La mayoría de las empresas bajo demanda no son realmente disruptivas

Saque el teléfono del bolsillo, pulse un botón y se cumplirá casi cualquier deseo.

Llámalo como quiera: un iPhone, un Samsung Galaxy, un Nexus… si lo reduce hasta la médula, es un genio en una botellita de aluminio y vidrio. Ese teléfono puede hacer que cualquier cosa que quiera aparezca «bajo demanda».

La importancia de este cambio se pierde en nadie. En la Cumbre sobre la Agenda Global del WEF del año pasado, directores ejecutivos, académicos y consultores de multinacionales predicaron la necesidad de que las empresas se adapten a la economía bajo demanda. Pero para los emprendedores, inversores e innovadores corporativos que desean crear estos negocios, es importante reconocer que no todas las oportunidades en este mercado se crean de la misma manera. Es decir, cada vez son más las empresas bajo demanda que vemos a diario se fundan sobre propuestas de valor cada vez más débiles; comodidad sin ningún tipo de ventaja de coste sostenible.

Cuando Uber y Airbnb irrumpieron en escena, estaban abordando las principales ineficiencias en los mercados del transporte y la vivienda. Uber no solo le ofrecía una excelente experiencia de transporte bajo demanda, sino que también utilizaba conductores que, de otro modo, estarían sentados de brazos cruzados en sus coches negros esperando las recogidas preestablecidas. Una hora de conducción adicional no les costó casi nada a los chóferes y les costó bastante dinero. Dado lo mal que son el transporte público y el servicio de taxi en muchas ciudades importantes, había un gran interés por su oferta.

Airbnb hizo lo mismo. Tras darse cuenta de la enorme cantidad de propietarios dispuestos a alquilar una habitación libre o una cabaña de fin de semana vacía a un visitante, Brian, Joe y Nathan crearon un negocio para utilizar esa capacidad no utilizada. Y al igual que el transporte público, en lo que respecta a esas habitaciones adicionales, alquilar una noche más generaba ingresos significativos y costaba muy poco a los propietarios. Al dejar que sus valiosas noches de habitación expiraran, los propietarios dispuestos a hacerlo estaban tirando dólares al viento.

Como ha dicho durante mucho tiempo el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Ben Edelman, «los residuos generan oportunidades». Cuando una empresa lucha contra este mismo tipo de ineficiencia del mercado, puede crear un negocio importante.

Pero «bajo demanda» no es sinónimo de arbitraje de residuos o de innovación en modelos de negocio. Muchos de los servicios en los que se invierte hoy en día simplemente ofrecen comodidad a un precio superior, lo que ofrece a los usuarios una innovación continua, a diferencia de una similar al modelo disruptivo de Uber o Airbnb. Si los clientes no están dispuestos a gastar más en lo que ya están comprando, es poco probable que los nuevos participantes que ofrecen comodidad por sí solos puedan hacer crecer el mercado por sí mismos, lo que dificulta el crecimiento de un gran negocio. Los mercados crecen cuando los productos se hacen más baratos y accesibles, no más caros.

Así que para los ejecutivos y emprendedores que quieren aprovechar esta tendencia y empezar a ofrecer servicios que aprovechen al máximo la promesa de la demanda, la pregunta es: «¿Cómo puede marcar la diferencia?» En Sapphire, hemos desarrollado un marco que nos ayuda a evaluar las oportunidades. Es decir, nos hacemos cuatro preguntas que nos ayudan a determinar si las empresas bajo demanda son rotundamente disruptivas, ingenieros de eficiencia, ingenieros de procesos o simplemente antiguas defensoras.

Para saber dónde se encuentra una empresa, le preguntamos:

¿Está entregando un producto o servicio que, de otro modo, caducaría? Es una pregunta sencilla. Con coches negros y habitaciones en alquiler, nunca recuperará esa hora no utilizada. Una vez que pasa, se va para siempre. En muchos sectores, hay una inversión fija que se desperdicia todos los días. Si hubiera determinado una forma de utilizar un activo que vence, es probable que se encuentre en una posición sólida.

Si es así, ¿cuánto valor que se pierde se puede ahorrar? Para determinar con precisión el valor de caducidad disponible para usted, tiene que ir un paso más allá y preguntarse cuánto cuesta poner ese activo en funcionamiento. Si Airbnb causara a sus propietarios afiliados daños importantes a la propiedad, probablemente no pudieran hacer que la economía de la empresa funcionara; el valor de caducidad sería inferior al precio incremental exigido por los propietarios para justificar el daño emocional y físico.

¿Cambiará la empresa de manera fundamental el proceso de producción? Algunas empresas de la economía actual bajo demanda están jugando a un juego de compartir ideas con la esperanza de que, si tienen suficientes instalaciones de aplicaciones o usuarios, puedan encontrar un modelo mejor a gran escala. Pero la pregunta clave para exponer si hay sustancia detrás del negocio es si la empresa ha cambiado radicalmente su proceso de producción en relación con los vendedores tradicionales del mercado. Si en realidad no lo son haciendo algo diferente, ¿por qué serían más rentables?

Si es así, ¿la producción minimizará los costes para la empresa? Entregar productos a pedido no es barato. Para las empresas que reinventan el proceso de producción, a menudo pueden recuperar ese coste si tienen una ventaja de costes sostenible intrínseca al modelo. Tal vez hayan limitado las opciones entre las que el cliente puede elegir o hayan encontrado un lugar más barato para sus almacenes.

Sea lo que sea, sin un cambio en el proceso de producción que ahorre costes, el modelo se inclina hacia el ámbito de la innovación sostenible.

Ya sea Whole Foods, Home Depot o Amazon, los modelos de negocio bajo demanda van a afectar a la forma en que satisface a los clientes. Pero no todas las ideas bajo demanda están posicionadas para cambiar sus operaciones. Porque no todos los negocios bajo demanda se crean de la misma manera. Antes de que se proponga crear la próxima gran empresa, es importante que juzgue la diferencia.