Montañas en movimiento

No hay ningún truco para motivar a los demás. Requiere una comprensión clara e imparcial de la situación en cuestión, una visión profunda de los caprichos de la naturaleza humana tanto a nivel individual como grupal, el establecimiento de expectativas y objetivos adecuados y razonables y la construcción de un conjunto equilibrado de incentivos tangibles e intangibles. Requiere, en otras palabras, pensar mucho y trabajar duro. Y cuando una organización está bajo presión o en crisis, los desafíos (y lo que está en juego) aumentan mucho.

Las preguntas con las que se enfrentan los directivos cuando tratan de inspirar a sus empleados son muchas y complejas: ¿Cómo se abordan las personas o los grupos con diferentes niveles de motivación que varían de diferentes maneras? ¿Cómo puede influir en el comportamiento de una sola persona, y mucho menos de una organización de cientos o miles? ¿Cómo puede ayudar a las personas a sentirse entusiasmadas y comprometidas, especialmente en tiempos difíciles? Para saber cómo se ha respondido a estas preguntas en la práctica, pedimos a nueve líderes empresariales —junto con un profesor de instituto, un explorador submarino y un campeón de trineos tirados por perros— que nos describieran cómo se enfrentaron al enorme desafío de motivar a una persona, un equipo o una organización. Esto es lo que tenían que decir.

¿Cómo trata a las personas o los grupos con diferentes niveles de motivación que varían de diferentes maneras? ¿Cómo puede influir en el comportamiento de una sola persona, y mucho menos de una organización de cientos o miles? ¿Cómo puede ayudar a las personas a sentirse entusiasmadas y comprometidas, especialmente en tiempos difíciles?

Carly Fiorina es presidente y director ejecutivo de Hewlett-Packard en Palo Alto, California.

Empiece por la verdad

Mi mayor desafío de motivación ha sido reinventar HP de una manera que celebre su gran historia como empresa y, al mismo tiempo, la haga avanzar. Hacerlo me ha obligado a ayudar a las personas primero a enfrentarse a la realidad, luego a fijar grandes aspiraciones y, finalmente, a marchar pragmáticamente de la realidad a la aspiración.

La confrontación honesta es dura. Recuerdo mi primera reunión con 700 de nuestros altos directivos, cuando nos hicimos una autoevaluación muy realista sobre nuestros clientes, nuestra situación competitiva y nuestro desempeño. No puede hacer su propia interpretación de lo que está mal y golpear a la gente; para motivarlos a cambiar, tiene que mostrarles un espejo. Así que en la pizarra, anoté los comentarios que estos propios directivos habían hecho dos años antes sobre la empresa, incluido el comentario de que HP era demasiado lenta e indecisa. También anoté las cosas que los clientes habían dicho de nosotros, buenas y malas. Cuando se enfrentaron a los hechos ineludibles de lo que habían dicho sobre sí mismos y lo que los clientes nos habían contado, los gerentes aceptaron la verdad.

Una vez que sepa la verdad, la gente necesita metas ambiciosas. Para cerrar esa incómoda brecha entre la verdad y la meta, debe establecer medidas paso a paso muy alcanzables. El proceso de hacerlo genera progreso; a lo largo del camino, debe recordar a la gente lo lejos que ya han llegado y lo mucho más cerca que están de lograr la meta. Ahí es cuando ve la luz en sus ojos. Todas estas cosas —una autoevaluación honesta, fijar metas y avanzar hacia ellas— forman un proceso constante y también son las que hacen que la gestión sea divertida.

El proceso de hacerlo genera progreso; a lo largo del camino, debe recordar a la gente lo lejos que ya ha llegado.

Brazalete Christopher es director global de diseño de BMW en Múnich (Alemania).

Apelación a la grandeza

Hace poco, mi grupo de diseño se enfrentó a un enorme desafío, uno que acabó inspirando a toda la empresa. El nuevo museo de arte moderno de Múnich, Pinacoteca de los Modernos, que se inauguró en septiembre, invitó a BMW a exhibir algo permanentemente a tiempo para la inauguración. Por supuesto, hacer cualquier tipo de instalación lleva mucho tiempo y no nos enteramos de la oferta hasta junio. Así que descarté la idea, estábamos demasiado ocupados diseñando coches.

Nuestro director de comunicación me rogó que lo reconsiderara, así que fui a echar un vistazo al espacio del museo. De repente, me entusiasmó la idea de hacer algo realmente grandioso. Pero para hacerlo, tuve que vender nuestra pizarra con la loca idea de hacer un proyecto de diseño enormemente caro y que distraía y que no generaría ingresos.

Mi argumento era más o menos el siguiente: «Caballeros, esta es una oportunidad cultural única en la vida con el museo de diseño más nuevo y más grande de Europa». Afortunadamente, el arte es un gran motivador; el deseo de contribuir a algo duradero es enorme. Lo aprobaron y nos pusimos manos a la obra. Y el trabajo que hicimos, con la intensidad y la pasión que conlleva saber que se está logrando algo raro y maravilloso.

Ochenta días después de enterarse del proyecto por primera vez, 50 días después de que la junta lo aprobara y 40 días después de la congelación conceptual, el museo abrió sus puertas con nuestra gigantesca instalación, «El arte del diseño de coches». Es una obra de formas lujosas que ocupa una pared de 10 × 14 metros y se compone de 50 toneladas de mármol de Carrara fresado, seis pantallas que muestran bucles de vídeo, iluminación dinámica y mucho más. Al verla por primera vez, uno de los miembros de la junta me dijo: «Herr Bangle, puede estar orgulloso de ello». Y yo respondí: «No, puede estar orgulloso de ello. Es un Medici».

Profesor nacional del año 2002, La presa de Chauncey trabaja en el instituto del Valle de Coachella en Thermal, California.

Haga que se sientan orgullosos

Mi alumno «José» sirve como recordatorio del poder de la motivación, que, para mí, consiste en respetar a mis alumnos y proporcionarles una forma de contribuir. Como muchos de nuestros estudiantes, José proviene de una familia hispana rural, migrante y de medios modestos. Ingresó a mi clase de Historia de los Estados Unidos en el segundo semestre de su tercer año como estudiante de educación especial. Tenía dificultades para escribir en inglés o español y un historial de frecuentes altercados en la escuela. Si oyó la palabra «luchar», la consideró una invitación grabada a participar, un acto social que no debía perderse.

El primer paso para motivar a José fue celebrar los regalos que había traído a clase. Aunque tenía problemas para escribir, podía hablar de los conceptos de manera convincente; nuestro objetivo era ayudarlo a plasmar sus ideas en papel. Le encantaba la música y la poesía del rapero Tupac Shakur lo intrigaba, así que incorporamos su interés por la música rap a nuestros estudios sobre el movimiento estadounidense por los derechos civiles. Cada vez que mencionaba las letras de la música contemporánea en la lección, tenía los oídos levantados.

A José se le dieron todas las oportunidades de brillar ante sus compañeros. Un día, en un examen, pedí a los estudiantes que explicaran una rama del gobierno tal como se establece en la Constitución. Levantó la mano y preguntó: «¿Cómo se llama el francés que escribió sobre la separación de poderes?» No fue un momento de tirar y tirar. Así que le pedí que me explicara y él respondió: «Ya sabe, ¿la idea de que el Congreso, los jueces y el presidente no deberían ser más poderosos que el otro porque si una rama se hace demasiado fuerte puede convertirse en dictador?» Ahí mismo dejé el examen y dije a la clase: «José, la respuesta a su pregunta es Montesquieu, y acaba de demostrar que entiende realmente un punto clave que me gustaría que más estadounidenses entendieran». Toda mi clase se puso de pie y lo aplaudió. Sabían lo que había superado.

L. M. Baker, Jr., es presidente de Wachovia en Charlotte, Carolina del Norte.

Mantenga sus valores

La mayoría de la gente piensa que motivar a las personas consiste en presionar a los demás para que hagan lo que usted quiere que hagan, pero he descubierto que el secreto para motivar a los demás ha sido cumplir valores simples, como la honestidad, la equidad y la generosidad.

Uno de mis mayores desafíos fue motivarme para dedicarme a los negocios en primer lugar. Empecé la vida pensando que iba a ser poeta. Estudié inglés en la universidad, pero luego me encontré en Vietnam. Cuando salí de la Infantería de Marina, lo único que sabía hacer era escribir poesía y realizar patrullas de combate nocturnas. Así que decidí que para ganarme la vida tendría que ir a la escuela de negocios. En ese momento —fue hace 35 años—, mi esposa y yo desaprobamos lo que veíamos como el poder y la codicia que suelen acompañar a las grandes empresas. Cuando acepté mi primer trabajo como pasante de dirección, estuvimos de acuerdo en que podía probar esto de los negocios, pero si alguno de los dos pensaba que el negocio estaba comprometiendo nuestros valores, lo dejaríamos atrás. Así que fui a trabajar a un banco comercial. Todos estos años después, me complace decir que nunca me pidieron que comprometiera mis propios estándares o valores. Así es como me mantengo motivado y así es como me esfuerzo por motivar a los demás.

Nunca me han pedido que comprometa mis propios estándares o valores; así es como me mantengo motivado y así es como me esfuerzo por motivar a los demás.

Robert A. Eckert es presidente y director ejecutivo de Mattel en El Segundo, California.

Sea un disco rayado

La gente no puede ni hará mucho por usted si nadie de la organización sabe lo que está pasando, lo que espera de ellos y lo que depara el futuro. Y hablar con ellos una vez cada trimestre no es suficiente; tiene que repetir mensajes de orientación, inspiración y comodidad a diario, de diversas formas.

La gente no puede ni hará mucho por usted si nadie de la organización sabe lo que está pasando.

Cuando llegué por primera vez a Mattel, la empresa estaba en transición. Además de pasar mucho tiempo cara a cara con todos los altos directivos, pasé horas y horas describiendo a todos nuestros empleados y demás partes interesadas adónde íbamos y cómo íbamos a llegar allí. Viajé y conocí gente, por supuesto, pero también creé un programa de actualizaciones periódicas por correo electrónico, invité a la comunicación bidireccional y respondí personalmente a los mensajes de los empleados. Hoy, la empresa ha vuelto a la normalidad, pero sigo comunicándome constantemente: en el ascensor, en la cafetería, en la calle, por teléfono, en los aviones y por correo electrónico. Y siempre es el mismo mensaje básico, que es nuestra visión para la empresa.

He descubierto que esta comunicación constante y coherente, aunque a veces suena como un disco rayado, es lo más tranquilizador que puedo hacer para todas las partes interesadas: los empleados, los inversores, los clientes, los medios de comunicación y la alta dirección. Cuando los empleados se enteran primero de lo que pasa de mi parte, se sienten parte del equipo y, sobre todo, respetados, y eso los motiva a ir a trabajar todos los días.

Susan Butcher ha ganado cuatro veces la carrera de trineos tirados por perros Iditarod de 1.150 millas.

Generar confianza

Cuando hablo de motivación, no me refiero a las personas, sino a motivar a mi equipo de trineos tirados por perros y a cada perro de forma individual. Los perros son muy inteligentes y no puede hacer que hagan nada que no quieran hacer. Si no confían en usted, no lo aceptarán.

Mi experiencia durante la Iditarod de 1983 es un buen ejemplo. En aquel entonces, el sendero estaba mal señalizado y yo era un joven musher. En un momento dado, nos perdimos por completo; debo haber dado la vuelta al equipo 25 veces durante muchas horas buscando el sendero. Los perros por fin perdieron la confianza en mí. Perdonarán algunos errores, pero si los envía en la dirección equivocada demasiadas veces, simplemente se detendrán. Y eso es lo que pasó. Con mucho esfuerzo, al final los convencí de que se pusieran en marcha. A veces tenía que caminar por delante de ellos hasta 20 millas cada vez. Terminamos en noveno lugar, tras caer por debajo del puesto 20. Cuando llegamos a Nome, todos los musher experimentados me dijeron que nunca podría volver a usar ese equipo, que los perros nunca recuperarían la confianza. Pensaban que los perros habían perdido la fe en sí mismos, pero sabía que habían perdido la fe en mí.

Así que me propuse recuperar su confianza. Les enseñé lo que significa «lo siento» para que sepan que no es su culpa si cometo errores. Simplifiqué mis comandos para poder comunicarme con ellos con más claridad que antes. Y nos puse en situaciones extremadamente difíciles, para que aprendieran que juntos siempre podíamos salir de problemas. Al mismo tiempo, les hice saber que confiaba en ellos, que podían tomar la iniciativa en la naturaleza y desafiar mis órdenes si nos ponía en peligro. Por ejemplo, son mejores que yo para detectar hielo fino.

A lo largo del año, todos los perros recuperaron la confianza plena en mí y en el equipo. Ese mismo equipo me llevó a un segundo puesto muy reñido al año siguiente y logramos la victoria en 1986.

Ross J. Pillari es el presidente de BP America en Warrenville (Illinois) y vicepresidente de grupo de BP PLC, con sede en Londres.

Fomentar el riesgo

Ayudar a las personas a probar cosas que parecen arriesgadas personalmente es el desafío motivacional más difícil. Lo experimenté de primera mano cuando se puso a prueba mi propia tolerancia al riesgo a principios de la década de 1990.

Dirigía la operación minorista de BP en EE. UU. En ese momento, Lord Browne, director ejecutivo de BP, me pidió que fuera el jefe de gabinete global de la operación de investigación e ingeniería de BP y que la ayudara a ser más comercial. Browne pensó que era la persona adecuada para venir y ayudar al grupo a pensar más como una empresa. Me pareció que el nuevo puesto era una mala idea.

Era vendedor, no científico; no podía hablar el idioma de la ciencia y, desde luego, no tenía las habilidades que creía necesarias para dirigir un grupo de matemáticos y geólogos. ¿Por qué querría arriesgar mi carrera aceptando un trabajo en el que el éxito parecía tan poco probable?

Browne no intentó convencerme de hacerlo. Pero sí hizo que hablara abiertamente sobre lo que veía riesgos para mí y para la organización. También dejó claro que no estaba asumiendo todo el riesgo por mi cuenta. Acepté el puesto y logramos convertir el grupo de I+D en una empresa con un enfoque más comercial. Personalmente, probablemente fue la tarea más amplia de mi carrera.

Lo que he aprendido de esta experiencia y lo que me guía a pensar en la motivación hoy en día es que no puede ni quiere eliminar todos los riesgos. Pero puede ayudar a una persona a entrar en ese espacio un poco incómodo en el que las personas y las organizaciones obtienen resultados extraordinarios. La mejor manera es mediante un debate abierto y franco sobre las probabilidades de éxito, dejando las funciones y las responsabilidades muy claras, distribuyendo el riesgo entre el equipo y la organización y proporcionando un apoyo visible y seguro independientemente del resultado final.

Herb Baum es presidente, presidente y director ejecutivo de Dial Corporation en Scottsdale, Arizona.

Cuida al pequeño

Las personas de la cúspide de sus organizaciones (las personas que ganan más dinero) suelen olvidar lo difícil que es para las personas de abajo. Si el líder puede hacer que las personas de abajo sientan que las cuidan, toda la organización se sentirá inspirada y motivada.

Mi primer trabajo de CEO fue en Quaker State Corporation, que tenía su sede en la pequeña ciudad de Oil City, Pensilvania. Las personas que vivían en esta ciudad y trabajaban para la empresa vivían modestamente y cada dólar que ganaban les importaba. Recuerdo haber estado sentado con algunas de esas personas y haber oído cómo compraban incluso las cosas más básicas, como zapatos para sus hijos. Cuando me enteré de eso, devolví el coche de la empresa.

Hoy en día, la gente que está abajo de mi empresa está criando familias con ganancias de algún nivel intermedio$ 25 000 y$ 45 000 al año. El año pasado, se habrían ganado una bonificación de aproximadamente$ 500, mientras la gente de arriba ganaba bonificaciones muchas veces ese tamaño. Así que fui a la junta y pedí permiso para dar a cada una de las 155 personas que ganan los salarios más bajos$ 1000 de mi propia bonificación. Para mí y la mayoría de los directores ejecutivos,$ 1000 es un grano de arena en el desierto. Pero para las personas que intentan que un niño vaya a la escuela o que cubren los gastos de salud de un padre enfermo, es mucho dinero y ayuda.

Si traza el límite a su propia codicia y sus empleados lo ven, serán increíblemente leales y se desempeñarán mucho mejor para usted. Ahora mismo, estamos teniendo nuestro nivel de deserción más bajo en 11 años y nos acercamos a otro año excepcional porque la gente es feliz.

Si traza el límite a su propia codicia y sus empleados lo ven, serán increíblemente leales y se desempeñarán mucho mejor para usted.

Mario Mazzola es el director de desarrollo de Cisco Systems en San José, California.

Molido sin triturar

Una de las cosas más difíciles de motivar a los demás es crear un desafío que estimule la energía y el interés de las personas brillantes y, al mismo tiempo, las mantenga ancladas. Si la gente ya está buscando el cielo, tiene que aterrizarlos suavemente sin desanimarlos.

Si la gente ya está buscando el cielo, tiene que aterrizarlos suavemente sin desanimarlos.

A nivel personal, intento hacerlo con mi hija de 13 años. Tiene una inclinación por las matemáticas y con frecuencia trabaja con antelación, algo que, en general, hay que fomentar. Pero luego resolverá los problemas con fórmulas más complejas de las necesarias. Para animarla a dominar los conceptos básicos y a aprender la importancia de las soluciones más sencillas, le plantearé pequeños problemas que le obligarán a incluir conceptos matemáticos básicos, como las derivadas. La idea es ponerle un pequeño desafío que también requiera disciplina, imaginación y confianza en sí misma.

En el trabajo, tengo otro escenario. Dirijo un grupo de ingenieros inteligentes y altamente motivados que normalmente encuentran la forma más eficiente e innovadora de desarrollar nuevas tecnologías. El problema es que nuestros clientes trabajan con las tecnologías existentes que requieren integración, lo que crea un problema mucho más complejo. Para evitar que los ingenieros se sientan frustrados por tener que diseñar una solución más compleja, primero reconozco sinceramente su ingenio. En segundo lugar, hago que se reúnan con los clientes para que entiendan y aprecien realmente la situación de los clientes. Eso los motiva a superar la recta final y crear tecnologías que sean a la vez innovadoras y que satisfagan las necesidades actuales.

Robert D. Ballard, cuyo equipo descubrió el Titanic, el Bismarck, y PT-109, es el presidente del Instituto de Exploración de Mystic, Connecticut, y director del Instituto de Arqueología Submarina de la Universidad de Rhode Island en su Escuela de Posgrado de Oceanografía.

Saltar primero, preguntar después

Algunas personas piensan que motivar a las personas significa persuadirlas, engañarlas y persuadirlas de que adopten su punto de vista. Pero cuando hay mucho en juego o se encuentra en una emergencia, la persuasión está fuera de discusión. Primero tiene que hacer el trato y luego averiguar cómo llegar allí. Cuando se dan cuenta de que no hay otra salida, el equipo simplemente hace su trabajo, y de manera brillante.

Nos topamos con una situación como esta no hace mucho, cuando mi equipo se preparaba para filmar una exploración submarina en las Islas Galápagos para el Proyecto Jason, que permite a los escolares ver las inmersiones en directo desde sus aulas. Nos habíamos reunido$ 6 millones en costosos equipos de telecomunicaciones, y el gobierno de Ecuador se ofreció a que su marina lo remolcara todo a las islas por nosotros. Aceptamos la oferta y, una semana antes de filmar, la barcaza se hundió a 600 millas del extranjero.

Un cuarto de millón de escolares habían estudiado las Galápagos durante todo el año como preparación para esta inmersión; para mí, cancelar la transmisión estaba totalmente descartado. Así que organizamos la mayor búsqueda del tesoro de equipo que existe. Dividimos a 20 personas en equipos y hablamos por teléfono para recaudar préstamos y donaciones de todas las fuentes posibles: universidades, organizaciones, gobiernos, particulares. Recuerdo que la CIA nos prestó un avión. El equipo hizo que entregaran todo esto en un almacén de Miami, luego lo llevaran en avión a California y de allí a Ecuador.

Una semana después del hundimiento de la barcaza, pusimos en marcha, según lo previsto, y todos esos escolares no notaron la diferencia. Como resultado de esta experiencia, el equipo sabía que podía hacer casi cualquier cosa y en muy poco tiempo.

Liu Chuanzhi es presidente del Grupo Legend de Beijing.

Defina diferentes niveles de incentivos

Nuestro desafío ha sido motivar a tres grupos claramente diferentes: los miembros del equipo ejecutivo, los mandos intermedios y el resto de los empleados de línea. Tenemos expectativas diferentes para cada grupo y cada una de ellas requiere diferentes tipos de incentivos.

Nuestro equipo ejecutivo necesita un sentido de propiedad en la empresa. Muchas empresas estatales en China se enfrentan a un desafío especial: no pueden entregar acciones a sus altos ejecutivos. Pero adoptamos un enfoque poco tradicional; reformamos nuestra estructura de propiedad para convertir a Legend en una sociedad anónima, lo que nos permitió ceder acciones a todos los miembros de nuestro equipo ejecutivo. Además, los altos ejecutivos necesitan reconocimiento, por lo que les damos la oportunidad de hablar con los medios de comunicación. Hasta la fecha, no hemos perdido ningún alto ejecutivo a manos de otras empresas.

Los directivos de nivel medio quieren convertirse en altos directivos, por lo que responden mejor a los desafíos, a las oportunidades de demostrar y perfeccionar sus talentos. Establecemos estándares de rendimiento muy altos para nuestros mandos intermedios y les permitimos participar en los procesos estratégicos, en el diseño de su propio trabajo y en la toma y ejecución de sus propias decisiones. Si obtienen buenos resultados, se les recompensa generosamente.

Los empleados de línea necesitan una sensación de estabilidad. Si asumen la responsabilidad y son concienzudos, se ganan una bonificación predecible. También vinculamos el rendimiento del equipo con el rendimiento de la empresa o la unidad y el rendimiento individual con el rendimiento del equipo. Por ejemplo, podríamos dejar que el equipo decida cómo asignar un porcentaje de la bonificación de su equipo a las personas, con algunas directrices generales a nivel corporativo.

Hank McKinnell es el presidente y director ejecutivo de Pfizer en Nueva York.

Trabaje rápido cuando sufra dolor

Usted motiva a las personas avanzando rápidamente hacia una meta, especialmente si llegar a la meta implica dolor. Saber que la organización se compromete a tomar medidas rápidas y decisivas permite a las personas pensar de forma creativa y trabajar de manera concertada.

Lo vimos en la integración de Pfizer y Warner-Lambert en el año 2000. Ganamos nuestra oferta por la empresa, pero lo que ganamos fue una empresa totalmente desmoralizada por una batalla de adquisición. En mis primeras reuniones con los equipos de transición, hice hincapié en que teníamos que crear una nueva empresa rápidamente, sobre todo antes de que nuestro mayor competidor resolviera sus propios problemas de fusión. La visión era ambiciosa: integrar Pfizer y Warner-Lambert, buscar las mejores prácticas cuando procediera y estar preparado para funcionar como una organización totalmente unificada apenas cinco meses después de que las dos empresas se unieran.

El tiempo no era nuestro amigo; nuestro enfoque tradicional de creación de consenso no iba a funcionar. Así que dimos permiso a las personas para que actuaran con rapidez y cometieran errores, siempre y cuando sus acciones estuvieran en consonancia con nuestros valores de integridad, rendimiento y respeto por las personas. El énfasis en la velocidad redujo el resentimiento, los problemas territoriales y la «parálisis por análisis». Solo en nuestra fuerza de ventas estadounidense, por ejemplo, los equipos de ambas empresas recomendaron más de 200 cambios en las operaciones y las políticas, y casi todos fueron aceptados. En última instancia, cientos de equipos de transición, compuestos por excelentes personas de ambas empresas, crearon un nuevo Pfizer casi perfecto que estuvo en pleno funcionamiento apenas unas horas después de firmar los documentos de cierre.

El énfasis en la velocidad reduce el resentimiento, los problemas territoriales y la «parálisis mediante el análisis».