Negociar no es lo mismo que regatear

Existe la idea errónea de que en una negociación puede «ganar» o preservar la relación con su homólogo (su jefe, un cliente, un socio comercial), pero no puede hacer ambas cosas. La gente asume que tiene que elegir entre obtener buenos resultados (siendo duros y negociando a toda costa) o desarrollar una buena relación (siendo blando y haciendo concesiones para construir la relación). Sin embargo, pensar así es peligroso, porque necesita ambas cosas: tiene que ser capaz de mantenerse firme y mantener relaciones importantes.

Con demasiada frecuencia, una negociación típica es más o menos así:

Fiesta 1: Esto es lo que quiero.

Fiesta 2: Esto es lo que quiero.

Parte 1: Vale, haré esta pequeña concesión para acercarme a lo que quiere. Pero solo esta vez.

Parte 2: Vale, ya que lo hizo, también haré una pequeña concesión. Pero solo esta vez.

Primera fiesta: Bueno, es lo mejor que puedo hacer.

Fiesta 2: Yo también.

Parte 1: Supongo que tengo que involucrar a mi jefe (o encontrar a alguien más con quien negociar).

Fiesta 2: Puede que yo también tenga que irme.

Fiesta 1: Tal vez haya algo que pueda hacer. ¿Y si hago esta concesión adicional?

Parte 2: Eso ayudaría.

Primera fiesta: Entonces tendré que pedirme una concesión.

Fiesta 2: Vale. ¿Y si acordamos repartir la diferencia?

Parte 1: Es un trato.

¿Le suena familiar? Este es un enfoque común, a menudo llamado «negociación posicional». La gente cree que si entran en la negociación con un aspecto severo e inamovible, y luego hacen pequeñas concesiones planificadas y amenazas no tan veladas a lo largo del camino, tendrán más influencia y obtendrán los resultados que desean. Pero en mi opinión, ese no es el camino hacia la negociación que le dé lo que quiere. Es simplemente un regateo, un juego de concesiones que lo obliga (y a su homólogo) a llegar a un acuerdo.

La negociación posicional no está del todo mal. Puede ser rápido y eficaz. Requiere poca preparación, aparte de saber cuál es su oferta de apertura, qué concesiones está dispuesto a hacer y cualquier amenaza que pueda utilizar. Y al final, siempre parece que tiene algo, porque si su homólogo hizo su papel, también concedió. De hecho, la negociación posicional funciona muy bien cuando se negocian transacciones simples con apuestas bajas y no le importa su relación continua con la otra parte (piense en acordar un precio para ese sofá de piel de Craigslist). Pero eso no describe la mayoría de las situaciones.

En casi todas las negociaciones comerciales (resolver un conflicto con un cliente, convencer a otros de un cambio de política, acordar un presupuesto para el año que viene, por ejemplo) hay mucho más en juego y es muy probable que tenga que seguir trabajando con la otra parte en el futuro. Si tratara de utilizar la negociación posicional en esas situaciones, no obtendría resultados impresionantes.

Eso se debe a que también hay graves inconvenientes. La negociación posicional recompensa la terquedad y el engaño; a menudo arroja resultados arbitrarios y corre el riesgo de dañar sus relaciones. Y lo que es más importante, hace que pierda la oportunidad de sacar más provecho de la negociación del que esperaba originalmente. En otras palabras, no será creativo ni encontrará formas de ampliar el pastel porque se centrará exactamente en cómo dividirlo.

Quizás lo más peligroso es que hay una suposición subyacente en este enfoque de que está en un juego de suma cero: si gana algo, la otra parte tiene que ceder algo a cambio. En la gran mayoría de las negociaciones en las que hemos trabajado, siempre hay más valor que crear del que se pensaba originalmente. El pastel rara vez, probablemente nunca, se prepara.

Para negociar de forma más eficaz, tiene que cambiar su enfoque, pasando de este enfoque combativo y comprometedor a uno más colaborativo. La siguiente figura muestra cómo reformular las preguntas clave sobre la negociación teniendo en cuenta este enfoque. Por ejemplo, en lugar de preguntarse: «¿A qué estoy dispuesto a renunciar?» podría pensar de forma más creativa y preguntarse: «¿Cuáles son las diferentes formas en las que podemos resolver esto?» Esto ayuda a garantizar que no reduce el pastel sino que lo amplía.

Este cambio lleva a un enfoque en el que dos partes se unen para resolver un problema de forma conjunta: decidir un contrato, crear los parámetros de un nuevo trabajo o delinear las condiciones de una asociación. Juntos buscan entender perfectamente los intereses subyacentes de los demás, inventan opciones que satisfagan los intereses fundamentales de todos (incluidos los de las personas que ni siquiera están en la sala), discuten los precedentes racionales y utilizan estándares externos para evaluar las posibilidades, al tiempo que gestionan activamente las comunicaciones y construyen una relación de trabajo.

A primera vista, esto puede parecer un enfoque «suave» de la negociación. De hecho, es todo lo contrario: se necesita disciplina y dureza para ser realmente creativo y aplicar criterios de toma de decisiones sólidos. Adoptar un enfoque conjunto de resolución de problemas no requiere, ni siquiera condona, sacrificar sus propios intereses. Se trata de tener claro por qué quiere lo que quiere (y por qué la otra parte quiere lo que quiere) y de utilizar esa información para encontrar una solución valiosa que los lleve a ambos allí.

Los beneficios de este enfoque incluyen mejores soluciones, mejores relaciones laborales, mayor aceptación y compromiso y una implementación más exitosa de las soluciones.

Por supuesto, también hay inconvenientes. Este enfoque requiere más preparación, una habilidad más profunda y una verdadera disciplina. Puede que a veces se sienta incómodo al utilizar lo que puede ser un enfoque poco convencional. Su homólogo también puede resultar incómodo. Incluso podría interpretar su apertura a la colaboración como una debilidad y pensar que puede aprovecharse de usted. Pero si adopta un enfoque disciplinado de la negociación, ella no lo hará. De hecho, dará forma a la negociación y obtendrá los resultados que busca y, a menudo, otros mucho mejores de lo que esperaba.

Este post es una adaptación de Guía de negociación de HBR.