«Mis años con General Motors», cincuenta años después

Para los fanáticos de los libros de gestión, este mes es un gran aniversario. Era hace cincuenta años que Alfred Sloan es ahora un clásico Mis años con General Motors llegó a las librerías e inmediatamente apareció en El New York Times lista de los más vendidos de no ficción.

Con las últimas ediciones publicadas en polaco y portugués, la autobiografía de Alfred Sloan aún triunfa atención por una razón de peso: porque la General Motors de Sloan parecía lograr lo imposible. Cuando Sloan se hizo cargo de la empresa a principios de la década de 1920, General Motors era un desastre. Su fundador, William C. Durant, creó la corporación reuniendo a más de una docena de fabricantes más pequeños de automóviles y piezas, con una lógica poco obvia. Peor aún, ninguno de los productos variados de la empresa podría empezar a competir con el Modelo T de Ford en precio o calidad. La mayoría perdía dinero.

Sin embargo, en poco más de una década, cada línea de productos de GM generaba beneficios y la empresa en su conjunto se había establecido como el principal fabricante de automóviles del mundo y el mayor empleador individual del país. Además, Sloan lo hizo mediante el dominio organizativo, sin el gran avance de ingeniería que otros expertos en GM creían que era su única esperanza. Puede que Ford todavía haya producido el mejor coche con su precio, pero el GM de Sloan superó a Ford Motors al producir las mejores líneas de productos del mercado.

Sin embargo, es más difícil, para precisar exactamente qué lecciones podrían aprender los directivos actuales de lo que se ha llamado «el mejor libro de negocios que nunca leerá». Cincuenta años después, Sloan’s Mis años en General Motors puede parecer que tiene toda la frescura de un insecto en ámbar. El mundo que describe ha desaparecido en gran medida. En 1964, las compañías más importantes de los EE. UU. se dedicaban al petróleo, los automóviles y el acero, y Standard Oil, General Motors, U.S. Steel, Ford y Gulf Oil encabezaban la lista. Los fabricantes estadounidenses exportaban radios, televisores y otros aparatos a todo el mundo. El país tenía una clase media. La relación entre la paga de un director ejecutivo y la de un obrero era pequeña en comparación con la actual. En McDonald-Douglas, el presidente de la empresa recibía un salario solo 10 veces mayor que el de la barredora de suelos (hoy serían 1000 veces). El «hombres de la organización», como llamó el sociólogo y escritor William Whyte a la tropa de directivos que poblaban estas burocracias, esperaban un empleo vitalicio en una sola empresa. En cierto modo, los grandes fabricantes estadounidenses eran las abadías de Downton del capitalismo estadounidense, organizaciones jerárquicas, a menudo ubicadas en entornos suburbanos bien cuidados, con reglas de comportamiento elaboradas escritas (y no escritas). Además, operaban en una escala impensable en un clima empresarial que valora la «agilidad»: en 1960, GM tenía 500 000 empleados en nómina.

Sin embargo, a pesar de los cambios radicales en el panorama empresarial, hay lecciones atemporales en Mis años en General Motors. El libro de Sloan describe con fascinantes detalles y (gracias a el escritor fantasma John McDonald) prosa clara la elaboración de una visión competitiva, de manera implacable, obsesiva y a través de todas sus permutaciones. Más que cualquier otro volumen, Mis años revela lo que se necesita para crear una empresa en torno a una estrategia convincente.

Para apreciar el libro de Sloan, piense en el titánico logro de su predecesor, Henry Ford. La historia de la industria del automóvil puede entenderse como una serie de sueños. Cuando Henry Ford era joven, el carruaje sin caballos era un juguete de los ricos. Su sueño era «poner a Estados Unidos sobre ruedas» mediante la creación de un producto de alta calidad y coche asequible, una máquina confiable que «lo llevaría allí y lo traería de vuelta». Ford, un inventor sin formación formal, tenía una mente brillante para la invención mecánica. Hizo realidad su sueño cuando construyó sus colosales plantas de fabricación y produjo el Modelo T. Es difícil exagerar el logro de Ford. Fue pionero en la industria más grande del siglo XX y, cuando aumentó la paga de sus trabajadores hasta alcanzar la altísima cifra de 5 dólares al día en 1914, se convirtió en un héroe mundial. Para 1920, Estados Unidos era sobre ruedas. Pero ese era el problema: una vez que Ford hizo realidad su sueño y el país tuvo millones de modelos T en las carreteras, simplemente fabricó más.

El sueño de Alfred Sloan incluyó lo que Ford se perdió en su decidida búsqueda de una buena relación calidad-precio: la importancia del marketing. Sloan reconoció que existía un mercado para algo diferente al Modelo T porque los consumidores estadounidenses consideraban los coches como algo más que un vehículo utilitario. Sabiendo que no podía derrotar a Ford en su propio juego, Sloan se propuso cambiar las reglas del juego en sí. Su sueño era crear un «coche para todos los bolsillos y usos». A pesar de sus propios orígenes como ingeniero educado en el MIT, se inspiró en las «modistas de París». Introdujo cambios anuales de modelo a mediados de la década de 1920 y contrató a diseñadores de Hollywood para dar forma a nuevos coches. Mis años no cuenta la historia de la mejora de la eficiencia, sin duda. De hecho, el marketing de coches, como Fortuna publicado en 1938, se convirtió en una de las «partes más ineficientes de toda la economía estadounidense… [N] casi un tercio del precio que paga por un automóvil nuevo se destina a cubrir el coste de llevárselo de la fábrica». El precio incluía los gastos del concesionario, las comisiones de venta, las tasas de la convención, los anuncios, los folletos, las películas promocionales y mucho más. Pero toda esta algarabía dejó al descubierto el talón de Aquiles de Ford: una vez que Estados Unidos estaba sobre ruedas, ya no bastaba con fabricar el mejor coche al mejor precio.

El valor duradero del libro de Sloan no es realmente el sueño, sino la ambición, los detalles y la escala con los que lo comercializó. Sloan fue un creador organizativo consumado. Su visión se hizo evidente en la estructura misma de la nueva firma multidivisional, que dividió el mercado automovilístico estadounidense en cinco segmentos de precios. Los directores de Chevrolet (la unidad más barata), Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac (la unidad más cara) tenían autoridad sobre sus divisiones. Una oficina central hacía un seguimiento de las finanzas y la asignación de los recursos. La «estrategia» llevó a la «estructura», como dijo el historiador Alfred D. Chandler (que investigó el libro de Sloan).

Ford había desdeñado la organización y había prometido no tener «línea de sucesión ni autoridad, muy pocos títulos ni conferencias». En Ford, todas las decisiones las tomaban los altos mandos. En General Motors, los derechos de decisión estaban mucho más descentralizados. Richard Grant, el exvendedor que dirigía Chevrolet, luchó agresivamente para reducir las ganancias de Ford en el sector de los precios bajos enviando a los vendedores puerta a puerta en busca de casas con un modelo T en la entrada. Cada vez que lo veían, cosa que era frecuente, un vendedor de Chevrolet salía y ofrecía al propietario una prueba de conducción con el nuevo modelo de GM. Las ventas de Chevrolet se dispararon. GM era un gigante, pero su estructura descentralizada daba a los líderes de divisiones, como Grant, la libertad de dirigir la estrategia de sus propias líneas de productos.

El poder de la estrategia de Sloan no iba a durar, por supuesto. Como descubrió Ford, los sueños guardados durante demasiado tiempo pueden convertirse en tumbas. La ingeniería de calidad y la producción eficiente nunca fueron los principales objetivos de GM y, con el tiempo, las deficiencias empezaron a mostrarse. A finales de la década de 1960, un Mercedes-Benz 250 era más seguro, barato y estaba mejor diseñado que el exagerado y tan promocionado Cadillac Eldorado; tras la crisis petrolera de la década de 1970, Chevrolet perdió frente a las fiables y eficientes importaciones japonesas. Al igual que con los coches de GM, también lo fue su visión organizativa.

Apenas cuatro años después de que Sloan publicara sus memorias, un puñado de científicos e inversores de capital riesgo de Mountain View, California, se unieron para crear Intel, una empresa de fabricación de chips semiconductores. Su fundación marcó el comienzo de una cultura empresarial que se esforzó por evitar los costosos enredos de las grandes organizaciones de plantas fijas, como GM, un mundo que pasó a estar poblado por emprendedores y no por «hombres de organización».