Nunca se despida de un gran empleado
por Tammy Erickson
Los llamados empleados «bumeranes» (los que se van y luego regresan) se convertirán en una fuente de talento cada vez más valiosa en los próximos años. En lo que quizás sea el ejemplo más mencionado, algunas mujeres optaron por salirse de la rampa durante varios años en algún momento de su carrera, y muchas están deseosas de tener la oportunidad de regresar. Los trabajadores de más edad también pueden presentar posibilidades de bumerán. El sesenta por ciento de los trabajadores mayores de 60 años dicen que buscarán un nuevo trabajo cuando se jubilen — posiblemente de vuelta a su organización.
Pero sería un error centrarse únicamente en estos dos grupos; también hay quienes se fueron inicialmente por problemas personales, otras oportunidades laborales o incluso por una ronda de despidos.
Los antiguos empleados, por supuesto, ofrecen muchas ventajas: están familiarizados con sus operaciones y su cultura, conocen a muchos de sus empleados y clientes actuales y puede que necesiten poca o ninguna formación para empezar a hacer contribuciones. A menudo es más barato contratarlos, especialmente si los exdirectivos han mantenido contacto mientras el empleado está fuera.
Entonces, ¿cómo hace para que estos empleados bumeranes quieran volver a su empresa?
El mayor desafío para aprovechar el talento bumerán para la mayoría de las organizaciones es la naturaleza del proceso de «exclusión» en sí. Para la mayoría de nosotros, las salidas, ya sean iniciadas por el empleado o la empresa, son acontecimientos negativos. Están agobiados por los sentimientos de culpa y fracaso, a menudo de ambas partes. Esta negatividad se debe a que las «exclusiones» convencionales están moldeadas por las expectativas que transmitimos sobre la relación desde el principio: que queremos una lealtad incondicional y que se verá recompensada (tal vez, «guiño, guiño») con una carrera estable y una jubilación cómoda. Cuando estas expectativas no se ven confirmadas, debido a la iniciativa de cualquiera de las partes, el resultado inevitable es un mal presentimiento.
Preparar el terreno para las «salidas» positivas y crear la posibilidad de devoluciones felices requiere redefinir la relación desde el principio, estableciendo diferentes expectativas durante el proceso de contratación. Hoy en día, más del 25 por ciento de la población activa pasa por transiciones profesionales cada año y la mitad de los trabajadores por hora dejan su nuevo trabajo en los primeros 120 días, según investigación realizada por Talya N. Bauer de la Fundación SHRM; está claro que el modelo de «empleado de por vida» ha llegado a su fin.
En lugar de dar a entender que espera una permanencia indefinida y una lealtad incondicional, pida al empleado todo su esfuerzo discrecional durante el tiempo que esté aquí. Y en lugar de indicar que brindará oportunidades de por vida (algo en lo que pocos empleados confían de todos modos), deje claro que ofrece un trabajo interesante y desafiante, junto con acuerdos justos, mientras esté disponible.
Reducir la promesa implícita de protección y cuidados a largo plazo genera la expectativa de que las salidas se produzcan de forma natural cuando ese interesante y desafiante trabajo llegue a su fin. Transmite la expectativa de que las salidas puedan ser positivas para ambas partes y facilita varios períodos de trabajo (rampas de salida, rampas de entrada, bumeranes y devoluciones de jubilados) según lo justifique la carga de trabajo de la empresa. Esta filosofía se centra en hacer coincidir las habilidades y capacidades relevantes en el momento y reconoce, cuando procede, la legitimidad de los acuerdos laborales simultáneos.
La creación de un entorno que aproveche el poder de las «exclusiones» positivas se ve reforzada en gran medida con arreglos de trabajo con visión de futuro que estén diseñados para permitir que las personas se conecten y vuelvan a conectarse con su organización de diversas maneras. Por ejemplo:
- Horario flexible: Turnos flexibles, semanas laborales reducidas y horarios de trabajo individualizados.
- Reducción de tiempo: Opciones a tiempo parcial, trabajo compartido, autoprogramación, programas de excedencia y trabajo cíclico o basado en proyectos.
- Lugar flexible: Trabajo móvil y teletrabajo.
- Tareas, no tiempo: Requisitos para dedicar solo el tiempo que realmente se necesita para hacer el trabajo, eliminar las restricciones en torno a una hora o un lugar determinados.
- Desaceleración de las funciones: Opciones de trayectoria profesional que van «hacia abajo» (a niveles de responsabilidad más bajos).
Además de marcar el tono correcto al principio, estructure el proceso de salida para facilitar el reingreso y cree una red flexible de posibilidades de talento. Invítelos a unirse a su red, crear su propia reserva de talentos flexible y crear un banco de conocimientos residual. Independientemente de si su partida es voluntaria o involuntaria, nunca es prudente despedirse de un buen empleado.
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