Los modelos de excelencia en el servicio de Bombay

En julio de 2005, Bombay se vio azotada por lluvias monzónicas inusualmente intensas. En solo 12 horas, más de 25 pulgadas inundaron la capital empresarial de la India. Eso, combinado con unas mareas sin precedentes, causó estragos generalizados y prácticamente paralizó la ciudad. A medida que el agua subía hasta la cintura en muchas áreas, la gente se quedó atrapada en las estaciones de tren, los trenes y las carreteras y aceras.

Entre ellos había muchos de los de Bombay dabbawalas, que entregan las comidas preparadas en las casas de los clientes a sus oficinas y luego devuelven las vacías dabbas (loncheras metálicas) el mismo día. Sin embargo, el segundo día de la inundación, incluso antes de que la ciudad volviera a la vida cojeando, los dabbawalas volvieron a trabajar, vadeando por el agua. Rápidamente se convirtieron en un símbolo de una resiliencia descarnada.

Los aproximadamente 5000 dabbawalas de la ciudad tienen un historial de servicio asombroso. Todos los días laborables transportan más de 130 000 loncheras por Bombay, la cuarta ciudad más poblada del mundo. Eso implica realizar más de 260 000 transacciones en seis horas al día, seis días a la semana, 52 semanas al año (menos los días festivos), pero los errores son muy poco frecuentes. Sorprendentemente, los dabbawalas (trabajadores semianalfabetos que en gran medida se gestionan solos) han alcanzado ese nivel de rendimiento a un coste muy bajo, de una manera ecológica, sin utilizar ningún sistema de TI ni siquiera teléfonos móviles.

El servicio de dabbawala es legendario por su fiabilidad. Desde su fundación, en 1890, ha sufrido hambrunas, guerras, monzones, disturbios entre hindúes y musulmanes y una serie de ataques terroristas. Ha atraído la atención mundial y las visitas del príncipe Carlos, Richard Branson y los empleados de Federal Express, una empresa conocida por su dominio de la logística.

¿Cómo puede una fuerza laboral descentralizada y mal educada desempeñarse de manera tan hermosa en un entorno que, desde el punto de vista caritativo, puede describirse como impredecible y desafiante? Las respuestas ofrecen lecciones no solo para las empresas que buscan expandirse en los mercados emergentes, sino también para todas las empresas de economías desarrolladas cuyas filas están dominadas por talentos poco excepcionales. Incluso las firmas que pueden darse el lujo de contratar estrellas suelen depender de un elenco de personas comunes y corrientes que las apoyen. El éxito de las dabbawalas es una prueba de que, con el sistema correcto, los trabajadores comunes y corrientes pueden lograr resultados extraordinarios.

Tras enterarme de lo de las dabbawalas, viajé a Bombay para descubrir lo que podrían enseñarnos sobre la gestión de una organización de servicios superior. Con el apoyo del Centro de Investigación de la India (IRC) de la Escuela de Negocios de Harvard, revisé la literatura sobre las dabbawalas, entrevisté a los trabajadores y supervisores de su organización y los acompañé durante un día normal de entrega. He analizado su funcionamiento y su funcionamiento interno.

Los dabbawalas tienen un sistema general cuyos pilares básicos (organización, gestión, proceso y cultura) están perfectamente alineados y se refuerzan mutuamente. En el mundo empresarial, es poco común que los directivos se esfuercen por lograr ese tipo de sinergia. Si bien la mayoría, si no todos, prestan atención a algunos de los pilares, solo una minoría se dirige a los cuatro. La cultura, por ejemplo, suele recibir poca atención: muy pocos directivos parecen reconocer que deben fomentar sus organizaciones como comunidades, no solo porque se preocupan por los empleados, sino porque hacerlo maximizará la productividad y la creatividad y reducirá el riesgo. La conclusión: los directivos no deben considerarse a sí mismos simplemente líderes o supervisores, sino que también tienen que ser arquitectos que diseñen y ajusten los sistemas que permiten a los empleados desempeñarse a niveles óptimos.

Para entender cómo lograrlo, exploremos las formas en que cada uno de los pilares del dabbawala contribuye a un sistema que se centra en lograr un objetivo simple: la entrega puntual.

Organización: Un diseño mecánico

La clave de las operaciones de los dabbawalas es el ferrocarril suburbano de Bombay, una de las líneas de cercanías urbanas más extensas, complejas y utilizadas del mundo. Su diseño básico permite a los repartidores con bicicletas y carritos de mano recorrer distancias cortas entre las estaciones y los hogares y oficinas de los clientes.

En primer lugar, es el sistema ferroviario el que crea demanda. Los trenes abarrotados dificultan el transporte de los dabbas y los trabajadores de oficina no comen fuera de casa con regularidad, debido a los gastos, a la preferencia por la comida casera y a la mala calidad de las pocas cafeterías de oficina que existen. Así que los empleados de oficina preparan sus almuerzos en casa y los entregan en las dabbawalas después de la hora pico de la mañana.

Un día cualquiera, un dabba cambia de manos varias veces. Por la mañana, un trabajador lo recoge en la casa del cliente y lo lleva (junto con otros dabbas) a la estación de tren más cercana, donde lo clasifica y lo coloca en una caja de madera según su destino. Luego lo toman en tren hasta la estación más cercana a su destino. Ahí se vuelve a ordenar y se asigna a otro trabajador, que lo entrega en la oficina correcta antes de la hora de comer. Por la tarde, el proceso es a la inversa y la dabba se devuelve a la casa del cliente.

Para realizar su trabajo de la manera más eficiente, las dabbawalas se han organizado en unas 200 unidades de unas 25 personas cada una. Estos grupos pequeños tienen autonomía local. Una estructura organizativa tan plana es perfecta para ofrecer un servicio de entrega de bajo coste. (Los clientes de Dabbawala solo pagan unas 400 o 500 rupias, o entre 7 y 9 dólares, al mes). Hay otros servicios de entrega que cobran más y se adaptan a grupos locales, pero por lo que sé, las dabbawalas no tienen rivales importantes en cuanto a precio y escala. A pesar de que el servicio lleva más de cien años en funcionamiento, nadie ha podido replicarlo.

Un mecanismo regulador.

El sistema ferroviario marca el ritmo y el ritmo del trabajo. La programación diaria determina cuándo hay que realizar determinadas tareas y el tiempo permitido para cada una. Por ejemplo, los trabajadores tienen 40 segundos para cargar las cajas de dabbas en un tren en las principales estaciones y solo 20 segundos en las paradas intermedias.

Los trabajadores tienen 40 segundos para cargar las cajas de dabbas en un tren en las principales estaciones y solo 20 segundos en las paradas intermedias.

La apretada agenda ayuda a sincronizar a todos e impone disciplina en un entorno que, de otro modo, podría resultar caótico. Además, proporciona información clara cuando el rendimiento disminuye. Si un trabajador deja sus dabbas tarde en una estación, su delincuencia es evidente de inmediato para todo el mundo, y entonces hay que hacer arreglos alternativos para transportar sus dabbas en otro tren. Los problemas no se pueden esconder bajo la alfombra y hay que solucionarlos con prontitud.

Muchas empresas de servicios carecen de un mecanismo incorporado, como un ferrocarril. Pero pueden adoptar un sistema que confiera beneficios similares. Por ejemplo, muchos equipos de desarrollo de productos establecen un cronograma en el que recorren repetidamente el proceso de diseño, construcción y prueba, en lugar de hacer cada paso una vez y esperar hasta el final del juego para realizar las pruebas. Esto les permite recibir comentarios rápidos sobre el trabajo y detectar los problemas a tiempo. Un mecanismo comparable en la fabricación es takt tiempo, lo que implica hacer coincidir el ritmo de la demanda con el ritmo de producción para sincronizar toda la operación. (Un tiempo de grabación de un minuto significa que se produce un widget cada minuto porque hay demanda de un widget por minuto.) Un ritmo más rápido genera residuos y uno más lento no satisface la demanda. Este ritmo lo impulsa todo y expone las desviaciones de la norma.

Administración: Una democracia autoorganizada

Básicamente, los dabbawalas se gestionan solos con respecto a la contratación, la logística, la adquisición y retención de clientes y la resolución de conflictos. Esto les ayuda a operar de manera eficiente y a mantener los costes bajos y la calidad del servicio alta. Todos los trabajadores contribuyen a un fideicomiso caritativo que ofrece seguros y ayuda financiera ocasional, por ejemplo, cuando un trabajador necesita cambiar una bicicleta robada o que está rota irreparablemente.

Cada dabbawala es un empresario que es responsable de negociar los precios con sus propios clientes. Sin embargo, los comités de gobierno establecen directrices de precios, que tienen en cuenta factores como la distancia entre la residencia y la oficina del cliente y la distancia entre esa oficina y la estación de tren más cercana. Como los dabbawalas son dueños de sus relaciones con los clientes y suelen trabajar en el mismo lugar durante años, esas relaciones suelen ser a largo plazo y de confianza. Los dabbawalas de un grupo no tienen el monopolio de ningún área en particular; se les anima a buscar nuevos clientes, incluso en un edificio atendido por un colega. Sin embargo, una vez establecida la relación, a ningún otro dabbawala se le permite perseguir al mismo cliente y «robarlo». Los dabbawalas aprovechan su horario vespertino más relajado para interactuar con los clientes y compartir información sobre los próximos cambios, cobrar cuotas mensuales y hablar de cualquier tema.

Cuando alguien quiera unirse a un grupo local de dabbawala, el grupo evaluará si hay suficiente demanda como para añadir a otra persona. El grupo forma a los nuevos empleados en el trabajo. Aprenden a ayudar en todas las actividades. Tras un período de prueba de seis meses, pueden comprar el negocio con una suma igual a 10 veces sus ingresos mensuales esperados. Así, por ejemplo, si un nuevo empleado espera ganar 7 000 rupias (unos 126 dólares) al mes en una unidad en particular, necesitará 70 000 rupias para convertirse en socio accionario y compartir las ganancias.

Los trabajadores con más de 10 años de experiencia se desempeñan como supervisores, o muqaddams. Cada grupo tiene uno o más muqaddams, que supervisan la codificación, clasificación y carga y descarga de los dabbas y son responsables de resolver las disputas, supervisar las colecciones y solucionar problemas. También recogen y entregan los dabbas ellos mismos. Los miembros eligen a representantes de entre los muqaddams para que formen parte de dos comités de gestión que se reúnen una vez al mes para abordar las cuestiones operativas y organizativas, así como los problemas que no se pueden resolver a nivel local.

Proceso: Simplicidad, flexibilidad y rigor

Para los dabbawalas, contar con el proceso correcto significa más que simplemente implementar flujos de trabajo eficientes. También implica casi todo en la organización, incluida la forma en que se gestiona la información, el uso de búferes integrados y el cumplimiento estricto de las normas.

Códigos simples.

Para transmitir información, los dabbawalas se basan en un sistema de símbolos muy básicos. La tapa de una dabba tiene tres marcas clave. (Consulte la exposición «Descifrando el código Dabba».) El primero es un número grande y negrita en el centro que indica el barrio en el que se debe entregar la dabba. El segundo es un grupo de caracteres en el borde de la tapa: un número para el dabbawala que realizará la entrega, un código alfabético (dos o tres letras) para el edificio de oficinas y un número que indica la planta. La tercera, una combinación de colores y formas y, en algunos casos, un motivo, indica la estación de origen. Los clientes suministran bolsas pequeñas para llevar sus dabbas, y la variación en las formas y los colores de las bolsas ayuda a los trabajadores a recordar qué dabba pertenece a qué cliente.

Descifrando el código Dabba

Los símbolos simples indican a las dabbawalas dónde debe ir cada lonchera. Number for the district the dabba is going to: Ballard Estate Mark showing the originating station:

…

El sistema de codificación contiene la información suficiente para que la gente sepa dónde entregar los dabbas, pero no permite las direcciones completas. Los dabbawalas, que recorren la misma ruta durante años, no necesitan todos esos detalles, y si los metieran abarrotaría la tapa, ralentizaría el proceso de clasificación y podría provocar errores.

Esta idea es aplicable en muchos otros contextos. Las personas operan en un mundo visual. Ya sea que dirija una aerolínea, un hotel o una universidad, la forma y el tipo de información que se transmite pueden marcar una enorme diferencia. Menos suele ser más porque puede reducir la confusión. Reconociendo esto, Delta Air Lines ha rediseñado recientemente sus tarjetas de embarque para que estén menos abarrotadas y para destacar la información clave, como la ciudad de destino. El sencillo sistema de codificación es crucial, dadas las tolerancias extremadamente estrictas de las operaciones de las compañías aéreas.

Capacidad de búfer.

Incluso con un sistema de codificación eficiente, los trabajadores todavía tienen un margen de error pequeño en determinadas tareas. El tiempo asignado para recoger un dabba en una casa, por ejemplo, podría ser de solo 30 a 60 segundos, y cualquier pequeño retraso podría fácilmente tener un efecto en cascada que retrasara miles de entregas. Así que, para cumplir con el cronograma, cada grupo tiene dos o tres trabajadores adicionales que sustituyen donde sea necesario y todos los miembros reciben formación cruzada en diferentes actividades: recolección, clasificación, transporte, financiación y relaciones con los clientes.

Los hoteles Marriott adoptan un enfoque similar. Aproximadamente la mitad de sus empleados tienen formación cruzada, por lo que los agentes de recepción, por ejemplo, pueden ayudar rápidamente a los huéspedes con su equipaje si no hay un botones disponible. La empresa afirma que esa formación cruzada permitió a su hotel de Cancún volver a funcionar rápidamente después de que el huracán Wilma arrasara la región en 2005.

Como señala Zeynep Ton en «Por qué los «buenos empleos» son buenos para los minoristas» (HBR, enero-febrero de 2012), la formación cruzada es uno de los elementos que permiten a los minoristas exitosos, como las tiendas de conveniencia QuikTrip, los supermercados Mercadona y Trader Joe’s y los clubes mayoristas de Costco, «no solo invertir mucho en los empleados de las tiendas, sino que también tienen los precios más bajos de sus sectores, un sólido desempeño financiero y un mejor servicio de atención al cliente que el de la competencia».

Muchos fabricantes, por supuesto, también confían en estos búferes integrados. En Toyota, los líderes de grupo y equipo también son trabajadores de reserva, listos para reemplazar rápidamente cualquier tarea o función.

La lección: especialmente en un entorno muy variable, las organizaciones no siempre pueden funcionar tan eficientemente como les gustaría. Necesitan la capacidad adicional suficiente para gestionar los problemas y las emergencias, pero no tanto como para empantanar la operación y convertirse en un despilfarro de gastos generales.

Cumplimiento riguroso de los procesos y normas.

Esto minimiza las variaciones que podrían entorpecer las obras. Las dabbas, por ejemplo, tienen aproximadamente el mismo tamaño y forma cilíndrica. Para fomentar que los clientes se ajusten, los contenedores incurren en un cargo adicional cuando, por ejemplo, son tan grandes que requieren una manipulación especial. Simplemente no se aceptan contenedores inusuales que interfieran con la operación de entrega. Esta uniformidad permite empacar rápidamente las dabbas en cajas, que también tienen un tamaño estándar, de modo que se pueden cargar de forma eficiente en los trenes.

Las dabbawalas observan estrictamente ciertas reglas. Por ejemplo, no comen hasta que hayan completado todas sus entregas. Los trabajadores son multados o despedidos por errores y negligencias repetidos. También se espera que los clientes cumplan con el proceso. Los que llegan repetidamente tarde a tener sus dabbas listas para recogerlas y no responden a las advertencias son retirados. El sistema permite a los trabajadores de primera línea tomar medidas, igual que Toyota hace en sus plantas de fabricación, donde los trabajadores que detectan problemas pueden tirar de una «cuerda de arena» para detener una línea de producción y poder abordarlos de inmediato.

Por supuesto, ningún proceso es infalible. Tratar con los clientes que llegan unos minutos tarde a preparar sus dabbas es una cosa; gestionar una interrupción en toda la ciudad, como un gran atasco de tráfico o un monzón torrencial, es una cuestión completamente diferente.

Cultura: Un fuerte sentido de pertenencia

En «Reconstruir las empresas como comunidades» (HBR julio-agosto de 2009), Henry Mintzberg lamenta «la depreciación en las empresas de la comunidad: el sentido de las personas de pertenecer y preocuparse por algo más grande que ellas mismas». Continúa relacionando el declive de la comunidad con el colapso de las que alguna vez fueron grandes corporaciones y los fracasos éticos, como el fiasco de las hipotecas de alto riesgo que provocó la Gran Recesión. «Es revelador que algunas de las empresas que más admiramos —Toyota, Semco (Brasil), Mondragón (una federación vasca de cooperativas), Pixar, etc.— suelen tener un fuerte sentido de comunidad», escribe Mintzberg. No podría estar más de acuerdo y ofrezco el sistema dabbawala como otro ejemplo.

Vínculos emocionales y una identidad compartida.

Los dabbawalas, que tienen entre 18 y 65 años, tienden a permanecer en sus grupos durante toda su vida laboral. (No hay una edad de jubilación obligatoria). Como resultado, los miembros de cada equipo se preocupan profundamente los unos por los otros. En un grupo que observé, un trabajador de edad avanzada que ya no podía transportar grandes cargas de dabbas ayudaba de otras maneras y se le pagaba el mismo salario que todos los demás.

Los nuevos trabajadores suelen ser amigos o familiares de los miembros actuales y, aunque Bombay es un crisol de religiones, etnias y dialectos, la mayoría de los dabbawalas tienen la misma cultura, idioma, valores, ética laboral, dieta y creencias religiosas. Muchos vienen de la región que rodea la ciudad de Pune y sus raíces se remontan a los guerreros que lucharon en el siglo XVII por Chhatrapati Shivaji, el fundador del Imperio Maratha en el oeste de la India.

Mientras trabajan, los dabbawalas llevan el mismo estilo de ropa y gorras blancas de Gandhi, lo que facilita su identificación. La mayoría no tienen educación: solo el 15% ha asistido al instituto. Unas pocas son mujeres, que normalmente desempeñan funciones administrativas o servicios especiales (como la recogida o la entrega en horarios irregulares) que cobran tarifas más altas.

Sin lugar a dudas, sus fuertes vínculos contribuyen a la extraordinaria trayectoria de los dabbawalas. Investigación de académicos como Amy Edmondson y Richard Hackman de Harvard ha demostrado que la familiaridad, los vínculos y la seguridad psicológica conducen a tasas de error más bajas. (Según la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte, el 73% de los accidentes de aviación comercial se producen en vuelos en los que las tripulaciones trabajan juntas por primera vez). Y como señala Ed Catmull en «Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva» (HBR, septiembre de 2008), un entorno así es crucial para aprovechar el potencial creativo de una organización y minimizar los riesgos.

La homogeneidad de las dabbawalas también desempeña un papel. En una era en la que muchas empresas se esfuerzan por lograr la diversidad en su fuerza laboral, a menudo se ignora su desventaja (una menor alineación). La uniformidad tiene ventajas: crea una identidad sólida y establece los límites necesarios en un entorno muy variable. Dicho esto, las normas no pueden ser tan rígidas como para no permitir respuestas flexibles a los problemas que se presentan todos los días. Todo es cuestión de equilibrio.

Una misión sencilla.

Por supuesto, las empresas suelen tener una fuerza laboral mucho más heterogénea. Pero pueden aprender de la devoción de los dabbawalas por su sencilla misión: entregar la comida a tiempo, siempre. Para los dabbawalas, esa tarea es como entregar medicamentos a los enfermos, y servir comida es como servir a Dios. Eso explica su extrema dedicación a su trabajo durante las inundaciones de julio de 2005. Además de unificar la fuerza laboral, una misión sencilla puede estar relacionada con objetivos concretos con los que se pueda medir a los trabajadores a diario, lo que la hace mucho más poderosa que objetivos abstractos y elevados, como «difundir la excelencia en todas partes» y «deleitar siempre al cliente».

Un sistema que se autorrefuerza

Los pilares individuales ayudan a explicar ciertos aspectos del éxito de las dabbawalas. Pero para entender realmente cómo hacen lo que hacen, debe analizar el conjunto y tener en cuenta las formas en que los pilares se refuerzan unos a otros. Tome el sistema de codificación. Es simple y visual, lo que permite a una fuerza laboral semialfabetizada clasificar los dabbas rápidamente. Eso permite utilizar una organización central en la que las estaciones de tren actúan como centros y la necesidad de una gestión centralizada es mínima. Esta es una lección importante para los ejecutivos que piensan erróneamente que pueden modificar solo un pilar sin tener en cuenta el impacto en los otros tres.

Las dabbawalas demuestran que con el sistema correcto, una organización no necesita un talento extraordinario para lograr un desempeño extraordinario.

Tenga en cuenta lo que ocurrió cuando empresas como Microsoft e Hindustan Unilever estaban interesadas en que les entregaran material publicitario y muestras de productos junto con las dabbas. Tras realizar experimentos de prueba, los dabbawalas descubrieron que el tiempo adicional necesario para colocar volantes o muestras en las dabbas era una perturbación demasiado grande para su sistema, y se presentaron los proyectos.

A lo largo de los años, los dabbawalas han recibido muchas recomendaciones para aumentar sus ingresos o mejorar sus operaciones. Pero las sugerencias normalmente se rechazan después de que un escrutinio cuidadoso revele su impacto. «Algunos estudiantes de escuelas de negocios sugirieron que utilizáramos motocicletas en lugar de bicicletas», recuerda Raghunath Medge, director del comité de gobierno de la dabbawala. «Pero entonces nuestros empleados tendrían que aprender a usarlos, obtener carnés de conducir, ponerse en contacto con la Oficina Regional de Transporte [el departamento de vehículos motorizados] y los costes aumentarían para el cliente».

Eso no quiere decir que los dabbawalas se opongan al cambio. Reconocen que deben adaptarse a las principales tendencias que se están extendiendo por la India, como el creciente número de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral. Este cambio pondrá un gran freno a sus operaciones, ya que en la India preparar los almuerzos y empacarlos en dabbas ha sido tradicionalmente dominio de las mujeres. En consecuencia, las dabbawalas han empezado a colaborar con pequeñas empresas y comedores que ofrecen comidas recién preparadas. Al mismo tiempo, han rechazado cualquier propuesta de integración hacia atrás, por ejemplo, la creación de sus propias cocinas. La razón es simple: no se dejarán distraer de su misión principal de entregar los dabbas a tiempo.

Las empresas de éxito que tienen una misión central sólida, pero que se encuentran en un entorno cambiante deberían tomar un camino similar: deberían articular cuál es su esencia, experimentar constantemente en torno a ello y explorar nuevas oportunidades, pero tener cuidado de no desviarse demasiado. Esta es una lección que el Grupo Lego aprendió por las malas. Cuando la empresa intentó crecer de forma agresiva a mediados de la década de 1990, sus líderes alentaron a sus empresas a aventurarse fuera de los sistemas principales de la empresa. La complejidad operativa aumentó, los costes se fueron de las manos y los clientes se confundieron acerca de la marca y los valores de Lego. Después de que el grupo evitara por poco la quiebra en 2004, un nuevo equipo directivo creó un modelo de negocio exitoso que equilibraba cuidadosamente el crecimiento mediante la experimentación, el control de la complejidad operativa y el mantenimiento de la esencia. El grupo ha resurgido como uno de los fabricantes de juguetes más exitosos del mundo. Cuando se enfrentan a resultados decepcionantes, demasiadas empresas piensan erróneamente que la solución consiste en llevar a cabo una purga de empleados y contratar a algunas estrellas. Los dabbawalas han demostrado que con el sistema correcto, una organización no necesita un talento extraordinario para lograr un desempeño extraordinario. Los líderes que se ven a sí mismos como arquitectos de sistemas pueden obtener los mismos resultados.

Pero alinear y reforzar la organización, la gestión, los procesos y la cultura es una cosa; mantener esa armonía es otra. Dell, en su apogeo, tenía un modelo operativo excepcionalmente ajustado, pero luego el mercado cambió y la empresa aún no se ha recuperado por completo.

Los dabbawalas también se enfrentan a desafíos a medida que su mercado sufre una transformación. Sin embargo, con ajustes juiciosos en sus cuatro pilares, es posible que sigan obteniendo resultados asombrosos. Y esa es una lección que los directores de todas las empresas deberían tomarse muy en serio.