Nuevos líderes, así es como contratar a los mejores talentos

Todos los nuevos directivos necesitan unas cuantas habilidades esenciales para liderar con éxito y tener un impacto en su puesto. Comunicación, toma de decisiones, empatía y adaptabilidad son algunos de los más investigados y escritos en el mundo empresarial. Sin embargo, hay una habilidad de la que se habla menos: aprender a contratar a los mejores talentos.

En mis 22 años de experiencia en Wall Street, en el deporte profesional y, más recientemente, como entrenador ejecutivo, he visto —una y otra vez— el impacto positivo que una buena estrategia de contratación puede tener en la carrera de un entrenador. Si bien es posible que no siempre tenga el poder de elegir su equipo, aprender a detectar y atraer a los candidatos con alto rendimiento puede afectar fundamentalmente a su trayectoria.

Entonces, ¿qué quiero decir exactamente con los mejores talentos? Las habilidades duras estelares —o las habilidades técnicas necesarias para desempeñar un papel específico— están en juego. También debería buscar algunas habilidades sociales vitales:

• Motivación intrínseca: Los mejores talentos, o lo que yo llamo los jugadores «A», están motivados por su propio deseo de aprender y crecer. Su comportamiento o experiencias pasadas demuestran curiosidad, autonomía e ingenio a la hora de resolver problemas o superar situaciones laborales difíciles.
• Perseverancia: Un candidato importante debe demostrar una mentalidad abierta y adaptabilidad. Son personas que han demostrado que pueden sortear la incertidumbre y los obstáculos inesperados.
• Fiabilidad: Tienen una gran capacidad de organización y prestan atención a los detalles. Los empleados organizados cumplen con los plazos. Puede confiar en que harán las cosas bien y ofrecerán un trabajo de calidad.

Se puede confiar en un equipo de personas que posean estas cualidades para ejecutar las tareas a tiempo y con un alto nivel. Esto le permite, el gerente, entregarles cosas de su abarrotada lista de tareas pendientes, especialmente las que son relevantes para sus áreas de especialización individuales y que ya no necesita supervisar de cerca.

Delegar la propiedad de esta manera crea una situación en la que todos ganan. Da a sus subordinados directos más oportunidades de realizar un trabajo visible que les ayude a crecer y, potencialmente, a presentarlos a las partes interesadas más poderosas de la empresa. Al mismo tiempo, crea más espacio para que participe en un pensamiento estratégico más amplio sobre los objetivos empresariales de su organización y la forma en que su equipo puede ayudarlos a hacerse realidad. Tendrá más tiempo para desarrollar los objetivos estratégicos del equipo, mejorar los procesos que pueden estar ralentizándolo y producir resultados o ideas impactantes que los altos ejecutivos esperan de los líderes con alto potencial.

Además, un equipo fuerte y fiable crea menos incendios para que los apague. Esto lo hace menos susceptible a la agotamiento que perjudica las carreras de liderazgo, vidas personales y salud mental.

Como entrenador ejecutivo de directores ejecutivos, he dedicado gran parte de mi carrera a ayudar a mis clientes a desarrollar mejores habilidades de contratación. Los guío en el profundo proceso de diligencia debida que sus equipos directivos deben enseñar a los directivos para conseguir miembros de equipo fuertes. Cuanto antes pueda adoptar estas lecciones, mayores serán sus posibilidades de pasar a un puesto de liderazgo más sénior.

Desarrollar un proceso de contratación sólido

Una vez trabajé con un cliente que tenía un proceso de contratación meticuloso y un equipo fiable, hasta que Brad (nombre ficticio) se unió a la empresa. Uno de los miembros del equipo de mi cliente, llamémoslo Christopher, cometió un error durante el proceso de entrevista. Cuando Christopher entrevistó a Brad, se enamoró de sus antecedentes y calificaciones. Preocupado de que otra empresa lo contratara, Christopher le ofreció el trabajo a Brad pocos días después de que la persona a la que sustituía anunciara su jubilación. Al final, Brad se esforzó por cumplir las expectativas del puesto. Como no lo investigaron a fondo, ni Brad ni la empresa estaban preparados para el éxito.

Veo que esto ocurre en el mundo empresarial todo el tiempo, y por eso creo que los directivos de todos los niveles de una organización necesitan recibir formación y entrenar a sus subordinados directos sobre cómo ejecutar un proceso de contratación sólido.

Puede evitar errores críticos como el de Christopher si domina las tres partes del proceso de contratación:

1. Escriba una descripción sólida del puesto.

El primer paso para conseguir un candidato con talento es venderlo con una primera impresión increíble. Empieza con la descripción del puesto (JD). Si puede opinar sobre este aspecto de la solicitud, le recomiendo que se haga las siguientes preguntas: ¿Por qué su empresa es la adecuada para su candidato ideal? ¿En qué se diferencia su empresa de las demás opciones que podrían estar considerando?

En la propia descripción, céntrese en las siguientes áreas:

Empiece por describir el propósito de su empresa.

¿Qué es lo que intenta conseguir en el mercado? ¿Por qué debería importarle a alguien? ¿En qué se diferencia su cultura de las demás? Un buen candidato para el puesto debería leer el JD y pensar: «Vaya, esta empresa se alinea realmente con mis valores y objetivos». Según LinkedIn, El 87% de la generación Z cambiaría de trabajo si los valores de la nueva empresa estuvieran más alineados con los suyos. Además, si contrata a personas que comparten los valores de su organización, será más probable que sientan comprometidos en su papel.

Detalle sus tareas y cómo se conectan a los objetivos que acaba de describir.

El 91 por ciento de las personas consideran dejar un trabajo en el primer mes si no cumple con sus expectativas. ¡Este es motivo suficiente para tener muy claro lo que espera! De lo contrario, desperdiciará tiempo y dinero al perder a un empleado con talento poco después de que se incorpore.

Para asegurarse de que los candidatos entienden cómo su función y sus responsabilidades contribuyen a la misión general, asegúrese de incluir unas frases que describan cómo cada tarea, incluso los posibles trabajos rutinarios, tiene un significado detrás de ella. Por ejemplo, si una tarea es tomar notas durante las reuniones del equipo, puede añadir una explicación como «garantizar que el grupo se mantiene alineado y puede ejecutar los proyectos de manera más eficiente».

Exponer las habilidades necesarias para ejecutar esos resultados.

No olvide describir las competencias específicas que busca. ¿Qué habilidades técnicas busca? ¿Qué habilidades sociales cree que son fundamentales para el éxito de su grupo? Tiene que tenerlo claro para encontrar candidatos que puedan cumplir con los requisitos del puesto y cumplir con los requisitos.

Termine con las valoraciones y los testimonios de clientes y miembros del equipo.

Las pruebas sociales ayudan a las empresas a hacer negocios. También puede ser eficaz para ayudarlo a ganar talento.

2. Logre el proceso de entrevista.

El siguiente paso para contratar a los mejores talentos es hacer bien el proceso de entrevista. Según mi experiencia, esto requiere tres cosas: un proceso de evaluación organizado e imparcial, preguntas únicas y ejemplos de tareas.

Antes de las entrevistas, cree un sistema de evaluación sencillo.

Le recomiendo tener una rúbrica que defina claramente cada cualificación que busca y un sistema de puntuación que el comité de contratación pueda utilizar para medir a los candidatos de cada área. Es probable que evalúe a los candidatos según una combinación de habilidades sociales, como la motivación intrínseca, la resolución de problemas, la adaptabilidad, la organización y la atención a los detalles, así como las habilidades técnicas necesarias para desempeñar las responsabilidades del puesto.

Asigne un peso de importancia a cada cualificación. Esto le ayudará a calcular la puntuación total de cada candidato después de cada ronda de entrevistas. Esa puntuación no será el único determinante de a quién contrate. Pero le proporcionará un proceso científico para cuantificar sus puntos fuertes y débiles tal como los ven varios compañeros de equipo y le ayudará a contrarrestar los sesgos que aparecen durante las típicas discusiones sobre decisiones de contratación.

Durante la entrevista, haga preguntas únicas para obtener respuestas auténticas y no planificadas.

Estas son algunas de las favoritas que he desarrollado o aprendido de entrevistadores inteligentes y que he utilizado a lo largo de los años.

• «Pediré a los candidatos que pasen a futuras rondas que den varias referencias, como exjefes y otras personas que puedan hablar de su desempeño. ¿Le parece bien?» Esta reveladora pregunta puede salvarlo de una mala contratación. Preste atención al lenguaje corporal y compruebe quién se siente incómodo. Los mejores talentos sin nada que esconder estarán encantados de que haga esta diligencia.
• «¿Cuáles son los mayores errores que cree que comete nuestra empresa actualmente? ¿Qué haría de otra manera?» Está poniendo a prueba su pensamiento crítico, su nivel de diligencia detallada en su empresa y su confianza para alzar la voz y desafiarlo.
• «Hábleme de una vez en la que no estuvo de acuerdo con la mayoría de los miembros de su equipo. ¿Qué argumentos en contra alteraron su forma de pensar? ¿Qué habría hecho falta para que cambiara por completo su punto de vista?» Está analizando qué tan abiertos son y cómo van a adaptarse o participar en un debate con gran franqueza.
• «¿Qué lee en su tiempo libre para mejorar sus conocimientos?» Está buscando señales de curiosidad intelectual, mentalidad de crecimiento y motivación para ser más completo.
• «Si se une a nuestro equipo y no funciona, ¿cuál es la razón más probable?» Es una forma creativa de descubrir un posible factor decisivo o un punto débil.

Dales un ejemplo de tarea para que la completen antes de la fecha límite.

Permita que trabajen en la tarea en su tiempo libre (no durante la entrevista en sí). Elija una tarea relacionado con las tareas que abordarían o los problemas que resolverían en el puesto actual, y proporcionarles instrucciones claras y específicas.

Por ejemplo, cuando era inversor institucional, entrevisté a muchos analistas para mi equipo. Yo les asignaría acciones y les pediría que llevaran a cabo un proceso de investigación completo sobre la empresa. Tenían que elaborar una previsión financiera, evaluar las ventajas y desventajas de la inversión y comunicar sus recomendaciones de forma sucinta.

Ejemplos de trabajos como estos le ayudan a comprobar si el candidato tiene las habilidades necesarias para tener éxito en el puesto y le dan una idea de la calidad de su trabajo. El resultado final no tiene por qué ser perfecto, en realidad está poniendo a prueba la atención a los detalles, la puntualidad y el alto potencial de aprendizaje y mejora.

3. Optimice las comprobaciones de referencias.

No subestime el valor de las comprobaciones de referencias, es una oportunidad para profundizar y tener una visión completa. Al mismo tiempo, dado que este paso lo llevan a cabo a menudo los recursos humanos (RRHH), puede que tenga que ser un poco más proactivo a la hora de participar. Por ejemplo, puede enviar un correo electrónico a su representante de RRHH para hacerle saber que quiere recopilar más información sobre sus principales candidatos y que hablar con sus referencias será fundamental para su decisión final. Si recibe algún rechazo, pregunte si puede hacer algunas preguntas específicas que le gustaría que hicieran al investigar a sus candidatos.

Estas son dos estrategias que pueden ayudarlo (o a su equipo de recursos humanos) a aprovechar al máximo este último paso.

Haga que las referencias sean cómodas.

Asegúrese de que las referencias tienen una confidencialidad del 100% y que no se podrá rastrear ningún comentario hasta ellas. Haga hincapié en que esta convocatoria de referencia es una de las docenas de razones por las que el candidato puede o no conseguir el puesto. Estos comentarios deberían hacerlos más abiertos.

Haga preguntas para asegurarse de no recibir respuestas repetitivas.

Estas son las preguntas de referencia más eficaces que he desarrollado o adquirido de grandes arrendatarios y que he utilizado a lo largo del tiempo.

• «Quiero equilibrar los puntos fuertes y los puntos débiles de los miembros de mi equipo. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de [nombre] y, según su experiencia, qué tipo de cualidades ayudan a equilibrarlos? ¿O con qué tipo de compañeros de equipo colaboran mejor?»
• «¿Qué tan fiable y organizado es [nombre] cuando se trata de hacer su trabajo a tiempo y con precisión?»
• «Cuando [nombre] no está de acuerdo con usted o con otra persona, ¿qué tan abierta es a la hora de considerar otro punto de vista, comprometer o adaptar su punto de vista?»
• «En una escala del 1 al 10, ¿cuál es su nivel de apoyo y por qué?»

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Imagínese cómo la alta dirección verá a un líder emergente con una diligencia de contratación tan amplia. Imagínese la información que podrá obtener si su equipo de jugadores «A» le da tiempo para dedicarse a un pensamiento estratégico de nivel superior. Cuando llegue el momento de hacer su primera contratación, aproveche las lecciones anteriores. Se preparará para el éxito futuro y estará un paso más cerca de ascender en los escalafones corporativos.