Motivar a la gente empieza por tener la actitud correcta

La mayoría de los líderes saben lo que es una motivación fuerte. Cuando pido a los clientes de desarrollo del liderazgo que describan el tipo de motivación que les gustaría ver en sus equipos, mencionan cualidades como la persistencia, la iniciativa, el sentido de la responsabilidad y el compromiso con el logro de los resultados y la disposición a hacer un esfuerzo adicional en los proyectos o a ayudar a otros miembros del equipo. Pero muchos líderes tienen poca idea de cómo aumentar o mantener ese nivel de motivación.

Muchos líderes no entienden que son una parte integral del ecosistema motivacional de sus empresas. Las cualidades motivacionales enumeradas anteriormente aparecen con mayor frecuencia cuando los empleados se sienten valorados, confiados, desafiados y apoyados en su trabajo, cosas en las que los líderes pueden influir. Para bien o para mal, las actitudes y los comportamientos de los líderes tienen un efecto enorme en el impulso y la capacidad de desempeño de los empleados.

Un problema que se interpone es la visión mecanicista e instrumental de los seres humanos que se sientan en los escritorios de nuestras empresas. Ver la compensación como la principal o la única herramienta que podemos utilizar para motivar el alto rendimiento es como intentar construir una casa solo con un martillo. Lo que se pierde es que los incentivos, independientemente de los que se apliquen, se filtran en el cerebro de los empleados junto con todos los demás aspectos de la experiencia laboral. La forma en que los empleados viven el trabajo día a día influye más en su motivación que en su paquete de compensaciones y prestaciones.

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Otro obstáculo a la capacidad del líder para motivar es la creencia generalizada y errónea de que la motivación es una propiedad inherente del empleado: «o la tiene o no». De hecho, la motivación es un proceso dinámico, no una característica estable de los empleados. Cuando juzgamos a un empleado por estar irremediablemente desmotivado, dejamos de intentar motivarlo. Se produce un círculo vicioso en el que nuestra actitud y nuestro comportamiento provocan exactamente los comportamientos que esperamos de un empleado desmotivado, lo que a su vez refuerza y justifica nuestro veredicto y enfoque. Todos pierden: la organización se ve privada de la contribución total del empleado, el líder actúa con falta de habilidad y el empleado se descompromete cada vez más.

Los gerentes suelen empezar con las mejores intenciones. Al fin y al cabo, cada vez que contratamos a alguien nuevo, esperamos que se sienta motivado. Más adelante, si el rendimiento o el compromiso van a la zaga, nos sentimos frustrados con el empleado «desmotivado y con derecho». A menudo es algo así: «Como líder, empecé a preocuparme mucho por las necesidades emocionales del personal. Desafortunadamente, todo lo que esto provocó fue exagerar sus derechos y hacer que estuviera bien usar sus sentimientos para perder el tiempo y crear un entorno negativo. He evolucionado para preocuparme menos por los sentimientos y más por hacer el trabajo, punto. Mientras mis expectativas estén claras, a las personas se les pague y tengan un entorno seguro, no hay espacio para el resto en el lugar de trabajo». Encontré este comentario en un artículo sobre liderazgo publicado en la página de Facebook de HBR, pero podría haber salido de la boca de los innumerables líderes que he conocido a lo largo de mi carrera. Incluso si un líder considera perfectamente justificado adoptar este enfoque, dar la impresión de que la experiencia laboral subjetiva de los empleados no importa solo servirá para reducir la motivación de los empleados.

Es totalmente posible que los líderes aprendan a motivar incluso a los empleados a los que han renunciado. Por ejemplo, hace poco entrené a un líder responsable de las operaciones de una organización global en un país de Europa del Este. Un hombre de unos cincuenta años con antecedentes militares, se quejó de tener que cargar con un miembro del equipo con bajo rendimiento al que no podía despedir: «Básicamente es un inútil. Todo lo que puedo hacer es contenerlo para que no arruine nada y apoyarme en mi gente capaz para hacer nuestro trabajo». El líder le dio al empleado un trabajo rutinario y de poco valor, no compartió información importante con él, no se molestó en reunirse con él y nunca le solicitó su opinión o contribución a proyectos importantes. «¿Por qué preocuparse por él? No puedo cambiarlo y no tengo tiempo que perder con alguien que está desmotivado», insistió al principio. A través del entrenamiento, el líder se dio cuenta de que estas decisiones, que inicialmente vio como respuestas racionales a una deficiencia motivacional del empleado, en realidad empeoraban el problema. Se dio cuenta de que ver a su empleado como inútil era solo una de las muchas perspectivas posibles que podía adoptar y que eso limitaba su eficacia de liderazgo. Tras cambiar su enfoque de la contención a la facilitación, vio avances sustanciales en la motivación externa y el rendimiento del empleado, hasta el punto de que el empleado pasó a ser un miembro valioso del equipo.

Para hacer el cambio que impulsó la motivación de sus empleados, este líder tuvo que no tener miedo a la hora de examinar su propia forma de pensar y patrones de comportamiento. Reconoció y admitió que no veía a su empleado como un ser humano completo, sino más bien como un objeto y un problema. Tuvo que desarrollar curiosidad por saber cómo era la situación desde el punto de vista del empleado. Tuvo que experimentar que valorar la perspectiva de su empleado abría vías de motivación. A medida que empezó a hablar más con su empleado, a darle un trabajo difícil, a buscar su opinión y a incluirlo en proyectos importantes, el empleado respondió con más entusiasmo y compromiso. «No puedo creer la diferencia que hace», me dijo después de unas cuantas sesiones.

Creo que la mayoría de los problemas interpersonales que surgen en el mundo, ya sea en las relaciones, las empresas o los países, se deben a la dificultad fundamental que tienen los humanos para ver las cosas desde la perspectiva de los demás. Cuando hacemos suposiciones sobre lo que los empleados creen y valoran, e interpretamos sus comportamientos de acuerdo con nuestras suposiciones, reducimos su humanidad y su complejidad. La misma frase «recursos humanos» enmarca a los empleados como material que se destina a los objetivos de la organización. Si bien la naturaleza esencial de los contratos de trabajo implica cambiar mano de obra por una remuneración, si no vemos ni apreciamos a nuestros empleados como personas en su conjunto, los esfuerzos por motivarlos tendrán un éxito limitado. En lugar de pensar en cómo podemos controlar a nuestros empleados, centrémonos en cómo podemos motivarlos. Un buen punto de partida es reflexionando sobre el mejor jefe que ha tenido. ¿Cómo lo hizo sentir este jefe? ¿Qué hizo este jefe para ganarse su admiración? Intente aprovechar algunas de las estrategias motivacionales de ese jefe y hacerlas suyas.