Incubadoras en red: invernaderos de la nueva economía

Las incubadoras de empresas son un sector en auge. Denominadas «aceleradoras de empresas», «campus», «econets» e «keiretsus de Internet», estas organizaciones se han convertido en la nueva forma más popular de fomentar y hacer crecer las empresas emergentes en la economía de Internet. Ofrecen a las empresas incipientes una serie de beneficios (espacio de oficinas, financiación y servicios básicos como la contratación, la contabilidad y los servicios legales), normalmente a cambio de participaciones en acciones. Entre las incubadoras más famosas y prolíficas se encuentran Hotbank, CMGI, Internet Capital Group e Idealab!.

Pero, ¿son las incubadoras un fenómeno fugaz, nacido de un mercado de valores sobreexuberante, o son realmente una forma valiosa y duradera de hacer realidad las empresas emergentes? Aunque algunas personas sostienen lo último, hemos descubierto que muchas incubadoras ofrecen poco más que un lugar donde establecer una tienda. Estas organizaciones difícilmente podrán ofrecer un valor superior a las empresas emergentes y a los inversores; de hecho, es probable que muchas de ellas fracasen, especialmente en un mercado de valores menos indulgente, donde a esas incubadoras les resultará más difícil hacer públicas sus empresas emergentes. Sin embargo, basándonos en nuestra investigación, que incluyó un análisis exhaustivo de las incubadoras de última generación y una encuesta telefónica realizada a 169 incubadoras (consulte la barra lateral «Nuestros estudios»), hemos identificado un tipo de organización: la llamamos incubadora en red—que se destaque y es probable que tenga más éxito que los demás.

Nuestra investigación

Aunque la prensa empresarial ha escrito mucho sobre las incubadoras relacionadas con Internet, se sabe poco sobre la forma de esta naciente industria. Para ayudar a cubrir el

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La característica distintiva de una incubadora en red es que cuenta con mecanismos para fomentar las asociaciones entre los equipos de empresas emergentes y otras firmas exitosas orientadas a Internet, lo que facilita el flujo de conocimientos y talentos entre las empresas y el establecimiento de relaciones de marketing y tecnología entre ellas. Con la ayuda de una incubadora de este tipo, las empresas emergentes pueden establecer contactos para obtener recursos y asociarse con otras rápidamente, lo que les permitirá establecerse en el mercado por delante de la competencia. Se dice a menudo que la nueva economía es una economía de redes; estas incubadoras explotan las redes al ofrecer a las empresas incipientes un acceso preferencial a posibles socios y asesores.

Cuando se diseñan correctamente, las incubadoras en red combinan lo mejor de dos mundos (la escala y el alcance de las grandes empresas establecidas y el espíritu emprendedor de las pequeñas firmas de capital riesgo), a la vez que ofrecen beneficios únicos de creación de redes. Gracias a esta combinación, creemos que las incubadoras en red representan un modelo organizativo fundamentalmente nuevo que es especialmente adecuado para crear valor y riqueza en la nueva economía.

Definición de incubadoras en red

Solo recientemente la palabra «incubadora» pasó a ser sinónimo de organizaciones con fines de lucro que desarrollan empresas relacionadas con Internet. ¡Desde que el pionero Bill Gross fundó Idealab, con sede en Los Ángeles! en 1996, más de 350 incubadoras con fines de lucro se establecieron en todo el mundo. Varían en muchos sentidos, pero los mejores suelen compartir ciertas características.

En primer lugar, las incubadoras bien diseñadas mantienen un espíritu empresarial. Para fomentarlo, permiten a los equipos fundadores conservar una parte importante de sus firmas, normalmente 60% a 70%. Además, garantizan que las incubadoras estén libres de los impedimentos estratégicos, burocráticos y organizativos que a menudo impiden a las empresas establecidas buscar oportunidades riesgosas.

En segundo lugar, las incubadoras ofrecen tarifas y condiciones preferenciales de los principales proveedores de servicios, lo que permite a las empresas miembros disfrutar de determinadas economías de escala. Aunque Internet (a través de sitios como En via.com ) ha facilitado a las empresas emergentes individuales la contratación de sus propios servicios a precios competitivos. Los equipos empresariales aún se enfrentan a grandes costes de oportunidad en forma de horas dedicadas a buscar, negociar y contratar dichos servicios. Muchos directores de empresas emergentes afirman que dedican más de la mitad de su tiempo durante los primeros seis a nueve meses a configurar la infraestructura básica para administrar sus negocios. Las incubadoras pueden reducir el tiempo, los costes y las molestias de ponerse en marcha.

Además del entorno empresarial y las economías de escala, hemos identificado una tercera característica importante: el acceso preferencial a una red de empresas. De hecho, en nuestra encuesta realizada a casi 170 incubadoras, una red organizada fue el factor diferenciador. Aunque la gran mayoría de las incubadoras ofrecían las ventajas básicas del espacio de oficinas, la formación, la financiación y los servicios comunes, solo una de cada cuatro ofrecía un nivel significativo de creación de redes organizadas. (Consulte la exposición «Lo que ofrecen las incubadoras»). Para este tipo de organización, utilizamos el término «incubadora en red».

Qué ofrecen las incubadoras La gran mayoría de las incubadoras de empresas ofrecen espacio de oficinas, formación, financiación y varios servicios básicos. Sin embargo, solo el 26% proporciona redes organizadas que permiten a las empresas emergentes obtener recursos y asociarse con otras rápidamente.

Quizás la mejor manera de definir una incubadora en red sea describirla en acción. Pensemos en Hotbank, la incubadora de Mountain View, California, gestionada por Softbank Venture Capital (SBVC). En un día normal en las instalaciones de 30 000 pies cuadrados de Hotbank, varios equipos ejecutivos están ocupados haciendo despegar sus empresas emergentes. Cada grupo está formado por unos cinco directivos, todos ellos persiguiendo una gran idea y desarrollando un plan de negocio viable para ella. La gente de los diferentes equipos se reúne alrededor de una barra ovalada, hablando y bebiendo margaritas vírgenes mientras aprenden unos de otros. Los ocho socios de SBVC también tienen oficinas en el edificio, lo que les permite interactuar de manera informal con los equipos de empresas emergentes.

SBVC arrienda el espacio de oficinas, financia las incubadoras y presta servicios básicos: sistemas de tecnología de la información, relaciones públicas, contratación, asesoramiento legal, seguros, prestaciones a los empleados y contabilidad. Al unir las necesidades de recursos de las distintas empresas emergentes, SBVC puede obtener mejores ofertas de los principales proveedores de servicios. Las incubadoras son libres de rechazar los servicios, pero muchos descubren que pueden ahorrar una cantidad significativa de tiempo si los aprovechan. SBVC también asesora a las empresas emergentes y les da acceso a la ilustre cartera de empresas de Softbank, que incluye Yahoo! , E*Trade y Comprar.com, entre muchos otros. A cambio de todos estos servicios, SBVC adquiere una participación accionaria en las empresas, que normalmente oscila entre el 20% a 40%.

La primera incubadora de Hotbank fue Model E, una empresa emergente formada en septiembre de 1999 que ofrece vehículos fabricados por encargo y un paquete de servicios integral basado en la web, que incluye el registro de vehículos, la financiación, el seguro y la programación de entregas. George Kim, fundador y director de desarrollo empresarial del Model E, afirma que el conjunto de beneficios obtenidos de Softbank y su incubadora permitió a su empresa acelerar su desarrollo empresarial. Por ejemplo, en tan solo cuatro meses, el Model E atrajo a más de 50 empleados altamente cualificados con la ayuda de los servicios de contratación de Hotbank, que incluyen la experiencia in situ de Jana Rich, de Korn/Ferry, una importante firma de búsqueda de ejecutivos. William Santana Li, exejecutivo de Ford Motor Company y ahora presidente y CEO del Model E, afirma: «En mi última empresa emergente, los altos directivos dedicaban casi todo su tiempo a recaudar capital y a perder el tiempo con cosas administrativas como ‘¿Por qué el fax no funciona hoy en día?’ Aquí, en la incubadora de Hotbank, podemos centrarnos por completo en los problemas empresariales en cuestión. He tomado tres años de decisiones en tres meses».

Gracias a su relación con Hotbank, el Model E también recibió consejos inestimables en su plan de negocios. Cuando los ejecutivos del Modelo E planificaban su estrategia de lanzamiento, por ejemplo, el entorno Hotbank les permitía organizar rápidamente reuniones con varios socios de capital riesgo de Softbank, asociados, emprendedores y ejecutivos de sociedades en cartera. Los inversores de capital riesgo tradicionales ofrecen algunos de los mismos beneficios, pero Hotbank facilitó enormemente el proceso. Según Kim, «Estar en el mismo edificio que todos los socios y empleados de Softbank nos facilitó mantener una relación con ellos. Tuvimos muchas conversaciones breves e informales a lo largo del día y no necesitábamos concertar citas cada vez que teníamos alguna pregunta. El resultado para nosotros ha sido una toma de decisiones mejor y más rápida».

La última y más importante ventaja era el acceso a la red. De hecho, el verdadero poder de Hotbank reside en la red de miembros de la familia Softbank. En los Estados Unidos, eso equivale a más de 150 compañías de Internet. Cuando el Model E reunió su consejo asesor y su consejo de administración, por ejemplo, Scott Russell, director gerente principal de SBVC, y otros miembros de Hotbank ayudaron a encontrar ejecutivos de las compañías de cartera de Softbank con experiencia en algún aspecto del negocio de la automoción por Internet. Consiguieron contratar a Joe Kennedy, presidente de E-Loan y miembro fundador de Saturn Corporation; a David Riker, fundador de la aseguradora de automóviles en línea eCoverage; y a Gregory Hawkins, director ejecutivo de Comprar.com. Kim dice: «Nunca habríamos podido reunir un grupo de asesores y miembros de la junta tan importante si no hubiera sido por la ayuda de Hotbank».

Hotbank representa un tipo de incubadora en red, una que gestionan Softbank y su división de capital riesgo, que en conjunto supervisan una cartera de inversiones compuesta por toda la red de firmas de la familia Softbank. Si bien Softbank no opera activamente las empresas de la cartera, sigue manteniendo participaciones en ellas y, por lo tanto, puede aprovechar su influencia para crear ventajas de red ventajosas para las nuevas incubadoras.

Otras incubadoras en red, como Internet Capital Group (ICG), se forman como corporaciones que gestionan activamente las sociedades de cartera. (Esta participación ayuda a las incubadoras a evitar ser clasificadas como fondos de inversión, que están sujetas a numerosas restricciones gubernamentales). Sin embargo, otras incubadoras en red no tienen carteras de inversiones de las empresas miembros, sino que tienen consejos asesores externos de expertos y carteras de asociaciones estratégicas a las que las empresas emergentes pueden recurrir. Dejando de lado estas diferencias, el único ingrediente común que tienen todas las incubadoras en red es una amplia red de recursos que se pueden aprovechar.

Establecimiento de redes en el trabajo

Si las incubadoras en red ofrecen ventajas tan convincentes, ¿por qué están surgiendo recién ahora? La respuesta refleja un aspecto sutil de la nueva economía: si bien hay decenas de miles de planes de negocios y propuestas de asociación flotando por ahí, las personas tienen menos tiempo para considerarlos y evaluarlos todos. Una empresa de éxito como Yahoo! está inundado de propuestas de negocios de empresas emergentes con esperanzas. Cuando hay una gran cantidad de oportunidades, hay una pobreza de acceso porque muchos emprendedores buscan muy pocos socios potenciales, todos los cuales están muy ocupados. Las incubadoras en red han surgido ahora debido a la necesidad crítica de acceso: la economía de Internet es en gran medida una economía de redes en la que el acceso y las conexiones pueden ayudar a lanzar negocios rápidamente, aumentar el tráfico en los sitios web y acelerar la difusión de las nuevas tecnologías.

Una incubadora en red puede ofrecer un enorme valor al equipo de una empresa emergente a través de conexiones que ayudan a forjar asociaciones estratégicas cruciales, a contratar a personas con mucho talento y a obtener importantes consejos de expertos externos. Considere tres ejemplos de empresas emergentes que obtuvieron valiosos beneficios de creación de redes a través de incubadoras en red.

La primera es Brainshark.com, una empresa de un año que comenzó en una incubadora con sede en Boston llamada Reach Internet Incubator. Hace un año, los fundadores Joe Gustafson y Mark Yacovone se enfrentaron al desafío de diseñar la arquitectura de la plataforma web de Brainshark para los servicios de comunicaciones web de empresa a empresa de la empresa. Querían actuar rápidamente para subcontratar el proyecto, pero primero necesitaban desesperadamente consejos críticos sobre la arquitectura de la plataforma. Afortunadamente, Reach Internet Incubator contaba con un consejo asesor formado por expertos en tecnología externos, uno de los cuales pudo ayudarlos. Gustafson y Yacovone obtuvieron el asesoramiento que necesitaban sin tener que realizar una búsqueda lenta y sin tener que negociar un contrato por adelantado. (Reach ya había contratado al experto para que ayudara a las incubadoras.)

Otro ejemplo es CarOrder.com, un vendedor de automóviles en línea que comenzó en la incubadora de empresas de Trilogy Software. (Consulte la barra lateral «El valor de las incubadoras corporativas»). Según el fundador de Caroder.com, Brian Stafford, la principal ventaja que ofrecía Trilogy era el acceso rápido a un capital humano de primera categoría. «Antes de unirme a Trilogy, fundé dos compañías», dice Stafford, «pero la falta de gente con talento hizo que las dos murieran de hambre». La situación era drásticamente diferente con Carorder.com, que pudo contratar aproximadamente dos tercios de sus empleados técnicos mediante el proceso de contratación en el campus de Trilogy, reconocido ampliamente como uno de los sistemas más eficaces para encontrar graduados técnicos de élite. Además, CarOrder.com utilizó CollegeHire.com, una empresa de carteras de trilogía que ofrece un sofisticado servicio en línea para colocar a graduados universitarios de alta tecnología.

El valor de las incubadoras de empresas

Las incubadoras de empresas no son solo para capitalistas de riesgo y emprendedores al estilo de Silicon Valley. Hace casi un año, Ford creó una incubadora para acelerar el

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La expansión mundial de E-Loan representa un tercer caso del valor de las incubadoras en red. Cuando los ejecutivos de E-Loan querían iniciar operaciones internacionales rápidamente, confiaron en las operaciones mundiales de Softbank, que incluyen incubadoras en Japón, Francia, el Reino Unido, Alemania, Australia y Nueva Zelanda. Por ejemplo, E-Loan recurrió a @Viso, la incubadora europea de Softbank, para que la ayudara a cerrar un acuerdo de marketing con Canal Plus, la principal empresa de televisión de pago de Francia.

Estos ejemplos destacan dos características fundamentales de las incubadoras en red. En primer lugar, las redes están institucionalizadas, lo que significa que la incubadora cuenta con mecanismos que fomentan la creación de redes. Reach Internet Incubator creó un consejo asesor de expertos externos comprometidos a ayudar a las incubadoras. Softbank se asoció con empresas locales sólidas en varios países, lo que permitió a las recién creadas operaciones de préstamos electrónicos utilizar esas conexiones para cerrar acuerdos de marketing. Los mecanismos existían antes de que las incubadoras los necesitaran realmente, lo que permitía a las empresas emergentes aprovecharlos rápidamente.

En segundo lugar, la creación de redes conduce al acceso preferencial, no a un trato preferencial, una distinción sutil pero crucial. El acceso preferencial significa poder convocar una reunión y recibir toda la atención de la gente ocupada. Por el contrario, el trato preferencial significa garantizar los resultados de la reunión, como un acuerdo de asociación. Mientras los ejecutivos de préstamos electrónicos de Europa tenían la oportunidad de presentar una propuesta de negocios a Yahoo! en el Reino Unido, no recibieron un tratamiento especial: Yahoo! los ejecutivos rechazaron primero la propuesta, lo que obligó a E-Loan a volver con una oferta mejor. Crear un acceso preferencial no significa forjar ofertas deficientes, sino que permite que la eficiencia del mercado dicte las decisiones.

Al institucionalizar las redes, una incubadora logra la escalabilidad de las ventajas de las redes. Las redes ya no dependen de las conexiones personales de unas cuantas personas y se pueden ampliar para incluir muchos mecanismos y administradores que crean redes en nombre de numerosas empresas. Esta ventaja es importante a la hora de comparar las incubadoras en red con las firmas de capital riesgo. Una enorme afluencia de efectivo en fondos de capital riesgo—$ 48 000 millones en los Estados Unidos en 1999, frente a$ 7 000 millones en 1997, según la Asociación Nacional de Capital Riesgo, han atraído miles de planes de negocios. Este enorme volumen de fondos que invertir y planes que evaluar ha puesto a prueba la capacidad incluso de los mejores capitalistas de riesgo. Se aplican las mismas restricciones cuando estos inversores de capital riesgo intentan hacer presentaciones que puedan ayudar a una empresa emergente. La leyenda de Silicon Valley, John Doerr, de Kleiner Perkins Caufield & Byers, puede que tenga la Rolodex personal más valiosa del mundo, pero solo le quedan 24 horas del día para usarla. Por el contrario, los mecanismos institucionalizados de una incubadora bien diseñada trascienden la capacidad de cualquier persona de establecer contactos.

En resumen, las incubadoras en red ofrecen valor a través del acceso preferencial a la red, al tiempo que fomentan el impulso empresarial y ofrecen economías de escala. Ni las grandes empresas establecidas ni los capitalistas de riesgo ofrecen de forma coherente las tres características. (Consulte la exposición «Las ventajas de las incubadoras en red».) La principal distinción entre una incubadora en red y una empresa establecida es la diferencia en el impulso empresarial. Las principales diferencias entre una incubadora en red y un fondo de capital riesgo son la presencia de una red organizada y las ventajas de la escala. Por estas razones, las incubadoras en red bien diseñadas están en una posición única para fomentar y hacer crecer las incipientes empresas de Internet.

Las ventajas de las incubadoras en red Las incubadoras en red combinan los beneficios de dos mundos diversos: la escala y el alcance de las grandes empresas establecidas y el impulso empresarial de las pequeñas empresas de capital riesgo. A esta combinación, las incubadoras en red añaden un mejor acceso a la red a los principales socios comerciales, lo que hace que estas organizaciones sean especialmente eficaces para las empresas emergentes en crecimiento en la nueva economía.

Evitar las trampas

Pero las incubadoras en red pueden seguir fácilmente el camino hacia la ruina: la creación de redes se convierte en un eslogan más que en una realidad; la incubadora debilita el impulso empresarial de los equipos de empresas emergentes al quedarse con demasiado capital e imponer normas estrictas; los esfuerzos por crear economías de escala conducen a programas obligatorios y burocráticos. Basándonos en nuestra investigación, hemos identificado un puñado de prácticas organizativas que ayudarán a los ejecutivos a evitar estos escollos. Las prácticas se dividen en dos categorías principales: estrategia de cartera y diseño de redes.

Estrategia de cartera.

Una incubadora en red de alto rendimiento crea una cartera de empresas y asesores que las incubadoras pueden aprovechar. Los ejecutivos de las incubadoras pueden reunir a los participantes invirtiendo en firmas de cartera y contratando un conjunto de socios estratégicos.

A la hora de invertir, las incubadoras en red lo hacen en empresas relacionadas, porque el beneficio de estar vinculadas o de compartir recursos es mayor cuando las sociedades en cartera están relacionadas entre sí. Por el contrario, las incubadoras que agrupan una cartera de empresas muy diversificada es probable que sufran los mismos problemas que los conglomerados tradicionales. El todo no será mayor que la suma de las partes.

Las prácticas de CMGI, una incubadora en red con sede en Andover (Massachusetts), destacan las ventajas de invertir en negocios relacionados.1 Con una estrategia para aprovechar la sinergia dentro y entre sus numerosos negocios, CMGI ha organizado su cartera de unas 50 empresas en cinco segmentos de negocio: marketing interactivo, portales, ancho de banda y alojamiento, tecnologías habilitadoras y mercados verticales B2B. Cada segmento ofrece grandes oportunidades de asociación y conexiones entre las empresas que lo componen.

Pensemos en el segmento de marketing interactivo, en el que el miembro más destacado es Engage, un actor importante en el mercado de la publicidad en línea. Compite directamente con empresas como DoubleClick y 24/7 Media para ayudar a los vendedores a identificar, entender y dirigirse a sus audiencias web. El segmento de marketing interactivo de CMGI también incluye AdForce, la segunda empresa de gestión de publicidad más grande del mundo. AdForce ofrece un sistema central basado en un servidor que gestiona los anuncios para los editores web (los vendedores de espacios publicitarios) y los anunciantes y sus agencias (los compradores). AdForce ofrece soluciones técnicas para las campañas de publicidad en línea que diseña una empresa como Engage. Se refieren a los clientes entre sí, y las innovaciones y el crecimiento de una empresa estimulan la demanda de servicios de la otra. Esta sinergia no es más que una de muchas; el segmento de marketing interactivo de CMGI también incluye otras empresas, como AdSmart, AdTech y Flycast.

Pero las incubadoras que adoptan una definición demasiado amplia de parentesco lo hacen por su cuenta y riesgo. Por ejemplo, definir los límites de manera tan amplia como «B2B» corre el riesgo de una estrategia desenfocada. Las incubadoras en red deben evitar la tentación de imaginar sinergias que sean más fantásticas que reales; de lo contrario, podrían repetir los errores de las compañías aéreas que se veían a sí mismas como compañías de «hostelería» y llevarlas por error a comprar hoteles y centros turísticos.

Preguntas que todo empresario debería hacer

Las incubadoras en red no son para todo el mundo. Por ejemplo, los directores corporativos que están acostumbrados a recibir operaciones garantizadas de otras divisiones de la

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Si bien crear una cartera de inversiones de empresas relacionadas lleva tiempo, los ejecutivos de las incubadoras en red pueden actuar rápidamente para conseguir socios estratégicos, incluidos expertos que pueden ofrecer asesoramiento y empresas que pueden establecer asociaciones de marketing con las incubadoras. Pensemos en el enfoque adoptado por Digital Media Campus (el Campus), una incubadora en red con sede en Los Ángeles que se especializa en deportes, música y entretenimiento digital. Cuando el fundador Leonard Armato creó el campus el año pasado, no tenía una cartera de inversiones que pudiera aprovechar. Para cubrir este vacío, estableció de forma creativa asociaciones estratégicas con expertos individuales y empresas de los sectores a los que se dirigía. Por ejemplo, contrató a Quincy Jones, el reconocido productor musical, como asesor externo para que se reuniera periódicamente con las incubadoras. También llegó a acuerdos con altos ejecutivos de compañías como CBS SportsLine, Broadband Sports y Chiat/Day. Los asesores externos reciben participaciones accionarias en el Campus a cambio del tiempo que dedican a los equipos de empresas emergentes, además de las participaciones que poseen como inversores individuales. La configuración permite a una nueva incubadora obtener asesoramiento y forjar asociaciones rápidamente, ya que Armato ya ha creado las conexiones iniciales.

Es importante señalar que el campus cuenta con estrellas como International Creative Management (ICM) y Excite @Home en su cartera de socios y asesores estratégicos. Estas empresas son líderes en sus mercados. Tener estrellas en una cartera de redes es crucial, ya que pueden ayudar a generar expectación sobre una empresa emergente y a aumentar el tráfico a su sitio web. Estableciéndose una asociación con Yahoo! , por ejemplo, una empresa emergente puede convertirse rápidamente en un actor importante en su campo. Además, una buena cartera de redes tiene varias estrellas para evitar cuellos de botella en el sistema, ya que cada incubadora obviamente querrá asociarse con una estrella. En Softbank, hay varias estrellas, incluida Yahoo! , Buy.com, E*Trade y Thestreet.com. La cartera ideal incluye portales muy visitados (por ejemplo, Yahoo! y Alta Vista), los tres principales actores de Internet en los segmentos B2C o B2B relevantes (E*Trade y Buy.com) y las principales empresas establecidas de un sector (CBS SportsLine).

Para crear beneficios de creación de redes duraderas para las nuevas incubadoras, las incubadoras en red conservan importantes participaciones accionarias en importantes sociedades de cartera y permanecen activas en ellas formando parte de sus consejos de administración o continuando como sus asesores. En otras palabras, crean para mantener y no para liquidar sus inversiones. Este principio contrasta marcadamente con el enfoque tradicional del capitalista de riesgo, en el que un capital riesgo busca salir de una empresa poco después de su OPI. Al fin y al cabo, en ese momento, la firma de capital riesgo ha añadido gran parte del valor que espera añadir, por lo que quiere tener la libertad de identificar y hacer crecer la próxima operación. Además, la estructura de un fondo de capital riesgo suele exigir que se liquide una parte de la cartera y que las ganancias se distribuyan a los inversores de los socios comanditarianos. Esto puede provocar que la firma de capital riesgo rompa sus vínculos bursátiles con las partes más valiosas de su cartera. Cuando eso ocurre, la firma de capital riesgo pierde la capacidad de aprovechar su acceso a las empresas estrella en beneficio de la próxima ronda de empresas emergentes.

Por el contrario, una incubadora en red puede añadir aún más valor después de la OPI, tanto a las empresas estrella de la cartera como a las incubadoras. Para las empresas estrella, la incubadora sirve de filtro, ya que selecciona posibles asociaciones y selecciona solo aquellas que ofrezcan un beneficio mutuo genuino. Al fomentar las conexiones y observar sus resultados, la incubadora aprende mucho sobre el mercado, sobre cada una de las compañías de la cartera y sobre el valor potencial de las nuevas incubadoras. Las empresas emergentes, a su vez, refrescan y estimulan la cartera: la perspectiva de llegar a acuerdos con nuevas empresas prometedoras es un motivo continuo para que las estrellas sigan participando activamente en la incubadora.

Diseño de redes.

Reunir sociedades en cartera es solo el principio. El siguiente paso es implementar mecanismos que institucionalicen las redes. El objetivo es establecer conexiones y relaciones que se basen más en la incubadora que en personas concretas. Hay varias formas de hacerlo:

• Cree vínculos formales con expertos externos. Campsix, una incubadora con sede en San Francisco, ha contratado a una serie de personas ajenas para formar su consejo asesor, incluidos expertos en marketing y tecnología, como Harry Morris, el principal arquitecto de Internet de AOL. Morris se sintió atraído por Campsix por uno de sus fundadores, Dan Aronson, con quien trabajó en AOL. A cambio de acciones, Morris asiste a las reuniones del consejo asesor, donde ayuda a la incubadora con su estrategia y ayuda a las empresas individuales con problemas específicos.

• Traiga a expertos externos al lugar. El Campus de Medios Digitales ha contratado a empresas como Loudcloud, un proveedor de servicios de tecnología de la información, para colocar a su gente en oficinas dentro de la incubadora, de modo que las incubadoras tengan acceso rápido y fácil a los expertos en tecnología.

• Programe reuniones ocasionales, pero regulares. Un socio principal de Hotbank se reúne todos los meses con Tim Koogle, CEO de Yahoo! , para hablar sobre posibles acuerdos entre las incubadoras de Hotbank y Yahoo!. Softbank y Hotbank también organizan conferencias anuales para los directores ejecutivos de las 150 empresas de la cartera de Softbank.

• Establezca procesos para el intercambio de información y conocimientos entre las empresas. Una forma es hacer que los ejecutivos de las sociedades en cartera formen parte de los consejos de administración de las demás, como hace David Riker, el fundador de eCoverage, respaldada por SoftBank, para el Model E. Otro método utiliza sistemas de tecnología de la información, como la base de datos que Fusion Ventures, de Carolina del Norte, creó específicamente para sus incubadoras, de modo que puedan compartir clientes potenciales sobre el desarrollo empresarial y la financiación.

• Implemente incentivos económicos. En IdeaEdge Ventures en San Diego, cada miembro tiene una participación financiera en una cartera de incubadoras. Por lo tanto, los empleados tienen un incentivo para establecer contactos en aras de los mejores intereses de la incubadora en general, así como de sus empresas individuales.

• Contrate agentes de ofertas especializados. El ejemplo más convincente es el papel del oficial de desarrollo (NDO) de netbatsu en Hotbank. A cada socio general de Hotbank se le asigna un NDO, una persona cuyo trabajo a tiempo completo consiste en establecer contactos en nombre de las empresas incubadoras que el socio supervisa. La NDO busca asociaciones beneficiosas para ambas partes entre las incubadoras y las sociedades en cartera. La NDO también asesora a las empresas emergentes, proporcionándoles información sobre las necesidades de las empresas estrella y consejos sobre la mejor manera de presentarles oportunidades. Si bien esto hace recaer la responsabilidad en las incubadoras, aumenta considerablemente las probabilidades de que una empresa emergente se encuentre con una estrella y de que el resultado sea una oferta atractiva para ambas partes.

Por otro lado, establecer demasiadas redes puede hacer descarrilar rápidamente una incubadora. Una señal de advertencia es que las compañías de cartera establecen redes no porque tenga sentido sino porque creen que deben hacerlo. El resultado es que la incubadora en red empieza a parecerse a los viejos keiretsus de Japón, que fracasaron porque carecían de concentración, obligaban a los miembros a hacer malos negocios y desalentaban la asociación con personas ajenas.

El truco, entonces, consiste en evitar que las redes sean contraproducentes. Obviamente es más fácil decirlo que hacerlo, pero varios mecanismos ayudarán. Lo más importante es insistir en que la participación en los servicios comunes, las compras mancomunadas, las actividades de creación de redes y otros programas sea voluntaria: todas las empresas deberían tener la libertad de decidir si quieren participar. En Divine InterVentures, cada empresa puede buscar cualquier opción externa que elija en materia de servicios, como las relaciones públicas. Mantener un sistema de participación voluntaria elimina la amenaza que los programas y la presentación de informes obligatorios representan para el espíritu empresarial.

Otro mecanismo eficaz es que la incubadora se abstenga de adquirir participaciones mayoritarias en incubadoras y sociedades en cartera. Las participaciones en acciones significativas, pero minoritarias, garantizarán que la incubadora y los inversores asociados influyan (pero no tengan autoridad) sobre las empresas.

Para los corredores de una incubadora, un mecanismo de autocorrección ayuda a garantizar la eficiencia. Los corredores que hacen perder el tiempo a la gente presentando propuestas insatisfactorias acabarán descubriendo que sus llamadas telefónicas son ignoradas. Según Ellen Levy, NDO de Hotbank, «Quiero ser yo… que reciba la atención prioritaria de los oficiales de desarrollo empresarial corporativo. Para ello, siento que necesito un 75% «tasa de éxito» de empresas emergentes que serían de interés legítimo para esos oficiales de desarrollo empresarial».

Una nueva era

Todas las épocas de la historia de la empresa han sido testigos de la aparición de nuevos modelos organizativos que han impulsado la creación de valor y riqueza. Los ejemplos incluyen el sistema de producción en masa promovido por Henry Ford, la organización multidivisional desarrollada por Alfred Sloan, los conglomerados más identificados con Harold Geneen en ITT, el modelo de compras apalancadas (LBO) en la década de 1980 y los capitalistas de riesgo de la década de 1990. (Consulte la exposición «Una historia de los modelos organizativos».) Cada modelo era adecuado para la época en que surgió y algunos modelos, como la estructura empresarial multidivisional, se han mantenido en vigor durante décadas. Hoy somos testigos del rápido crecimiento de otro modelo organizativo: la incubadora en red.

Historia de los modelos organizativos En diferentes épocas se han producido nuevos tipos de instituciones que han generado riqueza y valor económicos. Las incubadoras en red son el último modelo organizativo de este tipo.

La promesa de las incubadoras en red reside en su potencial para superar las estructuras organizativas existentes en la creación y el crecimiento de nuevas empresas. Combinan los beneficios de las grandes empresas con los de las empresas emergentes respaldadas por capital de riesgo y mejoran el acceso a los socios clave. Las incubadoras en red están diseñadas para lanzar un mayor número de empresas más rápido que una empresa establecida, y su capacidad para conectar esas empresas emergentes supera a la de una empresa de capital riesgo independiente.

Pero queda por ver si las principales incubadoras en red actuales, como CMGI y Hotbank de Softbank, alcanzarán todo su potencial. Además, aunque afirmamos que las incubadoras en red tienen ventajas sobre otras estructuras organizativas, no creemos que sean superiores para todo tipo de actividades empresariales, como la gestión de grandes operaciones de fabricación globales.

Sin embargo, creemos que los modelos organizativos que explotan el impulso empresarial y el acceso a las redes y, al mismo tiempo, preservan las ventajas de la escala y el alcance serán los modelos más potentes para lograr el éxito a largo plazo en la nueva economía. Las incubadoras en red son una de esas formas emergentes y es probable que otras le sigan. Obviamente, dado que el fenómeno es tan nuevo, existe incertidumbre sobre el éxito futuro de las incubadoras en red. Sin embargo, lo que es innegable es la convincente lógica económica de esas organizaciones.

1. Este segmento se basa en un informe de Goldman Sachs Global Equity Research sobre CMGI, de Vik Mehta, Michael Parekh y Jason Jones (24 de marzo de 2000).