Las difíciles tareas de comunicación del nuevo CEO de BP tienen por delante

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La mejor de las suertes británicas para Bob Dudley, que asumirá formalmente el cargo de director ejecutivo de BP el 1 de octubre. Lo necesitará.

Como señal de intenciones, el nuevo jefe hizo algunos anuncios importantes esta semana antes de su fecha oficial de inicio. El exdirector de exploración ha sido destituido y se ha creado una nueva división de seguridad y riesgos, integrada en toda la empresa y con poderes para intervenir en las operaciones. Pero esto no es más que el primer paso de un largo viaje para reconstruir una reputación hecha añicos.

Al menos Dudley tiene un acto fácil de seguir, dirán los cínicos. Pero un veredicto tan inequívoco contra su predecesor sería demasiado duro. Casi seis meses después de la explosión que provocó el desastre en el Golfo de México, qué podemos decir con certeza de¿Los errores de Tony Hayward (y BP)?

Una palabra sobreutilizada resume sus problemas: comunicación. La comunicación entre BP y sus contratistas, entre los empleados de la plataforma Deepwater Horizon y entre la empresa y el público estadounidense. Una crisis es un mal momento para poner a prueba relaciones que se basan en bases inestables. Y que lo vean como arrogante o complaciente solo empeora las cosas.

Tenemos que entender el contexto. Tras la precipitada salida de Lord Browne del puesto más importante en BP en mayo de 2007, Tony Hayward se apresuró a sustituirlo. Lo habían preparado para el papel, pero no fue un comienzo fácil.

Su herencia tampoco fue todo lo que podría haber sido. Parece que algunos costes se han descontrolado en espiral. El bombo en torno a Browne, el CEO saliente del «Rey Sol», había cegado a la gente ante las dificultades a las que se enfrentaba la empresa. Y había habido —como señaló el propio Hayward— un problema de «comunicación ascendente», por el que la seguridad y otros problemas no se habían registrado plenamente en la cúspide del negocio.

Todo esto estaba en el plato de Hayward. Sus esfuerzos iniciales por controlar los costes y reorientar la empresa fueron bien recibidos. Pero el ambiente cambió pronto. Perdió a algunos ejecutivos con talento, incluida Vivienne Cox, directora de energía renovable. Habló despectivamente de sus colegas que estaban «trabajando para salvar el mundo» en lugar de trabajar para aumentar el valor accionarial.

Y cuando ocurrió el desastre en abril, él y su empresa fueron sorprendidos con los pies planos. El 4 de mayo, Hayward dio una respuesta desdeñosa (y evasiva): «Esta no era nuestra plataforma de perforación, no era nuestro equipo, no era nuestra gente, nuestros sistemas o nuestros procesos. Esta era la plataforma de Transocean, sus sistemas, su gente, su equipo». No más de buen gusto fue la famosa declaración de que el cansado y harto Hayward quería recuperar su vida.

Últimamente, BP y sus socios han demostrado su audacia técnica y su habilidad para acabar por fin con el pozo. Pero ya era un poco tarde en lo que respecta a la reputación de la empresa. El nuevo jefe de BP puede hablar con un atractivo acento sureño. Pero fue la voz irremediablemente británica del jefe saliente la que irritó.

Así como «la cultura mata a la estrategia», juzgar mal los asuntos culturales puede socavar cualquier negocio. Puede que BP pensara que hablaba en un inglés claro e inteligible. Pero la empresa tardó demasiado en averiguar cómo dirigirse al público estadounidense. Pregúntele a cualquier ejecutivo estadounidense que haya trabajado para un jefe británico. Todos esos indicios oblicuos de que algo «podría valer la pena intentarlo» o «puede que no sea necesariamente una buena idea» requieren mucha interpretación. Puede que a Hayward le doliera mucho por dentro. Pero su aparente desconfianza y moderación alejaron a las mismas personas a las que necesitaba para ganarse.

Así que, sí, Bob Dudley empieza este nuevo trabajo con un montón de limpieza literal y metafórica que hacer. No se puede construir una cultura de seguridad renovada de la noche a la mañana. Al menos este misisipiano debería saber cómo recuperar la buena voluntad en los estados del sur. Y no tiene que decirle lo que ocurre cuando hay malentendidos culturales y problemas de comunicación. Al fin y al cabo, fue Dudley quien tuvo que salir de Rusia a toda prisa en 2008, cuando las relaciones en la empresa conjunta de BP en ese país, TNK-BP, se hicieron demasiado difíciles de manejar. Dudley regresó a Moscú en agosto, arreglando relaciones. Ahora tiene una tarea similar que realizar en su país.

Stefan Stern es el director de estrategia en el Reino Unido de Edelman y, anteriormente, fue columnista de gestión del FT durante cuatro años.