocimientos que le faltan a nivel individual y en equipo. Esto le da la oportunidad de renegociar las expectativas de la gente de que tiene todas las respuestas. Dejar espacio para la duda abre espacio para el aprendizaje, el crecimiento y la creatividad.

En nuestro libro, contamos la historia de un nuevo entrenador que se encontró al frente de un nuevo equipo tras una reestructuración. Sintiéndose fuera de su alcance y ansioso por sus nuevas responsabilidades, corrió el riesgo de compartir su sensación de inseguridad. Confió a su equipo que no sabía cómo tratar todas las facetas de la situación y que tenía más preguntas que respuestas.

«El mensaje era: confío en usted, lo respeto, y lo han entendido», dice. «Compartir lo que sentía les abrió suficiente espacio para que compartieran sus propias ideas. Todos reaccionaron de la misma manera ante los cambios: inseguridad, dudas sobre sí mismos… Fue una experiencia compartida la que impulsó al equipo».

Para sentirse más cómodo diciendo «no sé», considere algunas situaciones de bajo riesgo en las que pueda practicar decirlo. ¿Cómo gestiona las expectativas de su gerente y los informes? ¿Cómo puede crear un espacio más seguro para que su equipo admita que tampoco tiene todas las respuestas?

4. Quédese con q Preguntas más largas. En la mayoría de las organizaciones, es incómodo seguir haciendo preguntas en lugar de conformarse con la primera respuesta.

Cuanto mayor sea la confusión y la incertidumbre, más atractivas serán las respuestas rápidas y fáciles. Quedarse con las preguntas desarrolla nuestra tolerancia y aumenta nuestra capacidad de interactuar con lo desconocido. También nos proporciona más información sobre lo que está sucediendo y cuáles son nuestras opciones.

El poeta Rainer Maria Rilke nos anima para: «Vive las preguntas ahora. Tal vez entonces, algún día, en un futuro lejano, poco a poco, sin darse cuenta, viva su camino hacia la respuesta». Céntrese en desarrollar una cultura de investigación continua dentro de su equipo recompensando la curiosidad y el cuestionamiento. De esa manera, no se trata de amenazar o exponer cuando alguien no tiene la respuesta, ni siquiera cuando esa persona es usted.