MRP, JIT, OPT, FMS?

Los directores de las empresas de fabricación se enfrentan repentinamente estos días a una serie de nuevos sistemas para mejorar la eficiencia de la producción. ¿Será la planificación de los requisitos de materiales, el kanban o la tecnología de producción optimizada? ¿O qué tal el enfoque más reciente, los sistemas de fabricación flexibles? Como en muchas áreas de negocio, elegir la mejor técnica de gestión de operaciones hacer concesiones. El MRP permite un grado extraordinario de planificación anticipada para las empresas de producción masiva con inventario medio, pero con un coste de flexibilidad e informalidad. Kanban mantiene bajos los costes de inventario e implica a los empleados, pero requiere líneas de suministro bien estructuradas y trabajadores cooperativos. La tecnología de producción optimizada se centra en eliminar los cuellos de botella en el proceso de fabricación, pero puede afectar negativamente a las áreas que no son cuellos de botella y es un sistema patentado. Los sistemas de fabricación flexibles ofrecen la esperanza de eliminar muchos de los puntos débiles de los otros tres enfoques, pero es posible con el coste de eliminar muchos puestos de trabajo.

Elegir un sistema lleva tiempo y su implementación puede costar millones de dólares. El autor ofrece una evaluación de cada opción e información sobre las ventajas y desventajas.

Se está produciendo una revolución en la gestión de las operaciones. Durante los últimos 15 años, tres enfoques importantes —la planificación de los requisitos de materiales (MRP), el kanban (JIT) y la tecnología de producción optimizada (OPT) — han invadido la planificación y el control de las operaciones en rápida sucesión, uno tras otro. Cada nuevo sistema ha desafiado las suposiciones y formas de hacer las cosas antiguas. Estos métodos innovadores están cambiando por completo no solo los procesos de fabricación sino también la gestión de las operaciones. Los directores de la fábrica deben decidir qué enfoque adoptar para satisfacer las necesidades actuales y futuras. Instalar cualquiera requiere varios años para capacitar al personal de la empresa y una inversión de millones de dólares.

Por si estas tres opciones no fueran suficientes, los directivos se enfrentan a una nueva alternativa con la aparición de los sistemas de fabricación flexibles (FMS). Los indicios actuales incluso sugieren que el FMS podría acabar por completo con los sistemas de planificación y control de las operaciones existentes.

En este contexto turbulento, en este artículo pretendo ofrecer a los directores de planta una evaluación general comparativa de los tres sistemas principales, junto con la del recién llegado.

Planificación de los requisitos de materiales

MRP pone a disposición los componentes y subconjuntos comprados y fabricados por la empresa justo antes de que se necesiten para la siguiente etapa de producción o para su envío. Este sistema permite a los gerentes hacer un seguimiento de los pedidos durante todo el proceso de fabricación y ayuda a los departamentos de control de compras y producción a trasladar la cantidad correcta de materiales en el momento adecuado a las etapas de producción y distribución.

MRP asume una demanda desigual, intenta lograr cero desabastecimientos y se concentra en fijar prioridades. Requiere que haya disponible una previsión de demanda precisa para cada producto y que la lista de materiales de todos los productos o subconjuntos sea precisa.

Los gerentes que utilizan el MRP pueden calcular los requisitos de todas y cada una de las piezas o subconjuntos semana tras semana e identificar de antemano los posibles retrasos o carencias. Los responsables del control de inventario podrán reprogramar las fechas de lanzamiento de los pedidos afectadas para intentar cumplir con las entregas prometidas.

El MRP exige que todos los empleados, ya sean operarios, analistas, inspectores de calidad, vendedores, agentes de compras o planificadores, sean disciplinados minuciosa y estrictamente a la hora de introducir actualizaciones en el sistema. Sin ese cumplimiento, la memoria del sistema MRP empieza a acumular errores con respecto al stock disponible, las cantidades necesarias y cuando se necesitan artículos para piezas o conjuntos específicos. Todas las personas que interactúen con los sistemas MRP deben tomar todas sus decisiones utilizando los datos del sistema en cada paso.

Un sistema MRP parece funcionar mejor para las empresas con líneas de montaje de producción en masa. Algunos gerentes afirman que el MRP les ha ayudado a reducir los inventarios, mejorar la utilización de la mano de obra y el espacio y agilizar las operaciones de programación y recepción.

Entre 2000 y 5000 empresas estadounidenses en la actualidad, la mayoría con ventas anuales superiores$ 20 millones: utilizan MRP. Las empresas con un historial de situaciones de inventario caóticas parecen ser las que mejor funcionan con este enfoque. Como sistema de información elaborado, el MRP centra la atención de la dirección en el mantenimiento de registros precisos, lo que se traduce en una reducción de los inventarios y en una mejora del servicio de atención al cliente.

Black & Decker ha logrado un éxito notable con el MRP. Como el mayor fabricante mundial de herramientas eléctricas, con ventas anuales de más$ Mil millones, produce casi 20 000 artículos. Con MRP, la empresa mejoró la planificación y la manipulación de los materiales y el mantenimiento de registros. Además, redujo las órdenes de cambio de ingeniería, los materiales y componentes excedentes y obsoletos y las entradas vencidas de los proveedores.

Pero darle todo el crédito a MRP sería un error. Los directivos de Black & Decker y otros empleados planificaron y cumplieron una misión de forma inteligente, y MRP ayudó a producir información razonablemente correcta y puntual.

Un artículo publicado en la edición de marzo de 1984 de Gestión internacional declaró que algunos críticos creen: «El MRP es un$ 100 mil millones de errores y 90% de los usuarios de MRP no están contentos». El artículo cita un estudio realizado en la Universidad de Chalmers (Suecia) que afirma: «Las empresas que utilizan el MRP y otros sistemas informatizados de planificación de la producción han mantenido altos niveles de inventario, como de costumbre».1

El MRP requiere enormes cantidades de entradas de datos y es complejo. Supone una capacidad ilimitada en todos los centros de trabajo, mientras que en realidad algunos centros de trabajo siempre se comportan como cuellos de botella. Esta contradicción destruye la precisión de la lógica de programación del MRP y la hace ineficaz para la planificación y el control de la capacidad.

La implementación exitosa del MRP implica desarrollar nuevas líneas de comunicación y procedimientos de auditoría detallados, lo que implica esfuerzos adicionales (posiblemente resentimiento) por parte de los empleados. Además, el MRP se basa en la premisa de que la alta dirección siempre lo utilizará para las decisiones de planificación y control; en realidad, los directivos suelen sentirse obstaculizados por ello. El MRP no puede tolerar los «sistemas informales» para hacer su trabajo, y los capataces y los trabajadores a los que les gusta menos formalidad pueden resentirse. En consecuencia, las imprecisiones suelen aparecer en los archivos MRP importantes. Es posible que la lista de materiales no represente con precisión los componentes del producto o las etapas de ensamblaje, que las transacciones de inventario en curso no se introduzcan correctamente en los registros de inventario o que el programa maestro de producción no esté actualizado para reflejar las últimas demandas y fechas de entrega reales.

Kanban: Justo a tiempo

Para los gerentes japoneses, el kanban o el sistema justo a tiempo es un enfoque para proporcionar flujos de producción más fluidos y realizar mejoras continuas en los procesos y los productos. Kanban intenta reducir el trabajo en curso al mínimo absoluto. Además, el sistema intenta reducir constantemente los plazos de entrega, los inventarios de trabajo en proceso y los tiempos de preparación.

El objetivo principal de Kanban es obtener una producción puntual, de alta calidad y de bajo coste. Para lograrlo, el sistema intenta eliminar las existencias entre los procesos sucesivos y minimizar los equipos, instalaciones o trabajadores inactivos.

Kanban supone que el ritmo de producción en la línea de montaje final es uniforme. Las revisiones del programa maestro de producción mensual necesarias para cumplir con los cambios en las condiciones del mercado deben ser pequeñas. No puede tolerar fluctuaciones de carga superiores a ± 10%%, y empieza a descomponerse en caso de desviaciones mayores con respecto a las condiciones medias. También exige que el horario diario de cada pieza o conjunto siga siendo prácticamente el mismo todos los días.

Kanban tiene sus raíces en la motivación de los empleados y supone que los trabajadores darán lo mejor de sí cuando se les confíe una responsabilidad y una autoridad cada vez mayores. Cada trabajador de Kanban tiene derecho a detener la línea de montaje cuando se quede atrás o descubra una pieza o un subensamblaje defectuoso. El enfoque también supone que los empleados ayudarán a otras personas cuando se queden atrás y que cada persona es capaz de realizar diferentes tipos de trabajos.

El enfoque kanban mantiene los tiempos y los costes de configuración en niveles insignificantes. Además, los proveedores de la empresa deben actuar como instalaciones de almacenamiento ampliadas de la propia empresa.

El sistema justo a tiempo exige una disciplina y una cooperación estrictas por parte de la dirección, los supervisores y los trabajadores, junto con nuevos métodos y procedimientos para la planificación y el control de la fabricación.

Hasta ahora, el kanban se utilizaba para artículos de producción masiva en Japón, Europa y, más recientemente, en Norteamérica. La lista de mudanzas de Kanban sustituye a las órdenes de trabajo y las hojas de ruta del pasado. Hace hincapié en los tamaños de lotes pequeños. El sistema requiere plazos de entrega cortos, lo que se traduce en pequeños inventarios en cada etapa. Como una cadena de billetes de mudanza conecta todas las etapas, desde los proveedores hasta los minoristas, las empresas no necesitan papeleo adicional para planificar y controlar.

Kanban es un sistema de extracción; el departamento de usuarios extrae la pieza o los subconjuntos de los departamentos del proveedor. No se permite la producción ni los inventarios adicionales.

Los trabajadores sienten la satisfacción de estar a cargo del sistema y de realizar mejoras útiles en las operaciones de la empresa. La mayoría de las empresas que utilizan kanban también tienen círculos de calidad que se esfuerzan por reducir el tamaño de los lotes, reducir los plazos de entrega y preparación, ayudar a resolver los problemas de los proveedores y minimizar las pérdidas de chatarra. Los trabajadores están muy motivados para implementar sus propias sugerencias con kanban.

Las empresas japonesas que han utilizado kanban durante cinco o más años reportan cerca de 30% aumento de la productividad laboral, un 60%% reducción de inventarios, un 90% reducción de las tasas de rechazo de calidad y un 15%% reducción del espacio necesario en la planta.

General Motors ha utilizado este enfoque desde 1980 y ha reducido sus costes anuales relacionados con el inventario desde$ 8 a$ 2 mil millones.2 Alfa-Laval, una empresa sueca que utiliza kanban, ha reducido su tiempo de producción de 40 a 8 semanas. Una planta de American Motors Corporation ha reducido sus inventarios a menos de un día de suministro, en comparación con la reserva de seis días de hace dos años. Una planta de Chrysler en Canadá que ha utilizado kanban informa de grandes reducciones en sus niveles de inventario.

Los fabricantes de electrodomésticos como General Electric, Westinghouse, RCA y otros también están experimentando con el kanban en algunas de sus plantas. Ninguno ha conseguido un sistema ideal a la altura del de Toyota, pero la mayoría informa de cierto éxito en la reducción de los inventarios y los plazos de producción.

No todas las aplicaciones de kanban son historias de éxito. Los usuarios estadounidenses también se enfrentan a muchos problemas a la hora de implementar el enfoque; por ejemplo, proveedores lejanos, piezas de mala calidad, sistemas de carga poco fiables y resistencia por parte de los trabajadores.

La experiencia de la planta de GM en Pontiac, Michigan, es típica. La fábrica recibe los paneles de plástico de la carrocería cinco veces al día de la empresa Budd, ubicada a 131 millas de distancia, en Ohio. A pesar del suministro amortiguador de 1 día y medio de Pontiac, una tormenta de nieve durante el invierno de 1984 redujo la producción diaria de 20 horas a solo 8.

La división de ensamblaje de GM aumentó su inventario de 22 turnos en 1982 a 28 en 1984 y ahora apunta a 100 turnos al año. Una ventaja adicional impresionante para GM ha sido un 60% reducción de sus costes de obsolescencia. GM ha modificado el kanban y otros procedimientos propios para adaptarse a la amplia gama geográfica de sus proveedores. También incorpora a los proveedores en las fases de diseño de los componentes y subconjuntos. Una relación tan estrecha hace que los proveedores se centren en el coste y la calidad del producto y no simplemente en el precio que piensan cobrar. Los proveedores de GM ahora están presionando por contratos a largo plazo, por lo que la empresa está intentando reducir el número de proveedores de los 3 500 que utiliza ahora. La división de ensamblaje también hace hincapié en la competencia estadística de control de calidad con todos los proveedores. Espera eliminar pronto por completo la recepción de inspecciones en sus plantas. Por último, GM ha empezado recientemente a encargar a los camioneros camiones más pequeños y maniobrables.

Con kanban, los administradores solo pueden incorporar 60% a 70% de todas las piezas y subconjuntos que se utilizan habitualmente en productos de gran volumen. Las unidades grandes o los subconjuntos complejos deben programarse por separado según los procedimientos de planificación y control rutinarios. Los productos que deben procesarse en lotes pequeños o los que se necesitan con poca frecuencia también tienen que programarse según los procedimientos de rutina.

Un sistema kanban puede funcionar en dos años, pero normalmente no obtiene resultados óptimos hasta dentro de cinco a diez años. Kanban no puede tolerar un programa maestro de producción que cambie constantemente y empieza a estropearse si hay revisiones frecuentes de los volúmenes o los modelos.

Tecnología de producción optimizada

El sistema OPT calcula el cronograma y la secuencia de operaciones casi óptimos para todos los centros de trabajo de una empresa de fabricación, teniendo en cuenta las prioridades y las capacidades. Los defensores afirman que puede maximizar simultáneamente el uso de los recursos críticos y la producción de la planta y minimizar los inventarios de trabajo en proceso y los plazos de entrega o producción de la fabricación.

Este enfoque determina las prioridades de cada operación mediante una función ponderada de varios criterios importantes, como la combinación ventajosa de productos, las fechas de vencimiento, las existencias de seguridad necesarias y el uso de máquinas de cuello de botella. De hecho, OPT utiliza un conjunto de «coeficientes de gestión» que ayudan a determinar la duración del intervalo fijo y los tamaños de lote óptimos para cada subconjunto o componente que se procesa en cada máquina o recurso. Estos factores deben establecerse y ajustarse cuidadosamente desde el principio.

OPT es un paquete de software informático propietario que acepta los datos sobre los requisitos de producción y las instalaciones de fabricación que normalmente están disponibles en los registros de la planta. A continuación, el sistema pone a prueba la carga de trabajo existente y detecta los cuellos de botella en la capacidad. OPT utiliza su algoritmo para programar las tareas individuales de forma eficiente y, al mismo tiempo, solucionar los cuellos de botella existentes.

Los desarrolladores de este sistema afirman que su proceso divide el plan de producción total en etapas separadas y busca el mejor cronograma detallado posible. Como los datos de producción rara vez son precisos, ningún cronograma puede ser perfecto. Además, los creadores de OPT hacen hincapié en que los gerentes deben cambiar su antigua forma de gestionar las cosas: escalonar las horas de comida para que las máquinas con cuello de botella funcionen constantemente, renovar el sistema de contabilidad de costes de la empresa para reflejar los costes operativos y de inventario realistas y permitir que algunos trabajadores permanezcan inactivos en los momentos en que no hay demanda de ciertos componentes.

Los creadores del sistema afirman que OPT utiliza cantidades limitadas de datos, la mayoría de las cuales están fácilmente disponibles. También hacen hincapié en que utiliza un tamaño de lote ideal para cada producto en cada fase de producción.

Sin embargo, OPT requiere información detallada sobre los niveles de inventario, las estructuras de los productos, las rutas y los tiempos de configuración y funcionamiento de todos y cada uno de los procedimientos de cada producto. Los desarrolladores afirman que solo hay que planificar en detalle las etapas más difíciles; las demás fases se pueden planificar en términos muy generales. También afirman que el sistema tiene en cuenta decenas de factores que controlan la eficiencia de la producción, la capacidad de la planta, el trabajo en curso, los tiempos de preparación, las sustituciones, la superposición entre los lotes del proceso, los subcontratos y las existencias de seguridad. El programa traza estos factores en un gráfico de nueve dimensiones y determina una combinación casi óptima.

Los originadores de OPT son vendedores agresivos. Los compradores deben aceptar pagar una cuota de al menos$ 2 millones, el precio final se basa en una proporción estimada de los ahorros que generará el OPT. Los académicos, los consultores de la competencia y algunos usuarios han cuestionado las afirmaciones de los desarrolladores sobre el sistema.

En las empresas que emplean a unas 500 personas, la OPT se puede implementar en dos o tres meses. En caso de interrupciones menores, no es necesario volver a ejecutar los horarios de OPT. (Teóricamente, el MRP requiere volver a ejecutarse después de cada interrupción.)

OPT es bastante rápido; puede elaborar la agenda de un día para varios cientos de trabajadores en minutos. Puede proporcionar 1000 instrucciones de trabajo en 30 segundos. Los creadores se jactan de que OPT es 100 veces más rápido que MRP a la hora de desarrollar horarios detallados. Sin embargo, los usuarios afirman que el sistema funciona mejor en situaciones en las que se involucran algunos productos fundamentales con lotes grandes, pero cada uno con solo unas pocas operaciones. Menos procedimientos significan redes de productos más pequeñas y, por lo tanto, un sistema con el que puede ser fácil trabajar.

Unas 100 empresas de todo el mundo han comprado paquetes OPT. La mayoría se enfrentaba a graves problemas de capacidad o plazos de entrega de producción. Cada uno tenía una gran variedad de productos que había que procesar en entre 5 y 40 centros de procesamiento.

La empresa de caramelos M&M/Mars fue una de las primeras en utilizar OPT. Reporta un 5% aumento de su producción total y hasta un 15%% aumento de la producción de algunos de sus centros de procesos.

La planta de motores de GE en Carolina del Norte ha utilizado con éxito la OPT para generar programas de producción eficientes. En tres meses, puso en funcionamiento el sistema y redujo su trabajo en curso en un 30%% . Esta planta ha reducido sus inventarios casi a la mitad, pasando de un suministro para 140 días a un suministro para 80 días.

Austenal Laporte, de Indiana, una división de Howmet Turbine Components Corporation, ha utilizado OPT para agilizar la producción de componentes de motores de turbinas de gas. El proceso de producción consta de 15 etapas con 120 tareas para cada uno de sus productos normales. Un producto basado en una pieza fundida puede necesitar 25 operaciones adicionales para corregir los defectos. Los problemas críticos son la variación de las tasas de rechazo, las fluctuaciones de los tiempos de preparación y los cambios en la gama de productos. El uso eficaz de la capacidad de la fábrica es la clave del servicio de atención al cliente de la empresa.

Los programadores OPT de Austenal Laporte descubrieron que los operadores dedicaban demasiado tiempo a recortar los modelos de inyección después de cada operación. Los analistas de la División utilizaron el modelado OPT de forma creativa para resaltar otras áreas problemáticas y, luego, eliminarlas. La producción aumentó casi un 25%%.

A diferencia del MRP y el kanban, con OPT, la dirección no tiene que preocuparse de implicar a los directivos ni de cambiar las actitudes de los empleados. Sin embargo, varios usuarios de OPT hacen hincapié en que los implementadores deben ser creativos a la hora de modelar los flujos de materiales y deben realizar análisis multifacéticos para identificar las prácticas menores que ralentizan el movimiento de las piezas y componentes por la planta.

Como ninguna empresa estadounidense lo ha utilizado durante más de cuatro años, los efectos a largo plazo de la OPT no están claros. No cabe duda de que el programa se ocupa de los niveles mínimos de existencias establecidos, pero puede crear niveles de trabajo en curso que pueden ser casi 20 veces más altos de lo normal. Además, el sistema requiere que las máquinas en las que no se producen cuellos de botella pasen por muchas más configuraciones y requiere que los lotes que se procesan se dividan mucho. Además, el programa no tiene en cuenta los costes.3

Hasta ahora, la mayoría de las historias de éxito de OPT provienen de sus desarrolladores o de algunos entusiastas. Para ser objetivos y confiar en cualquier evaluación, debemos esperar varios años a que salgan a la luz las limitaciones. A medida que pase el tiempo, es seguro que más y más empresas usuarias los denunciarán.

Sistemas de fabricación flexibles

Varios fabricantes de máquinas de Japón, los Estados Unidos y Europa están intentando desarrollar sistemas de fabricación flexibles.4 Se supone que estos sistemas deben incorporar la planificación y el control de las operaciones de su maquinaria en sus sistemas de datos de control integrado computarizado. Estos sistemas de datos tienen rutinas de planificación de la producción integradas; rutinas de programación de piezas del FMS; rutinas de manipulación de materiales para piezas, herramientas y accesorios; y control de existencias en forma de módulos independientes. La programación y la programación de las piezas pueden, a su vez, incluir subrutinas como el enrutamiento alternativo de los lotes, el monitoreo y el control estadísticos de la calidad y el equilibrio de las tareas de ensamblaje entre las estaciones de FMS individuales.

Los sistemas integran funciones como la carga, la descarga, el almacenamiento de piezas, el cambio automático de herramientas, el mecanizado y las actividades de procesamiento de datos de los procesos de fabricación en centros de producción coordinados. Básicamente, estos sistemas pueden considerarse líneas de producción pequeñas o medianas totalmente automatizadas.

Los FMS están diseñados para ofrecer una gran diversificación de piezas o conjuntos en lotes. Se supone que deben obtener una mayor productividad de las máquinas. La utilización de producción de la mayoría de las máquinas de uso general oscila entre 6% y 30%; se espera que estos sistemas aumenten la utilización de la maquinaria a un 80%% o incluso un 90% nivel.

A pesar de toda la informatización del FMS, el director sigue desempeñando un papel importante a la hora de definir los objetivos de la empresa para los sistemas, que pueden incluir la maximización de la producción, la minimización de los costes unitarios de producción y la maximización de los beneficios trimestrales.

De hecho, sería casi imposible lograr estos objetivos simultáneamente. Una vez que los gerentes hayan seleccionado sus criterios de rendimiento y hayan definido las limitaciones y reglas de trabajo para sus instalaciones de FMS, los sistemas de control integrado computarizado asumen el control y pueden priorizar y programar los pedidos individuales (lotes de producción) de una manera casi óptima. Por lo tanto, los sistemas de control integrado del FMS no solo regulan los tiempos de funcionamiento de las máquinas, sino también el flujo de piezas. Por lo tanto, un FMS no necesita ninguno de los otros sistemas de planificación y control de las operaciones descritos en este artículo; tiene la planificación y el control integrados en los propios controles de su maquinaria. Conceptualmente, las instalaciones de FMS están tan cerca de una fábrica automática como se puede imaginar. Se supone que pueden ofrecer niveles de servicio al cliente sin precedentes, reducir los costes unitarios, reducir los plazos de producción y más flexibilidad y variedad de productos que otros sistemas.

Las estimaciones de las aplicaciones del FMS en todo el mundo varían considerablemente, entre 40 y 300. Algunas de las aplicaciones más conocidas se encuentran en John Deere Waterloo Tractor Works, la planta de motores Cummins, Chrysler, J.I. Case Company, Massey-Ferguson, Xerox, Allischalmers, la planta de Caterpillar en Peoria, International Harvester y Rockwell en los Estados Unidos; Brothers Industries Mizho, Hitachi, Toyoda Machine Works, Birardi, Nippon Yusoki, Yamazaki, Hitachi-Seikí ki, Fuji Electric Shaft Line y Toyota Motors en Japón; Renault Vehicle Industries, Citroën Line Wotan y Peugeot S. A. en Francia; y ensamblaje de carrocerías Fiat en Italia, junto con algunas más en Suecia, Rusia, Alemania del Este y Checoslovaquia.

Cada una de estas instalaciones tiene, como máximo, solo unos años. Las empresas han invertido millones de dólares en cada FMS y las apoyan con entusiasmo. La mayoría de los informes de los usuarios son positivos.

Por supuesto, cada nueva instalación siempre tendrá algunos errores que hay que solucionar. Algunos usuarios han informado de que, hasta ahora, el FMS ha ofrecido mucha flexibilidad, pero con un coste ligero en términos de productividad relativamente baja y costes unitarios más altos.

Como el enfoque de FMS acabará aumentando enormemente la variedad y la productividad de las operaciones de fabricación, el personal de marketing debe vender más. Esto ejerce presión sobre los altos directivos para que entiendan y dirijan de cerca las interacciones entre las funciones de producción, marketing y finanzas. Algunos altos directivos pueden verse tentados a rechazar el FMS solo para evitar la carga adicional.

Además, los directores responsables del FMS deben establecer un equilibrio preciso entre la demanda, los productos, la tecnología de las máquinas y las flexibilidades de uso de la capacidad. Pocos directivos entienden todas estas flexibilidades o las interrelaciones entre ellas, o lo que implica gestionarlas. Lo más probable es que los ejecutivos con poca formación técnica rehuyan el FMS. Hoy en día, varias empresas estadounidenses orientadas a la tecnología (AT&T, IBM, GE y otras) instan a todos sus directivos a adquirir un nivel razonable de conocimientos tecnológicos sobre sus productos y procesos.

El enfoque del FMS puede reducir fácilmente la fuerza laboral a entre 10% y 15% de lo que requieren las instalaciones convencionales. Sin embargo, las preguntas sobre la eliminación de puestos de trabajo o el destino de los trabajadores cualificados desplazados que plantean estas reducciones no son las que los líderes empresariales puedan responder fácilmente.

Técnica y operacionalmente, los sistemas de fabricación flexibles aún están en su adolescencia. Aún se están desarrollando o introduciendo recientemente: medidores automáticos precisos; sistemas de alimentación computarizados; sistemas de cambio de cabezales; mecanizado láser; carros de viaje montados con microordenadores; vehículos autopropulsados guiados por haces de luz o radios; y controles algorítmicos basados en estimaciones temporales realistas del flujo de piezas. Los esfuerzos de investigación también están desarrollando métodos automáticos para generar piezas y diseñar mecanismos de control adaptativo que compensen el inevitable desgaste de las herramientas y los errores humanos inesperados.

La mayoría de los nuevos estudios los financian los gobiernos de varios países. Su objetivo final es crear un sistema FMS que no necesite mano de obra alguna, que sea extremadamente flexible en cuanto a la combinación de productos y volúmenes y que proporcione productos de alta calidad y bajo coste con plazos de entrega muy cortos.

Elegir un sistema y hacer que funcione

Incluso si los ejecutivos pueden ignorar el diseño complejo, los enormes requisitos de insumos y las inversiones multimillonarias que cada uno de estos sistemas necesita, la mayoría no puede pasar por alto las verdaderas limitaciones en términos de los hábitos de trabajo de los empleados que deben operarlos. Sin embargo, algunos ejecutivos han intentado transmitir a sus empleados:

La necesidad perpetua de actualizar el sistema de acuerdo con los acontecimientos reales.

La importancia de llevar un registro preciso de los recibos, emisiones, devoluciones, rechazos, etc.

La estricta disciplina requerida para el movimiento de materiales, el control físico del inventario y el almacenamiento, y la colocación y el desembolso de las piezas, componentes y subconjuntos.

Las empresas de éxito han desarrollado una competencia interna para trabajar con estos sistemas. Al principio, recurrieron a expertos para formar a los empleados, tras lo cual cada empresa se esforzó por sí sola para resolver los problemas que surgen constantemente. Los directivos se dan cuenta de que depender demasiado de personas ajenas provoca el fracaso y la frustración. En resumen, la participación del personal competente y motivado de la empresa siempre ha sido la clave del éxito, junto con, por supuesto, el apoyo de la alta dirección.

Durante los últimos 25 años, las empresas y los países han gastado miles de millones de dólares en software más inteligentes y ordenadores más rápidos para automatizar el flujo de materiales a lo largo de las etapas de fabricación. Al principio, los desarrolladores de cada nuevo sistema mostraron un gran entusiasmo, pero a medida que los usuarios se enfrentaron a graves dificultades operativas y no pudieron lograr los resultados prometidos, los proponentes empezaron a perder el entusiasmo.

Si existe un obstáculo común para la implementación exitosa de los sistemas de producción computarizados, es lograr que los empleados se desempeñen de manera adecuada. Entre los obstáculos están:

¿Cómo pueden los directivos mantener disciplinados y motivados a los empleados que interactúan con estos sistemas? ¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que los empleados alimentan constantemente el sistema con información actualizada que se debe a cientos de perturbaciones no planificadas en el campo?

¿Cómo puede la dirección hacer que los trabajadores acepten cambios en los procedimientos, las estructuras organizativas, el papeleo, la contabilidad de costes, etc.?

De forma indirecta, el sistema kanban soluciona estos problemas, por lo que probablemente la mayoría de sus usuarios informen de que sus resultados son correctos. Kanban es un sistema sencillo y transparente. Los empleados son responsables de hacer que funcione y los resultados indican que están dispuestos a aceptar ese desafío.

El MRP no presenta ningún desafío a los empleados, pero exige que sean extremadamente disciplinados y comprometidos en todos los niveles, lo que ayuda a explicar por qué 90% de los usuarios no están satisfechos con los resultados. La OPT tolera pequeñas perturbaciones y requiere una disciplina moderada y una precisión de los datos limitada. Las normas contractuales que imponen sus consultores obligan a los altos ejecutivos a realizar cambios en los procedimientos, la contabilidad de costes y los métodos de trabajo, lo que podría explicar por qué los problemas con los empleados se resuelven indirectamente y el número limitado (hasta la fecha) de usuarios de OPT parece estar bastante satisfecho con el sistema.

Las pruebas hasta ahora indican que los diseños y las aplicaciones del FMS apuntan a resolver los problemas de los demás sistemas; cuando se perfeccione, debería ser ideal para proporcionar la eficiencia y la flexibilidad esenciales para la supervivencia y el crecimiento en el mercado extremadamente competitivo actual. Las instalaciones del FMS están diseñadas expresamente para eliminar los problemas operativos de la mayoría de los empleados y, por lo tanto, es posible que algún día sustituyan a todos los demás sistemas de planificación y control de las operaciones, así como a la mayoría de las máquinas semiautomáticas y de uso general existentes.

En resumen, debo señalar que, teórica y técnicamente, cada sistema discutido es sólido a su manera y debería ser capaz de realizar una producción puntual, de alta calidad y bajo coste. Durante el resto de este siglo y quizás a principios del próximo, es probable que los directores se enfrenten a la cuestión de cuál elegir para dirigir sus fábricas.

1. David Whiteside y Jules Arbose, «Desentrañar la producción industrial: por qué la alta dirección empieza a preocuparse», Gestión internacional, Marzo de 1984, pág. 20.

2. Ibíd.

3. F. Robert Jacobs, «El sistema de programación OPT: revisión de un nuevo sistema de programación», Gestión de producción e inventario. Tercer trimestre de 1983, pág. 47.

4. Paul Ranky, El diseño y el funcionamiento de sistemas de fabricación flexibles (Nueva York: Elsevier, 1983).