Negociar con la emoción

La gente tiene una fuerte opinión acerca de la negociación. A veces esos sentimientos estallan. La venta en 2011 de una casa de piedra rojiza de 3 millones de dólares en el Greenwich Village de Nueva York estuvo a punto de fracasar debido a una disputa por una lavadora vieja que los vendedores habían retirado del local dos días antes del cierre. Stephen Raphael, el abogado de los propietarios, dijo al New York Times que realmente no valía la pena pelear, «pero los compradores ya se habían sentido presionados a subir su oferta y a conceder muchas cosas, y esta fue la gota que colmó el vaso».

Al momento del cierre, el vendedor siguió negándose a cambiar la máquina. Uno de los compradores rompió un cheque de caja de siete cifras por el saldo adeudado, puso una cerilla con las sobras y salió corriendo de la habitación. Los vendedores finalmente cedieron y acordaron reducir el precio en 300 dólares. Los corredores encontraron al comprador enfadado en un bar cercano, tomando una copa. Lo convencieron de que regresara y el trato estaba cerrado.

Las negociaciones pueden intensificarse aún más. Fern Hammond, un agente de bolsa neoyorquino, estuvo presente hace años cuando una mujer enfadada arrojó un juego de llaves de casa a la cara de un hombre con la mayor fuerza que pudo. «De repente había sangre por todos lados», dijo Hammond en el mismo Veces historia. «Todo el mundo apartaba los periódicos del camino». El objetivo de la ira de la mujer era su propio esposo. Estaba furiosa porque él había accedido a vender su casa por menos de lo que pensaba que valía.

Sin embargo, mientras algunas personas se desbordan en las negociaciones, otras se quedan paralizadas. Llévese a Chris Robbins, un médico de urgencias de un hospital de Boston. Día y noche Robbins toma decisiones difíciles cuando hay vidas en juego y los segundos cuentan. Es exactamente el tipo de médico que querría si lo llevaran en camilla: tranquilo, tranquilo y sereno ante el estrés.

Pero su compostura se disuelve cuando se trata de negociar. Robbins deseaba una plaza en un programa de formación clínica altamente selectivo, pero tenía problemas con la idea de pedir la licencia de dos meses que necesitaría. Estas solicitudes eran inusuales y, dados los problemas de personal de la época, corría el riesgo de parecer desleal al equipo de urgencias. La mera perspectiva de un enfrentamiento era tan intimidante que Robbins ni siquiera planteó la cuestión.

La gente como Robbins tiene prácticamente fobia a ir a la mesa de negociaciones. Harán cualquier cosa para evitar empujar o que los empujen. No son competitivos ni cooperativos, sino que, en términos psicológicos, evitan. Si se cumplen sus necesidades mínimas, firmarán en la línea punteada para acabar con el estrés de tratar con personas que tienen diferentes agendas y estilos. Sin embargo, esa es una aversión cara.

Luego está Donald Dell, un agente y vendedor deportivo estadounidense pionero. Dell relata en su libro: Nunca haga la primera oferta, que cuando estaba empezando, estaba negociando tensamente con el nuevo propietario corporativo de la marca de raquetas de tenis Head. Anteriormente, Head había llegado a un acuerdo de promoción con uno de los clientes estrella de Dell, Arthur Ashe, que le daba al campeón del Abierto de Estados Unidos y Wimbledon un 5% de regalías sobre todas las ventas. El nuevo propietario quería anular el acuerdo. Dell y Ashe, naturalmente, deseaban seguir adelante.

Dell estaba a punto de exponer sus argumentos a algunos altos ejecutivos cuando la puerta se abrió de golpe y el presidente de la empresa irrumpió. «¡Maldita sea!» gritó. «Esto es escandaloso. ¡Él gana diez veces más que yo y yo soy el presidente de la empresa!»

La habitación quedó en silencio y todas las miradas se centraron en Dell. ¿Cómo respondería? ¿Cediría o arruinaría el trato respondiendo de la misma manera? Tras una breve pausa, Dell dijo: «Pero Pierre, Arthur tiene un saque mucho mejor que usted». La tensión se había roto. La gente se rió y volvió al trabajo. Modificaron la agenda de regalías y preservaron lo que realmente era una relación rentable para ambas partes.

El tipo de aplomo que muestra Dell puede marcar la diferencia entre un acuerdo y un punto muerto. Es algo más profundo que ser rápido con un chiste. Es la habilidad de mantener la cabeza cuando todos los que lo rodean están a punto de perder la suya. Como investigadores (explicamos nuestra metodología más adelante en este artículo), nos fascinan los negociadores como él, pero nos interesan igual de personas como Chris Robbins y la mujer que le dio las llaves a su esposo, personas que parecen incapaces de gestionar las fuertes emociones que la negociación suele provocar.

Teoría de la negociación y emoción

Hasta hace poco, la mayoría de los textos de negociación consideraban que las emociones, frías o calientes, eran un impedimento para llegar a acuerdos constructivos. El libro clásico sobre el tema, Llegando a Sí, de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, aconseja encarecidamente a los lectores que «separen a las personas del problema», como si los negociadores fueran como el fríamente analítico Spock en Star Trek, en lugar de seres humanos de carne y hueso.

Por supuesto, una preparación rigurosa es crucial. Cuanto mayor sea la transacción, más importante es identificar los intereses principales, sopesar las opciones de retirada y evaluar la forma en que las demás partes ven sus opciones. Analizar los números y explorar el mercado es esencial antes de ir a la mesa de negociaciones. También lo es desarrollar un plan B en caso de que las cosas no salgan como le gustaría. Todo eso tiene sentido.

Pero es solo la mitad de la historia. La verdad es que sus pasiones importan en la vida real en la negociación y la resolución de disputas. Tiene que entender, canalizar y aprender de sus emociones para adaptarse a la situación en cuestión e involucrar a los demás con éxito. Eso significa que tiene que estar preparado emocionalmente para negociar, incluso cuando espere que el proceso se desarrolle sin problemas. Las ansiedades y los resentimientos mezquinos pueden estar al acecho bajo la superficie. Si deja que se pudran, o si sin darse cuenta se mete en la piel de su homólogo, las conversaciones pueden descarrilarse. También tiene que sentir las primeras sacudidas de sus propios sentimientos para no ponerse tenso, desconectarse o, como el director, explotar.

La emoción desempeña un papel positivo en la toma de decisiones, la creatividad y la construcción de relaciones, todos factores clave para llegar a un acuerdo.

Cada uno de los coautores de Llegar a Yes abordó aspectos particulares de la emoción en libros posteriores. (Consulte la barra lateral «Lectura adicional».) Estos libros representan un avance con respecto a la idea de que la negociación es simplemente una cuestión de cálculos geniales. Las cosas que importan a la gente —no solo los resultados, sino también el respeto, el poder y la identidad— seguramente despertarán emociones fuertes. Como resultado, separar a las personas del problema no es posible ni deseable.

Lectura adicional

Más allá de la razón: utilizar las emociones al negociar, de Roger Fisher y Daniel Shapiro (Penguin, 2006), cataloga las principales preocupaciones que las personas aportan a una

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Sin embargo, la teoría de la negociación aún no se ha puesto del todo al día con los avances de la neurociencia y la psicología que revelan el papel positivo de la emoción en la toma de decisiones, la creatividad y la construcción de relaciones, todos ellos factores clave para llegar a un acuerdo. Por ejemplo, el neurobiólogo Antonio Damasio ha demostrado que las personas con daños en el hemisferio derecho del cerebro (el lado emocional) tienen grandes dificultades para tomar decisiones. Esto se debe a que las emociones dicen a las personas lo que es importante para ellas (lo que quieren obtener y preservar) y también les permiten ver las cosas de manera integral y evitar dejarse atrapar por los detalles.

Un estudio reciente de Teresa Amabile, de la Escuela de Negocios de Harvard, y su colega de investigación Steven Kramer exploró la estrecha relación entre la emoción y la creatividad. Los dos analizaron casi 12 000 anotaciones en la agenda de 238 empleados de siete empresas y descubrieron que sentirse feliz o con desafíos positivos en el trabajo aumenta tanto la productividad como la creatividad. Como explican Amabile y Kramer en El principio del progreso, este efecto se refuerza a sí mismo: los sentimientos positivos aumentan la creatividad, lo que a su vez puede provocar sentimientos positivos dentro de un equipo o una organización. La creatividad es especialmente importante en la negociación cuando las partes están en un punto muerto.

Gran parte de la construcción de relaciones tiene lugar en un plano no verbal ni racional. El equipo de investigación de Alex (Sandy) Pentland en el Media Lab del MIT ha desarrollado el sociómetro, un dispositivo del tamaño de un teléfono inteligente que mide la dinámica interpersonal. Tiene un micrófono, pero no graba las palabras, sino que simplemente registra el volumen, el tono y el ritmo de las expresiones. También tiene un acelerómetro para rastrear los movimientos del cuerpo (un indicador de la energía física) y rayos infrarrojos para rastrear si dos personas están directamente frente a frente.

La salida del sociómetro parece un cardiograma, con varias líneas que trazan picos y valles. Cuando los investigadores ven que las lecturas de dos personas están alineadas y equilibradas, se dan cuenta de que una relación va bien.

Pentland y su colega de la Escuela Sloan, Jared Curhan, analizaron los datos de parejas de sujetos que realizaban negociaciones simuladas. Sin escuchar ni una sola palabra de las partes y analizando únicamente los datos de los primeros minutos de interacción, pudieron predecir con una precisión significativa qué pares llegarían a un acuerdo eventualmente y, de entre ellos, cuáles tenían más probabilidades de ampliar el pastel de forma creativa.

El mensaje es claro. Ser un director eficaz, un miembro de un equipo de alto rendimiento o un negociador experto requiere estar en sintonía con las propias emociones y la capacidad de relacionarse afirmativamente con las emociones de los demás. Esa perspicacia ha impulsado gran parte del trabajo en el campo de la inteligencia emocional. El concepto era novedoso hace 15 años, pero ahora lo conoce, gracias en gran parte al psicólogo Daniel Goleman. Sus populares libros sobre el tema se basaron en gran medida en las investigaciones de Peter Salovey, de Yale, y John D. Mayer, de la Universidad de New Hampshire, y se basaron en su definición de inteligencia emocional como «la capacidad de monitorear los sentimientos y emociones propios y de los demás, discriminarlos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y las acciones». En concreto, las personas emocionalmente inteligentes tienen la capacidad de:

• identificar las emociones que ellos y los demás están experimentando;

• entender cómo esas emociones afectan a su forma de pensar;

• utilizar ese conocimiento para lograr mejores resultados;

• gestione las emociones de manera productiva, atenuándolas o intensificándolas con el propósito que sea.

Aunque el mundo empresarial aplicó rápidamente la inteligencia emocional al desarrollo del liderazgo, la formación de equipos y la gestión de personas, sorprendentemente ha recibido poca atención en el campo de la negociación.

El meollo del asunto

Algunos negociadores, como Donald Dell, parecen tener una actitud natural. Pueden percibir el estado emocional de las demás partes y responder de forma eficaz en el momento. También reconocen que su propia perspectiva influye en gran medida en el estado de ánimo y el comportamiento de las demás personas, porque las emociones son contagiosas. Son capaces de sortear situaciones complicadas y suscitar la participación constructiva de personas que, de otro modo, no cooperarían.

Esa habilidad no es fácil para otros. Pero la buena noticia es que es posible desarrollar el aplomo y el equilibrio, aunque requiere enfrentarse a lo que se trata de la negociación que estresa a tanta gente. Ese ha sido el objetivo de nuestra investigación. Hay mucho en juego en un contexto empresarial, por supuesto. Es posible que un gerente de ventas tenga que cerrar un trato con un cliente clave para cumplir su objetivo trimestral. Puede que alguien del aprovisionamiento tenga que negociar condiciones favorables sobre un componente clave para que el producto de su empresa pueda mantener un precio competitivo. Puede que el abogado corporativo quiera resolver una demanda por propiedad intelectual en lugar de correr el riesgo de ir a los tribunales.

Las personas responden de manera diferente a esas exigencias, por motivos de temperamento pero también de circunstancias. (Es mucho más fácil tener confianza y relajarse, por ejemplo, si se encuentra en una posición de negociación sólida y cuenta con todo el apoyo de su jefe y sus colegas). Pero nuestras investigaciones muestran que mucho también depende del modelo mental de negociación de la persona. Aunque solo sea vagamente consciente de sus suposiciones subyacentes sobre el proceso, las imágenes que guarda influyen en gran medida en sus sentimientos y su comportamiento en la mesa de negociaciones.

Como parte de un estudio continuo, realizamos entrevistas exhaustivas con 20 negociadores experimentados para analizar sus opiniones y opiniones sobre el proceso. Nuestros súbditos eran en su mayoría gerentes, todos con al menos 10 años de experiencia profesional; también había algunos abogados y funcionarios públicos en la piscina. Utilizamos el método ZMET desarrollado por Gerald Zaltman, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Olsen Zaltman Associates, que se basa en la investigación interdisciplinaria de la psicología cognitiva y la neurociencia afectiva. Zaltman y sus colegas creen que las personas piensan principalmente en imágenes y, desde luego, no solo en palabras. Para descubrir la «estructura profunda» de la forma en que las personas piensan sobre algo, ZMET se basa en particular en las imágenes metafóricas que eligen y en la forma en que describen esas imágenes.

Unas dos semanas antes de entrevistar a los sujetos de nuestro estudio, les pedimos que recopilaran de seis a ocho imágenes que asociaran con algún aspecto del proceso de negociación. Podrían copiar dibujos de revistas o libros, o incluso dibujar los suyos propios. Cuando nos conocimos, las explicaciones que dieron para sus elecciones estaban repletas de contenido emocional. En la fase final de nuestras entrevistas, pedimos a nuestros sujetos que hicieran collages de sus imágenes para reflejar sus ideas y sentimientos generales sobre la negociación. (Consulte la barra lateral «Cómo representan sus emociones los negociadores».)

Cómo representan sus emociones los negociadores

Cuando pedimos a 20 negociadores experimentados que reunieran imágenes que reflejaran su experiencia, los collages que crearon eran oníricos y reveladores. He aquí dos ejemplos.

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Todas las personas con las que hablamos tenían opiniones fuertes y contradictorias con respecto a la negociación. Algunas de ellas tenían vistas más soleadas que otras. Pensamos que ninguno estaba tan preocupado como Chris Robbins ni tan celoso como Donald Dell. Pero incluso aquellos que parecían encontrar el proceso de lo más emocionante y gratificante también hablaron de las cuerdas flojas, las trampas y los peligros de tropezar o ser explotados. Y quienes describieron la negociación como un proceso en gran medida oneroso también reconocieron los posibles aspectos positivos. Exteriormente, todos nuestros súbditos parecían seguros y exitosos, pero incluso los optimistas admitieron que sentían varios grados de ansiedad por la negociación. Para muchos, esa ansiedad se ve agravada por tener que gestionar la incertidumbre y conciliar las emociones encontradas.

Nuestros hallazgos concuerdan con los resultados de un estudio reciente de Alison Brooks y Maurice Schweitzer, de la Universidad de Pensilvania. Cuando preguntaron a la gente qué emociones sentirían al negociar un coche o un salario más alto, la ansiedad encabezó la lista. Para ver cómo esa sensación afecta al desempeño de la negociación, los investigadores utilizaron la música para inducirla en sus sujetos: el grupo experimental escuchó el chirrido de las cuerdas de Hitchcock Psicópata, mientras un grupo de control escuchaba partes de Händel Música acuática. Preparados así, los sujetos de los dos grupos se emparejaron para realizar una negociación simulada a través de mensajería instantánea.

Los resultados fueron sorprendentes. Los sujetos ansiosos tenían expectativas más bajas, hacían primeras ofertas más bajas, respondían más rápido a las ofertas y abandonaban la negociación antes. Y —no es de extrañar— obtuvieron peores resultados. Brooks y Schweitzer afirman que si los sentimientos inducidos por un factor estresante temporal pueden afectar negativamente al comportamiento y los resultados de la negociación, el impacto de las emociones del mundo real bien podría ser más fuerte.

De hecho, tras analizar el contenido de cientos de páginas de transcripciones de entrevistas (más de 300 000 palabras en total), descubrimos que la gente considera que la experiencia de negociación es intrínsecamente estresante por tres razones en particular.

La primera es falta de control. La gente negocia para lograr algo que no puede lograr de manera unilateral, ya sea conseguir que un proveedor suministre bienes o servicios a un precio aceptable, que sus colegas participen en un proyecto apresurado que hay que hacer ayer o que las partes de una demanda retiren sus demandas. En todos los casos, otros podrían interponerse entre ellos y lo que necesitan y creen que se merecen. Y, por supuesto, es posible que los demás, a su vez, los vean como obstáculos.

La segunda razón es imprevisibilidad. Cualquiera que entre a una sesión de negociación se enfrenta a muchas incógnitas, una fuente importante de estrés. No puede prever lo cooperativos o competitivos que serán los demás. No puede dictar sus palabras y acciones más de lo que dejaría que escriban las suyas. Las circunstancias también pueden cambiar. Un entrenador al que entrevistamos comparó el proceso con un partido de hockey trepidante y dijo: «De la nada, puede que tenga que reaccionar ante algo en lo que ha estado trabajando de una manera, y luego se presenta algo completamente nuevo y tiene que desviarse y volver a centrarse». Para personas como Donald Dell, el elemento sorpresa es emocionante. («Vivo para esos momentos», dice.) Pero para muchos otros, produce ansiedad.

Aunque es posible que las personas solo conozcan vagamente sus suposiciones subyacentes sobre la negociación, esas suposiciones influyen en gran medida en sus sentimientos y su comportamiento en la mesa de negociaciones.

El tercero es la ausencia de comentarios sobre la actuación del negociador. Al final del día, hay espacio de sobra para las dudas y las dudas. Incluso si llega a un acuerdo, ¿quién dice que no podría haber presionado por más? Por otra parte, es difícil saber si se esforzó demasiado y puso a prueba una relación importante. Como resultado, casi todos nuestros súbditos estaban preocupados por su propia competencia y vulnerabilidad. Los destellos de duda sobre sí mismo se vieron avivados por la falta de comentarios. «No siempre está claro», dijo un alto directivo al describir una imagen que había elegido, «quién es el mago detrás de la cortina y quién es el charlatán».

Prácticamente todos los entrevistados también hablaron de la brecha entre una negociación ideal y lo que para ellos suele ser una dura realidad. Entendían el concepto en el que todos ganan, pero temían que lo superaran con una negociación dura. Las imágenes que nos recortaron y sus metáforas verbales incluían caimanes y otros depredadores al acecho. Mientras explicaban sus imágenes, su sensación de vulnerabilidad y el miedo a que los devoraran se hicieron sentir. Con el control limitado, la imprevisibilidad y la falta de comentarios que se combinan y chocan, no es de extrañar que, como han demostrado otros estudios de investigación, el simple hecho de llamar negociación a algo pueda provocar reacciones fuertes y viscerales.

Hacer frente a sentimientos intensos y conflictivos es en sí mismo un desafío. Uno de nuestros sujetos lo describió como un acto de equilibrio: «Quiere maximizar sus oportunidades y la relación que tiene con esa persona». Zaltman y sus colegas nos dijeron que la negociación les ha resultado mucho más difícil desde el punto de vista emocional que otras funciones y actividades personales que han estudiado.

Preparándose para la negociación

Negar la complejidad emocional de la negociación no es la respuesta. En su lugar, tiene que reconocer sus preocupaciones y sus botones de acceso rápido. Igual de importante, debe recordar que no importa lo bien compuestos que parezcan sus homólogos, por dentro puede que sientan un torbellino de emociones encontradas. Rara vez le interesa confirmar sus peores temores. Y si quiere que estén centrados, creativos y positivos, debe estar preparado.

Al igual que los atletas estrella que están «en la zona», los negociadores sabios están centrados, llenos de energía y resilientes ante los sentimientos fuertes.

Hemos desarrollado un ejercicio de calentamiento de seis pasos para ayudarlo a prepararse emocionalmente para negociar de forma eficaz. Como verá, no se trata de reprimir sus sentimientos. Más bien, se trata de utilizarlos como recurso para que pueda centrarse, participar y ser ágil.

1. ¿Cómo quiere sentirse al entrar en la negociación? 2. ¿Por qué?

Las dos primeras preguntas están vinculadas. Cuando hacemos este ejercicio en las clases de negociación, los estudiantes suelen decir que quieren sentirse relajados, concentrados y seguros de sí mismos, porque asocian esas emociones positivas con un camino hacia el acuerdo. Pero otros estudiantes dicen que, aunque está bien tener compostura, no se puede caer en la autocomplacencia. Quieren estar alertas y tal vez incluso un poco nerviosos para tener la energía necesaria para impulsar el proceso.

Un debate más profundo revela que no se trata de una cosa ni de la otra: los negociadores tienen que estar a la vez tranquilos y alertas, proactivos y pacientes, con los pies en la tierra y, al mismo tiempo, creativos. Pero cada par parece ser una contradicción. ¿Cómo puede mantener la calma si también está atento al peligro? Lo mismo ocurre con ser proactivo y paciente: o sacude las cosas o espera a que las cosas se calmen, pero ¿cómo puede hacer las dos cosas al mismo tiempo? Y en cuanto a la practicidad y la creatividad, es un truco para mantener los pies firmes en el suelo mientras se estira hacia las estrellas. Pero ese es realmente el objetivo de nuestras preguntas. La mayoría de los estudiantes se dan cuenta de que, al entrar en una negociación, deben tener claro el equilibrio que deberán lograr.

3. ¿Qué puede hacer de antemano para ponerse en un estado emocional ideal?

Esta pregunta a menudo sorprende a la gente, porque nunca han pensado en cómo influir positivamente en sus propias emociones. Después de un minuto más o menos, se le ocurren sugerencias prácticas. Un estudiante podría basarse en su experiencia preparándose para un examen importante: «No se ponga tenso con el hacinamiento de última hora». Otros han propuesto la meditación como una forma de dejar de lado los pensamientos que distraen. Algunas personas sugieren escuchar música de antemano. Lo que elija dependerá del estado emocional que intente alcanzar. Si tiende a ser reservado o no aboga con suficiente fuerza por sí mismo, el tema de Rocky podría animarlo. Si otros le dicen que a veces es demasiado fuerte, quizás «Clair de Lune» sea una mejor elección.

Cuanto menos tiempo tenga para prepararse emocionalmente, más importante es que utilice su tiempo con prudencia. Imagine que está en su escritorio trabajando en el presupuesto trimestral cuando suena el teléfono. Es su homólogo en una negociación dura que se ha prolongado más de lo esperado. En lugar de empezar de inmediato, podría decir: «Me alegro de que haya llamado. Permítame resumir algo y me pondré en contacto con usted dentro de tres minutos». Entonces podría recostarse y respirar hondo. Incluso podría seguir el ejemplo de los atletas y visualizarse dando lo mejor de sí con la combinación perfecta de calma y estado de alerta.

4. ¿Qué puede hacer que pierda el equilibrio durante una negociación?

Los botones calientes emocionales varían de una persona a otra. Lo que se le cae por la espalda a algunas personas puede meterse en la piel de otras personas. Algunos negociadores tienen una paciencia infinita, mientras que otros se frustran cuando las conversaciones se prolongan. Piense en una época en la que no daba lo mejor de sí. ¿Qué pasó y por qué? ¿Se puso nerviosa o se desconectó demasiado? ¿En qué momento del proceso surgió el problema? Asegúrese de aprender de su experiencia. Los comentarios sinceros de los compañeros de equipo negociadores pueden ser útiles.

5. ¿Qué puede hacer en medio de una negociación para recuperar el equilibrio?

Una respuesta obvia es tomarse un descanso. Salir aunque sea unos minutos puede despejarle la cabeza. Puede funcionar como un botón de reinicio en la discusión, interrumpiendo cualquier patrón disfuncional que haya surgido. Y cuando no puede salir de la habitación, puede acabar con un estado de ánimo negativo cambiando el enfoque de la conversación. Si no va a llegar a ninguna parte discutiendo los detalles de un acuerdo, intente pasar a una discusión sobre los principios y preocupaciones generales, o a los puntos del proceso. El simple hecho de hacer valer el control puede ayudarlo a volver a centrarse.

Si siente señales tempranas de enfado o ansiedad, respire hondo. Ese es un consejo conocido porque funciona. Cuando está tenso o cansado, su respiración se ralentiza. Reoxigenar la sangre hace maravillas. Después de todo, es un ser físico. Como ha demostrado una investigación de nuestra colega Amy Cuddy, lo que siente emocionalmente se ve afectado significativamente por lo que hace con su cuerpo. Si está de pie, con los pies bien separados y los brazos extendidos, la testosterona, la hormona que aumenta la confianza y la voluntad de correr riesgos, aumenta, ya sea hombre o mujer. Igual de importante es que la postura reduce el cortisol, la hormona asociada a la ansiedad. Hacer una «postura de poder», como la llama Cuddy, es una forma saludable de automedicación. Si mantiene esa postura solo un par de minutos, sus efectos positivos se quedan con usted durante mucho más tiempo.

6. ¿Cómo quiere sentirse cuando termine?

Cuando hacemos esta pregunta en las clases, algunas personas dicen: «Aliviado». Eso demuestra el estrés que sienten mientras negocian. Otros responden: «Satisfecho», que a menudo significa satisfacción tanto con el resultado como con su propia actuación. Esta última actitud refleja la aceptación del hecho de que no todo en la negociación es previsible ni está totalmente bajo nuestro control. El trabajo en el campo de la inteligencia emocional, especialmente en el liderazgo y en los equipos de alto rendimiento, ha demostrado que las personas pueden reconocer, gestionar y aprender de las emociones. Los negociadores —tanto los veteranos como los novatos— también pueden profundizar su propia conciencia emocional y estar más en sintonía con los sentimientos de los demás.

Los negociadores sabios entienden que gestionar las emociones significa más que identificarlas y, luego, dejarlas de lado. Al igual que los atletas estrella que están «en la zona», están centrados, llenos de energía y resilientes ante los sentimientos fuertes. Se preparan emocional y sustancialmente para cualquier negociación de alto riesgo.

Está claro que gran parte del valor disponible para las empresas —y gran parte del progreso que las sociedades necesitan desesperadamente— depende de las soluciones negociadas entre las partes, ninguna de las cuales es inmune a las emociones. Los que nos centramos en la negociación debemos animar a las personas a dejar que sus sentimientos las guíen hacia el logro de resultados exitosos.