Avanzar en una recesión

Las recesiones son un hecho recurrente en todos los sectores. Tarde o temprano, la demanda de productos o servicios de una industria disminuye (lo que a menudo arrastra los precios a la baja a lo largo del camino) independientemente del estado de la economía en su conjunto. Si bien es cierto que muchos más sectores sufren caídas durante las recesiones, es un error pensar que cualquier sector está a salvo durante los períodos de crecimiento económico normal. En las últimas dos décadas, al menos 20% de todas las industrias estadounidenses han luchado contra una recesión en un año determinado excepto en 1984, cuando el crecimiento del PIB se disparó hasta más del doble de lo normal.

Dados estos hechos aparentemente sombríos, ¿qué deben hacer los ejecutivos para ayudar a sus empresas a capear una caída? Como en tantos casos, hay enfoques convencionales que parecen tener sentido a corto plazo. Por ejemplo, los líderes de las empresas suelen abordar los problemas inminentes con un exceso de confianza, negando que su sector se enfrente a un peligro real. Luego, cuando la recesión es un hecho establecido, hacen recortes generalizados en todo, desde el gasto en I+D hasta el número de empleados. Por último, cuando hay señales de recuperación por todas partes, abren el grifo del gasto para recuperar la moral. Aunque estos enfoques parecen razonables en el calor del momento, pueden dañar las posiciones competitivas y el desempeño financiero.

Sin embargo, es posible obtener mejores resultados si los líderes de una empresa aprovechan las recesiones del sector para aprovechar sus oportunidades únicas de movilidad ascendente, de la misma manera Apolo 13 Los astronautas explotaron la atracción gravitacional de la Luna para escapar del desastre. Tanto Arrow Electronics como Emerson (antes Emerson Electric), por ejemplo, siguieron este camino para fortalecerse tras las recesiones. A finales de la década de 1980, Arrow, con problemas financieros, lanzó una serie de adquisiciones audaces pero inteligentes durante la recesión de la industria que le permitieron aumentar las ventas en más de un 500%%, convertir las pérdidas operativas en beneficios y arrebatarle el liderazgo del mercado a un competidor que alguna vez fue el doble de su tamaño. Emerson también siguió adelante con la inversión en una importante planta procesadora de aire acondicionado en Tailandia durante la crisis económica asiática de finales de la década de 1990. Mientras la competencia suspendía los proyectos, Emerson aumentó la producción, exportó los productos de la planta y se aseguró una posición sólida en el mercado asiático cuando terminó la crisis.

Para entender cómo las empresas exitosas combaten la caída de la demanda, Bain & Company analizó 377 Fortuna 500 empresas que vivieron caídas industriales y recesiones económicas en las últimas dos décadas y entrevistaron a casi 200 de sus altos ejecutivos. La investigación encontró que una recesión evoluciona en tres fases distintas. Un análisis de estas fases revela tanto los escollos que se derivan de seguir los enfoques convencionales como las recompensas que se pueden cosechar al aprovechar las oportunidades contrarias.

Los jugadores que tienen éxito en una recesión hacen apuestas contradictorias para transformar drásticamente sus posiciones en el mercado, pero estas apuestas no son apuestas con suerte que, milagrosamente, ganen a lo grande contra viento y marea. En cambio, son medidas rigurosas y sistemáticas que cambian las probabilidades a favor de la dirección.

La tormenta que se avecina

En la primera fase de la recesión, se vislumbran nubes de tormenta en el horizonte, pero los ejecutivos del sector siguen disfrutando del recuerdo de años soleados de crecimiento rentable y elogios del público. La confianza sigue siendo alta. Sin embargo, a medida que las nubes se acercan, los analistas informan de que el crecimiento de la industria se está desacelerando y los presidentes de las divisiones indican que podrían no cumplir con sus presupuestos, sin dejar de superar a la competencia, a la que le va aún peor. Nuestra investigación encontró dos enfoques convencionales para esas noticias. Muchos ejecutivos toman pocas precauciones, si es que las hay; simplemente actúan como si la tormenta fuera a pasar. Otros buscan cobertura e invierten en negocios nuevos y, a menudo, no relacionados para cubrir sus apuestas. Pero los ejecutivos inteligentes se resisten a esos extremos: se preparan para lo peor y centran sus empresas en lo que mejor saben hacer.

Preparándose para lo peor.

A medida que se acumulan pruebas de que es probable una recesión, los ejecutivos suelen seguir irradiando confianza (e incluso clarividencia) sobre el futuro. No quieren asustar a las tropas, lo que solo empeorará las cosas. Nuestros estudios muestran que es probable que la mayoría de los ejecutivos se muestren demasiado optimistas ante la proximidad de una recesión. Algunos dirán que sus industrias son seguras, punto. Otros creen que la capacidad de su propia empresa para capear una recesión es superior a la de la competencia. Como resultado de estos puntos de vista equivocados, pocas empresas tienen planes de contingencia preparados para su implementación.

Una preocupación común es que la planificación de contingencias indique una falta de confianza en la capacidad de la empresa para crecer y, por lo tanto, debilite la moral de la organización. A los gerentes también les preocupa que el proceso sea una pérdida de tiempo, ya que implica evocar escenarios apocalípticos que tal vez nunca se materialicen. Pero estas preocupaciones son miopes. No planificar para lo peor es un error mucho mayor que disgustar a las tropas a corto plazo, porque una vez que una industria está en medio de una recesión, es casi imposible para las empresas encontrar soluciones ingeniosas.

Una vez que una industria está en medio de una recesión, es casi imposible para las empresas encontrar soluciones ingeniosas.

Las investigaciones muestran que los ejecutivos cierran la mente a las nuevas ideas cuando están estresados. Suelen utilizar las mismas palancas de las que han utilizado en el pasado, aunque esas palancas no funcionen en las nuevas condiciones. El momento de sacar a la luz una gama de opciones, en las que puedan debatirse de manera amplia y creativa, es antes de una recesión. Los directivos que son capaces de negociar con éxito una recesión incorporan la planificación de contingencias en la cultura de sus procesos de planificación estratégica y presupuestación.

Emerson ha sido uno de los artistas más consistentes del Fortuna 500: ha registrado 43 años consecutivos de crecimiento de beneficios y su desempeño es el resultado directo de sistemas de planificación sofisticados. El exdirector ejecutivo Charles Knight y sus altos directivos dedicaron al menos la mitad de su tiempo a planificar, y David Farr, que sustituyó a Knight en otoño del 2000, ha seguido basándose en los cimientos de Knight.

En Emerson, cada unidad debe crear un informe mensual que vuelva a pronosticar los trimestres que quedan del año en curso y el primer trimestre del próximo año fiscal. Los informes mensuales existen desde hace 25 años, pero se refinan continuamente. Cada informe incluye una tabla de cinco columnas con las proyecciones y los resultados de crecimiento. La primera columna muestra los ingresos y beneficios actuales esperados para el año y el trimestre. La segunda columna muestra los ingresos y beneficios esperados del informe del mes anterior. La tercera muestra el presupuesto anual y la cuarta indica los ingresos y beneficios reales del año anterior. La quinta columna muestra el aumento o disminución porcentual esperado con respecto a las cifras del año pasado. «Cuando era presidente de división, dedicaba un día al mes a averiguar qué incluiría en ese informe», dice Farr. «Toda la organización funciona de esa manera: todos los que dan su opinión a un jefe de división dedican un día al mes a centrarse en el futuro de la empresa. Así que si alguien ve una debilidad, se crea inmediatamente un plan para abordarla».

Farr combina la información de los informes mensuales con la recopilada durante las conversaciones individuales mensuales con los líderes empresariales de la empresa en la sede de San Luis. Emerson también organiza conferencias de planificación anuales, durante las cuales cada división debe demostrar cómo va a lograr un crecimiento de ventas y beneficios, independientemente de las condiciones de la economía mundial o del sector. Si la economía se desacelera, el proceso de planificación de Emerson permite a la empresa reaccionar rápidamente para proteger las ventas y los beneficios. Como resultado de toda esta planificación, los directivos saben con mucha antelación de las turbulencias que si su entorno empresarial cambia, tienen un plan bien desarrollado para hacerles frente. A finales de la década de 1990, Emerson pudo mantener la inversión en la automatización de procesos de próxima generación (el software y los dispositivos que regulan las refinerías, las fábricas de papel y otras plantas industriales), mientras que la competencia se centraba en capear la recesión. Así que cuando el gasto de capital de la industria se recuperó, Emerson se convirtió en un actor más fuerte, con ventas y beneficios recuperándose varios trimestres por delante de la competencia.

Superando una recesión

Centrándose en el núcleo.

He aquí otra sabiduría convencional para sobrevivir a una recesión: cubra sus apuestas. Perseguir el crecimiento mediante la diversificación. Aunque este enfoque funciona bien para los inversores individuales, tiene poco sentido para las empresas.

Contrariamente a la sabiduría convencional, los ganadores de la recesión evitan la diversificación, y con prudencia, porque durante las recesiones, la diversificación típica (del tipo que entra en nuevos negocios con bajas probabilidades de alcanzar el liderazgo del mercado) es peor que la falta de valor. Diluye la cuota de mercado media de la empresa y, por lo tanto, la somete a una mayor volatilidad de los beneficios, no a una menor. Lo que sí tiene sentido es centrarse, crear lastre reforzando la actividad principal. Los gestores exitosos de una recesión evitan la diversificación y concentran tantos recursos como sea posible en jugar para ganar en su principal campo de competencia.

El ejemplo de Borden ilustra los peligros de la diversificación y la sabiduría de centrarse en los puntos fuertes principales. Cuando la economía empezó a deteriorarse en 1980, el CEO Eugene Sullivan puso a Borden, un$ Un conglomerado de 5000 millones en ese momento, con una dieta estricta. Se deshizo de la empresa de participaciones con alto contenido de grasas no relacionadas con el negocio principal de los productos lácteos, incluidas las operaciones de ropa femenina, una mina de roca fosfórica y una empresa de perfumes. Entre 1980 y 1985, Sullivan también dirigió la adquisición de 28 empresas que estaban directamente relacionadas con la actividad principal de Borden. Como resultado de estas iniciativas, los ingresos netos anuales medios de la empresa fueron significativamente superiores a los de la competencia durante este período.

Por desgracia, el sucesor de Sullivan, Romeo Ventres, invirtió el rumbo: adquirió 90 empresas de productos abarrotes, lo que distrajo a Borden de su negocio principal de productos lácteos. Borden se convirtió en un revoltijo de empresas de consumo que estaban demasiado repartidas en demasiados segmentos mediocres y, finalmente, RJR Nabisco la adquirió para$ 2 mil millones en acciones.

Así como la mayoría de la gente en la carretera asume que conduce por encima de la media, la mayoría de los ejecutivos piensan que a su empresa le irá mejor que a la competencia cuando se enfrente a una caída de la demanda. Pero sin una planificación adecuada, es poco probable. Cuando empiece a hacer mal tiempo, no puede esperar hasta el último momento para comprar pilas y agua; para entonces, las estanterías estarán vacías. Es mucho mejor planificar con antelación y centrarse en lo que sabe que puede hacer, no en lo que espera hacer mejor que los jugadores establecidos en otros mercados.

El ojo del huracán

En cierto momento, las preguntas sobre la caída de la industria pasan a ser discutibles. Nadie puede ignorar los fuertes vientos o las copiosas precipitaciones que caen del cielo. Varios competidores más pequeños están visiblemente al borde de la ruina. El dinero de los inversores, el talento directivo y la atención del público buscan posiciones más altas en los sectores con mejores perspectivas. Los analistas no están seguros de cuánto durará la recesión, pero expresan su temor de que la industria no vuelva a ser la misma. Las empresas piensan ante todo en la supervivencia. La sabiduría convencional insta a tomar medidas rápidas y drásticas y advierte contra el gasto en adquisiciones. Está claro que este es un momento en el que hay que controlar los costes, pero con prudencia. Las empresas inteligentes miran más allá de la tormenta e incluso encuentran formas de crecer mientras ésta hace estragos a su alrededor.

Ver más allá de los malos tiempos.

Cuando las noticias de un sector son malas para todos, los gerentes suelen querer aplicar soluciones rápidas. Para reducir los costes rápidamente y repartir el dolor de la manera más justa posible, recortan los presupuestos y el personal en general. Reducen los objetivos de ventas y beneficios. También reducen los gastos de capital, eliminan los servicios que la competencia no ofrece y presionan a los proveedores a reducir los precios. En otras palabras, se centran en la supervivencia a corto plazo.

Esto no es descabellado. Una gestión de costes agresiva es extremadamente importante durante una recesión, al igual que lo es durante una repunte. El problema es que muchos ejecutivos reaccionan exageradamente ante los inquietantes informes económicos. Los despidos, por ejemplo, se implementan a menudo como una forma de mantener bajos los costes, pero ¿realmente tienen sentido desde el punto de vista financiero? Tenga en cuenta que la rotación voluntaria de los empleados tiene una media de 15% a 20% por año en los Estados Unidos, ese volumen de ventas se redujo en menos de un 10%% en 85% de todas las recesiones industriales de 1977 a 1999, y que la recesión promedio durante ese período duró solo 11 meses. Teniendo en cuenta esos datos, tiene que preguntarse por qué hay tanta lucha por despedir (y luego volver a contratar y volver a capacitar) a tantos empleados.

Exprimir a los proveedores es otra solución a corto plazo que puede hacer más daño que bien. Piense en la historia de dos Chryslers. Durante la recesión de 1990 y 1991, el enfoque de Chrysler fue brillante. En lugar de obligar a los proveedores a compartir el problema, la empresa desarrolló relaciones más estrechas con ellos, subcontratando más componentes, reduciendo el inventario y recortando los tiempos de los ciclos. Si los proveedores sugirieran formas de reducir los costes en un 10%%, tienen la mitad de los ahorros. Chrysler utilizó la mejora de los flujos de caja para invertir en el desarrollo de nuevos productos e introdujo equipos de plataformas multifuncionales para mejorar la calidad y la velocidad. En parte como resultado de su trabajo con los proveedores, así como de su juiciosa reducción de costes, Chrysler fue el único gran fabricante de automóviles que obtuvo beneficios en 1992.

Con el tiempo, la ventaja de costes de Chrysler, ganada con tanto esfuerzo, disminuyó y ahora parece que se está gestando una historia diferente. La piedra angular de los actuales intentos de recuperación es la reducción de los proveedores. Desde el 1 de enero de 2001, todos los proveedores están obligados a anular los contratos existentes y reducir los precios en un 5%%, y averiguar cómo recortar 10 adicionales% desde los precios de 2003. Algunos proveedores sugieren que pueden retener piezas y otros han dicho que ya no tienen ningún incentivo para ofrecer a Chrysler sus mejores tecnologías. Como resultado de su postura firme, Chrysler podría acabar pagando mucho más de lo que ahorra.

Los costes tienen que gestionarse con cuidado, pero la clave es la coherencia. Una empresa no debe actuar de una manera en los buenos tiempos y de otra en los malos. De lo contrario, los empleados, los proveedores y otros socios comerciales perderán la confianza en la empresa y la moral, la cooperación y la productividad disminuirán.

Ahora mire a los contrarios. Saben que las recesiones no duran para siempre y, de hecho, hacen amigos con otras personas que están atrapadas en la misma trinchera: empleados, vendedores, socios comerciales y clientes. Saben que forzar a los proveedores una reducción de precios relativamente pequeña (que se recordará cuando se cambien las tornas) suele tener mucho menos valor que trabajar con ellos para eliminar las operaciones duplicadas, mejorar las previsiones, reducir los inventarios y mejorar los tiempos de los ciclos. Entienden que, aunque los despidos de empleados reducirán los costes a corto plazo, la combinación de los gastos por despido, la pérdida de conocimiento y confianza y los consiguientes costes de contratación, formación y retención pueden superar rápidamente los ahorros esperados. Compañías como Southwest Airlines, Harley-Davidson y FedEx tienen políticas de no despido. Como resultado, sus empleados trabajan en tiempos difíciles en lugar de buscar nuevos trabajos.

Los contrarios saben que las recesiones no duran para siempre y, de hecho, se hacen amigos de otras personas que están atrapadas en la misma trinchera: empleados, vendedores, socios comerciales y clientes.

Algunas empresas han utilizado las recesiones para fidelizar a otras partes interesadas. Por ejemplo, el fabricante de componentes electrónicos Solectron utilizó la recesión de principios de la década de 1990 para fidelizar a los clientes. Lo hizo manteniendo un enfoque inquebrantable en la calidad, la fuerza impulsora de su capacidad para atraer y retener a clientes como IBM, Hewlett-Packard y Sun Microsystems. Cuando la demanda cayó en 1991, aumentó su enfoque en la calidad y la retención de clientes entrevistando a los clientes semanalmente para comprobar su satisfacción. La empresa también añadió capacidad de bajo coste en Malasia ese año para ganar cuota de mercado. Estos esfuerzos durante una recesión dieron sus frutos: en 1991, Solectron ganó un Baldrige Quality Award y aumentó sus ingresos en más de un 50%% y sustituyó a SCI Systems como líder del mercado. Al centrarse en el largo plazo, Solectron ha superado a sus competidores durante más de una década. A pesar de que la industria vuelva a caer este año, los analistas predicen que la empresa crecerá un 70%% más rápido que SCI Systems entre 2000 y 2002.

Comprando gangas.

La sabiduría convencional dice que las adquisiciones son demasiado riesgosas de realizar durante una recesión. Según esta forma de pensar, es probable que las empresas que parecen estar listas para ser elegidas tengan graves problemas y puedan arrastrar a la quiebra un negocio ya de por sí frágil. Además, una empresa que esté pensando en realizar adquisiciones puede darse cuenta de que su caja es limitada, que la deuda no está disponible y que el precio de sus acciones está deprimido y no es valiosa como moneda de adquisición. Dadas estas pésimas condiciones, lo último que debe hacer una empresa es doblar las apuestas existentes con adquisiciones.

De acuerdo con esta lógica, solo 20% de los ejecutivos de nuestra encuesta dijeron que es probable que realicen adquisiciones durante una futura recesión, mientras que 50% dijo que es poco probable que lo hagan (los demás estaban indecisos). Pero los ganadores claros en una recesión no cierran sus carteras, sino que gastan en gangas, como demuestra el siguiente ejemplo.

Los ganadores claros en una recesión no cierran sus carteras, sino que gastan en adquisiciones con gangas.

En mayo de 1985, la industria de los componentes electrónicos chocó contra un muro. Marcó el comienzo de una caída de tres años que estuvo a punto de hundir a Arrow Electronics. «Teníamos$ 30 millones de dólares en intereses adeudados ese año y sin ingresos de explotación», nos cuenta el CEO Steve Kaufman. «Perdíamos grandes cantidades de dinero». Las ventas se estaban desplomando, cayendo desde$ 730 millones en 1984 para$ 550 millones en 1987. Kaufman ya se había deshecho de los negocios secundarios de la empresa en la fundición de plomo y la distribución eléctrica. Aunque Arrow era el número dos de la industria, tenía aproximadamente la mitad del tamaño del líder en este campo.

En lugar de hacer recortes con la esperanza de sobrevivir, Kaufman aprovechó las turbulencias. «Hicimos nuestros mejores movimientos estratégicos durante el período de mayor debilidad financiera», afirma. Decidió salir del pozo mediante adquisiciones. En 1987, Arrow compró el jugador número tres. Financió la compra con un tercio de las acciones de Arrow y dos tercios en efectivo que se pidieron prestados con cargo a las cuentas por cobrar y el inventario de Target. Un competidor se rió diciendo que la oferta parecía «como dos hombres que no saben nadar agarrándose en lo profundo de la piscina». Pero funcionó. En el primer año completo después de la adquisición, Arrow registró un modesto beneficio neto de$ 10 millones. En 1991, Kaufman compró la nueva empresa número tres, que estaba sufriendo lo que resultó ser una pequeña caída de la industria. La oferta era una réplica exacta de la adquisición de 1987. Tras varias adquisiciones más en Europa, Arrow superó a Avnet, el líder del sector, para ocupar el primer puesto del sector. Kaufman ve la inevitable caída del negocio de los componentes electrónicos como una oportunidad: «Adquirimos en los malos tiempos», afirma. La sorprendente idea es que, suponiendo que valga la pena mantener el negocio principal y hacerlo crecer, las adquisiciones centradas durante las recesiones deberían reducir el riesgo, no aumentarlo. Como demuestra el ejemplo de Arrow, la consolidación de las adquisiciones reduce el riesgo empresarial al reforzar el núcleo y reducir la volatilidad de los beneficios.

Cielos despejados en el horizonte

En la fase final de una recesión, surgen presagios de renovación económica. Los analistas del sector comienzan a predecir un cambio, aunque pueden ser vagos en cuanto al momento. La competencia empieza a aprovechar la caída de los tipos de interés para ampliar la capacidad y aumentar los inventarios en previsión del aumento de las ventas. Empiezan a llegar nuevos pedidos y alcanzar las cifras presupuestarias del año que viene parece realista. La sabiduría convencional dice que las empresas deberían dar un giro brusco y pasar a una modalidad de alto gasto. Pero repito, este es un consejo erróneo. Las empresas que hayan gestionado con éxito las dos primeras fases de una recesión no necesitarán pisar el pedal. Los que siguen asediados deberían considerar la posibilidad de revisar por completo su forma de hacer negocios.

Acelerando sin problemas.

Prepararse para salir de una recesión es la etapa más fácil o la más difícil de la gestión. Las empresas que gestionan adecuadamente las dos primeras fases de una recesión rara vez necesitan mucho asesoramiento en la tercera. Han planificado e implementado planes de contingencia para eludir hábilmente los peligros inesperados. Han reducido los negocios que diluyen las acciones y han fortalecido su núcleo. Han reforzado relaciones vitales con los empleados, los vendedores, los socios comerciales y los clientes. Han realizado adquisiciones que impulsan las acciones a precios atractivos. Como resultado de estas medidas, se han llevado una parte desproporcionada del crecimiento y los beneficios de la industria. Ahora están preparados para acelerar poco a poco y cosechar las recompensas.

A medida que la recesión de 1990 y 1991 terminó, Emerson subió sin problemas desde una caída de ventas del 2%% en 1991 a tasas de crecimiento del 4% en 1992 y hasta los 16% antes de 1995. El CEO Knight ha añadido personas, dólares en I+D y capacidad de manera constante para mantener la rentabilidad de los activos de la empresa entre el 9% y 11% todos los años desde 1990.

Pero el éxito de Emerson es poco común. De hecho, más empresas fracasan tras una recesión que durante una. Parte de la razón es que las empresas enfermas de la recesión tardan un tiempo en morir. Pero una parte importante de la razón es que las medidas adoptadas durante la fase de salida son inadecuadas para posicionar a la empresa de cara a un crecimiento renovado.

Reestructurando por completo.

Después de un momento difícil, los ejecutivos suelen esperar poder reparar el daño activando el interruptor de gastos. Su razón de ser es simple: dado que los draconianos recortes han dañado gravemente la lealtad y la moral de los atribulados empleados, ahora es esencial gastar generosos para recuperar su afecto. Además, se necesitan grandes inversiones en marketing, promociones y servicios para recuperar a los clientes que desertaron cuando se exasperaron por las reducciones de calidad y los recortes de servicio. Por desgracia, como han descubierto las empresas de los sectores de vehículos de motor y petróleo y gas, los aumentos del gasto en esta situación suelen superar al crecimiento, lo que obliga a las empresas a volver a hacer recortes drásticos cuando llegue la próxima recesión.

Las empresas que se quedaron atrás en las dos primeras fases necesitan una rehabilitación seria en esta última fase si quieren sobrevivir a otra recesión. En lugar de tratar de gastar para salir de su miseria, las empresas en problemas deberían considerar la posibilidad de reestructurarse por completo. Esta reestructuración puede requerir una combinación de los enfoques descritos anteriormente, pero a mayor escala, desde abandonar las empresas no esenciales hasta reducir los costes. La diferencia es el clima empresarial más cálido: a medida que las condiciones de la industria mejoren durante lo que podrían ser varios años de crecimiento, las empresas en crisis tienen más posibilidades de reinventarse con éxito.

American Express siguió este camino tras salir de la recesión de principios de la década de 1990 en muy mal estado. La nueva y fuerte competencia había provocado una disminución de 1,6 millones en el número de tarjetas AmEx en circulación, y quienes se quedaban con sus tarjetas las utilizaban cada vez menos. En 1991, unos 100 restaurantes de Boston amenazaron con boicotear AmEx en protesta por las comisiones de transacción poco razonables. Para agravar estos problemas, la empresa tuvo que cancelar$ 265 millones en préstamos incobrables concedidos a clientes de la oferta de tarjetas de crédito de American Express, Optima.

En 1993, el consejo de AmEx destituyó al director ejecutivo James D. Robinson III. El sucesor de Robinson, Harvey Golub, se dedicó a rehabilitar y remodelar la empresa para aprovechar el esperado repunte del gasto de los consumidores y prepararla para futuras desaceleraciones. Empezó cediendo negocios no esenciales como Shearson, una firma de corretaje. Luego atacó los costes, viendo la ventaja de hacer que la empresa se inclinara en tiempos de bonanza económica. Para 1994, había cortado$ 3 000 millones en costes, junto con 15 800 puestos de trabajo. Aunque esa poda fue difícil, preparó a la empresa para crecer a medida que se recuperaba de los problemas de principios de la década de 1990. Si se hubieran tomado medidas tan drásticas durante una recesión, habrían obstaculizado la capacidad de la empresa de volver a ser rentable. Podrían haber destruido la confianza de la organización y de los accionistas de AmEx y, finalmente, haber necesitado medidas aún más drásticas y haber llevado a la empresa a una espiral descendente.

La tercera campaña de Golub fue volver a centrar AmEx en su actividad principal: las tarjetas de crédito y de crédito. Por ejemplo, desafió con éxito la actitud elitista de la empresa que se oponía a permitir que los clientes utilizaran tarjetas AmEx en las gasolineras. También amplió el número de socios minoristas, contratando a Kmart en 1993 y a Wal-Mart en 1995.

Como resultado de estas enérgicas medidas, la empresa volvió a ser fuerte en tiempos de bonanza económica. En 1994, el número de tarjetas en circulación comenzó a aumentar, pasando de unos 25 millones a más de 29 millones en 1996. La empresa introdujo muchos productos nuevos, aumentando su cuota de mercado a partir del 17%% en 1994 hasta casi 21% en 1998. Sus acciones superaron al índice S&P tres veces y media entre diciembre de 1991 y finales de la década.

Como demuestra la historia de American Express, si no se fortalece la empresa durante una recesión puede dejarla en una posición mucho más dura después. En ese momento, es probable que se requieran cambios drásticos. Puede que la empresa necesite volver a centrarse en su núcleo, reducir su cartera y contratar nuevos directivos, no solo para aportar energía fresca y perspectivas innovadoras, sino también para convencer a las principales partes interesadas (especialmente a los empleados) de que la reinvención es real. El nuevo equipo tiene que establecer un conjunto de valores fundamentales y dejar claro que la empresa los respetará en las buenas y en las malas. Para evitar cambios bruscos en el gasto, tiene que establecer estructuras de costes que puedan mantenerse durante una recesión.

No fortalecer una empresa durante una recesión puede dejarla en una posición mucho más difícil después.

Y luego, tras varios años de crecimiento rentable y elogios públicos para el equipo directivo, volverán a aparecer nubes de tormenta económica… de nuevo. Pero la empresa estará mucho mejor posicionada esta vez para hacer frente al mal tiempo.

Mire el faro

Superar las tres fases de una recesión no es fácil y no hay un camino garantizado hacia el éxito. Sin embargo, los resultados de nuestra investigación pueden proporcionar un haz de luz que ayude a las empresas a superar una tormenta. Las empresas que navegan con éxito por enormes olas tienden a mirar las malas noticias a los ojos e institucionalizan un enfoque para detectar las tormentas. En lugar de cubrir sus apuestas mediante la diversificación, hacen una gran apuesta por sus negocios principales y gastan para ganar cuota de mercado. Gestionan los costes sin descanso en las buenas y en las malas. Mantienen una visión a largo plazo y se esfuerzan por ganarse la lealtad de los empleados, los proveedores y los clientes. Al salir de la recesión, mantienen el impulso de sus negocios para mantenerse por delante de la competencia a la que ya han superado.

Como ha demostrado el reciente estallido de la burbuja de las puntocom, los negocios siguen sujetos a cambios cíclicos. Todos los sectores se enfrentarán a caídas periódicas de diversa gravedad. Los ejecutivos con la visión, el ingenio y el coraje de ir a contracorriente de las convenciones pueden llevar a sus empresas a nuevas cotas mientras la competencia se hunde.