Netflix se recuperará más rápido de lo que piensa

Pocas empresas se enfrentaron a mayores desafíos de creación propia en 2011 que Netflix. El verano pasado, la empresa intentó dividirse en dos, creando sitios web y estructuras de precios diferentes para su antiguo negocio de DVD por correo y su nuevo y creciente servicio de vídeo en streaming. Los consumidores y los medios de comunicación se volvieron locos; el fundador de la empresa, Reed Hastings, estaba igualado parodiado en Saturday Night Live. Al final, la empresa desechó el plan de dos sitios web, pero se quedó con el aumento de precios. En respuesta, las acciones de la empresa se hundieron y algunos observadores incluso se preguntaron si la empresa sobreviviría.

De hecho, dos nuevos conjuntos de datos muestran que las críticas por las medidas de precios de Netflix han sido exageradas y que la empresa tiene un mejor desempeño de lo esperado.

De Netflixúltimos datos de ganancias, publicado el 25 de enero, demuestra que su movimiento de precios no perjudicó a la empresa tanto como la gente pensaba. En los seis meses transcurridos desde la subida de precios, Netflix perdió 405 000 suscriptores de pago nacionales, no los 800 000 suscriptores que se promocionaban con frecuencia, lo que incluía a los suscriptores gratuitos que probaban el servicio. Esto representa una disminución del 1,7% en los suscriptores de pago, lo cual es significativo si la tendencia continúa, pero no es pesimismo per se. Los ingresos por suscriptor de pago aumentaron un 11,9%. Era la primera vez que los ingresos por suscriptor de pago subían desde 2009, lo que es bueno en general para la empresa. Los ingresos trimestrales y el beneficio por contribuciones aumentaron un 10,0% y un 15,4%, respectivamente, del segundo al cuarto trimestre de 2011.

En general, la forma de ver el desempeño reciente de Netflix es que un aumento de precios más modesto (frente al supuesto 60%) llevó a un crecimiento de dos dígitos en las ventas y los beneficios, con una pérdida de volumen del 1 al 2%. De hecho, el trimestre más reciente mostró un ligero aumento en el número de suscriptores de pago nacionales, lo que invirtió la tendencia negativa.

Una de las lecciones de los sufrimientos de Netflix es que las subidas de precios son un proceso extremadamente difícil de gestionar. En una entrada anterior del blog de HBR, hemos observado que casi dos tercios de las categorías o empresas que subieron los precios recientemente vieron caer las ventas y el volumen. Esto sitúa los precios de Netflix cerca del nivel más alto de la categoría, los precios se mueven de más de 100 categorías más. La mayoría de las empresas declararían que esta medida de precios ha sido un éxito.

Un segundo conjunto de datos muestra más motivos para ser optimistas con respecto a Netflix. En el centro de la cuestión de los precios hay una simple pregunta: ¿su producto de streaming es lo suficientemente atractivo como para tener precios premium? Si quiere ver las películas más recientes y mejor valoradas, el servicio de streaming de Netflix es muy decepcionante. Sin embargo, si su demanda de contenido es más para series de televisión (como Mad Men o Lost) y le encanta verlo en varias plataformas (online, iPhone, iPad, Xbox), es probable que Netflix lo haga feliz.

La pregunta clave para Netflix es el tamaño de este último grupo, que debería estar encantado con lo que ofrece. En 2011, CBS, The Nielsen Company y The Cambridge Group colaboraron en un estudio sobre la cuantificación de la demanda de los consumidores de medios de comunicación, titulado «El futuro es ahora: en busca de una estrategia de medios más eficiente y eficaz».

Demuestra que hay muy diferentes —aunque no un número infinito— de consumidores de medios, estados de necesidad (ocasiones de visualización) y «paladares» de los medios (preferencias de programación). El público principal del estudio eran los anunciantes, y la CBS lo ha hecho público en un esfuerzo por ayudar a transformar la industria de los medios de comunicación y la publicidad.

Los datos también proporcionan información valiosa para otros reproductores multimedia, como Netflix. Es importante destacar que, si bien el contenido es el rey, es muy posible que la plataforma sea la reina. El trabajo de la CBS muestra que dos segmentos de demanda tienen una gran demanda de contenido en streaming multiplataforma y que 40 millones de hogares caben en estos segmentos. Dado que Netflix tiene 20 millones de streamers de pago, es posible que siga en una fase de crecimiento de categorías. En otras palabras, Netflix solo ha aprovechado la mitad del mercado actual de espectadores con demanda de contenido en streaming, y se presume que ese mercado esté creciendo.

El éxito de Netflix en el streaming se reducirá a varias cosas. ¿Puede entender con precisión la demanda de medios y contenido de sus suscriptores actuales (y futuros)? ¿Puede Netflix estimar el poder de fijación de precios que tiene el nuevo contenido? ¿Puede Netflix utilizar información precisa sobre la demanda y los principios de Moneyball para no pagar de más por el contenido, especialmente a medida que aumentan los costes del contenido? ¿Pueden usarlos para saber cuándo crear su propio contenido o comprarlo?

Si bien estas preguntas son clave para el streaming de Netflix, hay una pregunta aún mayor que determinará la viabilidad general de Netflix a largo plazo. Es difícil imaginar que el streaming sea el final del juego, dado que sus márgenes de beneficio del 11% representan una fracción de los márgenes del DVD de correo tradicional, que son casi 5 veces más altos. Netflix fue un claro creador de categorías con los DVD por suscripción por correo y, de nuevo, con el streaming por suscripción. La pregunta es: ¿pueden volver a hacerlo? ¿Cuál es la próxima nueva oportunidad de creación de categorías para ellos? ¿Podrían sumarse a la tendencia digital de la multicanal (fusionando lo digital y las tiendas físicas), introduciendo su modelo multimedia basado en suscripciones para reinventar la sala de cine local? Imagínese que con un precio de suscripción fijo, puede ver todas las películas que quiera, con sus bebidas, caramelos y palomitas favoritos esperándolo en el asiento reservado en el cine local.

Una de las principales fuentes de ventaja competitiva para todas las empresas en la próxima década será la propiedad intelectual. El streaming podría ser el futuro próximo de Netflix, o podría ser el motor de propiedad intelectual de una nueva categoría de entrega de contenido multimedia que Netflix aún no ha creado.