Pasar a una cultura de seguridad en la minería

Cuando fui nombrado CEO de Anglo American en 2007, la empresa había sufrido casi 200 muertes en los últimos cinco años. Algunos veteranos de la empresa insistieron en que las muertes eran inevitables en una empresa minera tan grande, porque la minería es simplemente un negocio peligroso. Rechazé esa suposición en lo fundamental, así que empecé un recorrido por nuestras operaciones.

Había problemas de seguridad en todos los lugares que visité, pero nuestra empresa de platino en Sudáfrica, que en ese momento empleaba a más de 86 000 personas, tenía un historial particularmente malo. Las condiciones allí son extremadamente difíciles. Varios grupos culturales tienen que trabajar en estrecha colaboración sin un idioma común. La tasa de alfabetización es muy baja y la obra se lleva a cabo varios cientos de metros bajo tierra, donde es oscuro, caluroso, húmedo y empinado. En algunas áreas, los mineros solo tienen espacio suficiente para arrodillarse.

Mis conversaciones con los gerentes locales fueron frustrantes. La seguridad estaba mejorando, me aseguraron, pero nunca sería perfecta. Mientras hablaba con la gente y examinaba las instalaciones, me preguntaba cuánta autoridad tiene realmente alguien que está en la clandestinidad durante horas y horas, con un supervisor de turno justo detrás de él, para levantar la mano y decir: «No voy a hacer esto, porque no es seguro».

Acababa de llegar a nuestras oficinas de Johannesburgo cuando el CEO de nuestra división de platino me llevó a un lado. «Tengo una mala noticia», dijo en voz baja. «Hemos tenido otra víctima mortal». Apenas unas horas después de visitar la mina, uno de nuestros trabajadores murió al caer en una cinta transportadora.

Eso era todo. Me negué a aceptar que las muertes fueran un subproducto inevitable de la minería. Solo había una forma de enviar ese mensaje en toda la empresa. Cerraremos la mina de platino más grande del mundo, en Rustenburg. Y lo haríamos de inmediato.

No tenía en mente un control de seguridad superficial. Quería una parada indefinida, durante la cual revisaríamos a fondo nuestros procedimientos de seguridad con una auditoría exhaustiva de nuestros procesos e infraestructura, seguida de una reconversión completa de la fuerza laboral de Rustenburg. Nunca se había realizado ningún cierre de este tipo en la industria minera y los costes serían enormes. No fue una decisión popular. Hubo quejas y resistencias en la empresa, que había mantenido una cultura de jerarquía estricta y un estilo de gestión rígido y de arriba hacia abajo. De hecho, el CEO platino se fue unas semanas después.

Tras examinar escrupulosamente todos nuestros procedimientos y cuestiones de seguridad, tuvimos que volver a capacitar a más de 30 000 trabajadores. Las reuniones en grupos pequeños y la comunicación cara a cara entre los ejecutivos y los empleados individuales se utilizaron para identificar lo que había salido mal en el pasado y para inculcar la responsabilidad personal y grupal. Los líderes también interactuaron con toda la fuerza laboral a la vez, en los estadios deportivos.

Muchos empleados no estaban preparados para cambiar y casi todos los directores de la mina de Rustenburg fueron sustituidos. En última instancia, eso fue bueno, porque garantizar que contábamos con las personas adecuadas en funciones cruciales era un paso importante para crear condiciones de trabajo más seguras.

A las pocas semanas de volver a poner la mina en funcionamiento, contacté con el Sindicato Nacional de Mineros y con el ministro del Departamento de Recursos Minerales de Sudáfrica. Históricamente, las compañías mineras han mantenido relaciones combativas y mutuamente sospechosas tanto con los gobiernos anfitriones como con los sindicatos, pero hacer que las minas sean más seguras sería tan complejo y tendría ramificaciones tan generalizadas que una sola organización no podría hacerlo sola. Nuestra iniciativa pasó a conocerse como Alianza Tripartita.

Tuvimos una cumbre pública inicial a la que invitamos a los líderes de la industria y a los medios de comunicación. Los datos y las cifras relacionados con el número de muertos en la industria se discutieron abiertamente y todo el mundo tuvo que enfrentarse a una dura realidad. Formamos un grupo de trabajo que incluía a ejecutivos de la industria, funcionarios del gobierno y líderes sindicales. Se consideraría que las tres partes eran absolutamente iguales a la hora de determinar la agenda y la forma en que se llevaría a cabo el trabajo. Recorrimos minas de cuatro continentes, estudiamos las mejores prácticas mundiales en materia de seguridad y también visitamos operaciones industriales ajenas al sector minero.

Finalmente, el grupo regresó con recomendaciones clave, incluido el establecimiento de normas de seguridad universales. Pero incluso después de haber llegado a un acuerdo sobre lo que era seguro, cada una de las partes interesadas necesitaría la capacidad de gestionar la seguridad. Como las personas que implementarían el programa de seguridad lo harían mucho mejor si participaran en el establecimiento de las normas, también incluimos a los directivos de nivel inferior, los líderes sindicales y los representantes del gobierno en la planificación. Anglo American invitó a altos líderes del sindicato y del Departamento de Recursos Minerales a asistir a nuestro programa de seguridad y gestión de riesgos ejecutivos (hasta la fecha lo han hecho más de 3000 líderes) y, desde 2008, la empresa ha formado a más de 12 000 gerentes de línea, supervisores y empleados de primera línea.

Nuestro trabajo ha marcado una enorme diferencia. En colaboración con el Departamento de Recursos Minerales y los principales sindicatos, Anglo American ha mejorado considerablemente su historial de seguridad. En 2011, 17 empleados perdieron la vida en las operaciones de Anglo American, en comparación con 44 en 2006, el año anterior a mi llegada, lo que supone una reducción del 62%. El tiempo perdido por las lesiones se ha reducido en más de un 50%. Esto ha tenido un efecto positivo en toda la industria: las muertes en la minería sudafricana en su conjunto se han reducido alrededor de un 25%.

Este es un extracto de Cómo lo hice: El CEO de Anglo American habla sobre tomarse en serio la seguridad de la edición de junio de 2012 de Harvard Business Review_._