Narcisismo, asociación y estrategia

Como el gran nebrasquino Fred Astaire(nacido como Frederick Austerlitz, Omaha, 1899) cantaba: «Puede que haya problemas por delante…» Un artículo publicado en el último número de Academia de Aprendizaje y Educación Empresarial informa que en los últimos 25 años los estudiantes universitarios estadounidenses han obtenido puntajes cada vez más altos en las pruebas de narcisismo. Los profesores Bergman, Westerman y Daly señalan que «la puntuación media de narcisismo de los estudiantes universitarios de 2006 en el Inventario de Personalidad Narcisista (NPI) se acercó a la de una muestra famosa de estrellas de cine, ganadores de reality shows y músicos famosos».

Fabuloso. Si esas no fueran malas noticias lo suficientemente, «El narcisismo en la educación gerencial» ( Academia de Aprendizaje y Educación Empresarial, 2010, vol. 9, n.º 1, 119-131) también cita investigaciones que indican que «las tendencias narcisistas, como los valores materialistas y la importancia del dinero, tienden a ser particularmente evidentes en los estudiantes de negocios».

La mayoría de los estudios sobre los narcisistas en los negocios se centran en su, por lo general, terrible efecto final en los compañeros de trabajo. Pedalear con ellos puede resultar energizante, incluso inspirador al principio, pero con frecuencia termina en tragedia. Como me acordé la semana pasada cuando vi una de las últimas actuaciones en Nueva York de«Enron» de Lucy Prebble, lo que prácticamente reduce el ascenso y la caída de esa empresa a una historia sobre la creciente arrogancia delirante de Jeff Skilling. (Un éxito en Londres, la obra fue bombardeada en Babilonia en el Hudson, que ya tiene suficientes desafíos para sus propias tendencias arrogantes en estos días).

En un magnífico artículo de HBR de 2001, Michael Maccoby sostuvo que un «narcisista productivo» puede ser bueno para una empresa, ya que establece una visión y reúne a las tropas para lograrla. (Como ejemplos, citó a Jack Welch y George Soros.) Pero en mi observación, el narcisismo en los responsables de las estrategias casi siempre representa una invitación al desastre.

Esto por al menos dos razones. Los ejecutivos narcisistas suelen crear en torno a sí mismos un miasma de desconfianza. Se atribuyen el mérito del trabajo de otros, no valoran las ideas de los demás tanto como las suyas propias y están tan ocupados ocupándose del número uno que pueden hacer caso omiso del bienestar de los demás. Esto hace que sea difícil desarrollar una estrategia en consulta con los colegas, que normalmente saben más sobre los detalles vitales de la situación competitiva que The Great One. Y es aún más difícil llevar a cabo la estrategia, excepto bajo el látigo del narcisista, por el que la mayoría de la gente con talento pierde rápidamente el gusto.

El problema más fundamental puede ser que, alimentándose lo suficiente de su grandiosidad, los narcisistas deterioran su capacidad de hacer lo que los psicólogos llaman «pruebas de la realidad», es decir, son capaces de detectar la diferencia entre la película que están proyectando en sus cabezas (adivine quién es la estrella) y lo que realmente está sucediendo en el mundo.

El clásico chico del póster de este síndrome: John De Lorean, padre del Pontiac GTO, que cuando no estaba saliendo con estrellas de cine o volviéndose a casar iba a incendiar el mundo de la automoción con el DMC 12 con puertas de ala de gaviota de De Lorean Motors. La detención del empresario por tráfico de drogas —supuestamente para recaudar dinero para su empresa en quiebra— dio los últimos retoques a esa empresa; aunque finalmente rechazó la acusación, pasaría el resto de sus días saltando por las escaleras y, finalmente, cayendo en una quiebra personal.

Ante lo que podría ser una creciente ola de MBA con, cómo digamos, problemas de narcisismo, y la posibilidad de que algunos ocupen puestos de formulación de estrategias, la noticia del nuevo gobierno de coalición británico resulta aún más intrigante. Aquí tiene a dos políticos, David Cameron y Nick Clegg, líderes de partidos rivales, que, hay que admitir que bajo una fuerte presión, logran formar rápidamente una asociación que hace que al menos algunos observadores sospechen que el país puede haber tenido suerte con una solución de gobierno mejor de la que ningún partido podría haberse permitido.

A pesar de todos los bromuros habituales sobre que «no se puede dirigir una empresa por comités» y «hay que tener líneas de autoridad claras», las asociaciones han funcionado notablemente bien a la hora de dirigir algunas empresas legendarias, incluso a la hora de establecer su estrategia. La moderna Walt Disney Co. estaba en su mejor momento cuando Michael Eisner se complementó con Frank Wells. El patricio de Coca-Cola, distante Roberto Goizueta no habría logrado tanto sin el consumado y agradable Donald Keough presentar una cara corporativa sonriente al mundo. Algunos de nosotros nos preguntamos si Goldman Sachs estaría en la caseta del perro que está hoy si hubiera mantenido su tradición de liderazgo bicéfalo — John Weinberg se asoció con John Whitehead, Robert Rubin con Steve Friedman. Astaire no fue el único nebrasquino que apreció el valor de una buena pareja, para todos Warren Buffet, su Charlie Munger.

Si tiene la responsabilidad de forjar una estrategia, considere hacerse tres preguntas relacionadas con la asociación:

1. ¿Le iría mejor a la empresa si compartiera este trabajo? ¿Se incluyó más información en el proceso, incluida la tan importante información sobre los disidentes? ¿Más mentes y manos se unieron al éxito de la estrategia desde el principio?
2. Si tuviera que contratar a uno o dos socios, ¿quiénes serían y por qué? Por muy maravillosos que sean usted y su combinación de habilidades, imagine todo lo que un set complementario podría aportar a la cerveza.
3. Si aún no tiene pareja, ¿por qué no?

Hmmm, ¿alguien más detecta un ligero olor a narcisismo en el aire por aquí?

Walter Kiechel III es exdirector editorial de Harvard Business Publishing, exeditor gerente de la revista Fortune y autor de Los señores de la estrategia: la historia intelectual secreta del nuevo mundo empresarial. Vive en Nueva York y Boston.