Más personas con información privilegiada se convierten en directores ejecutivos, y eso es bueno

La semana pasada, Joann Lublin denunció en The Wall Street Journal que más puestos de CEO van a parar a candidatos internos. Según su historia, una encuesta realizada por la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart reveló que alrededor de cuatro de cada cinco empresas del S&P 500 que eligieron un nuevo CEO el año pasado ascendieron a personas con información privilegiada. Es la proporción más alta desde que la empresa empezó a realizar la encuesta en 2004 y un gran aumento desde 2012. Son buenas noticias para las empresas implicadas. Mi investigación sobre la sucesión, resumida en el libro El CEO interno, reveló que los directores ejecutivos traídos de fuera de la empresa tenían menos éxito que los expertos, incluso cuando el mal desempeño de la empresa parecía haber justificado la búsqueda de un nuevo líder.

Las razones eran sencillas: una persona ajena a menudo no conocía el sector ni sus proveedores, clientes o competidores, ni conocía las capacidades de la empresa y su gente. Si bien se les da bien reducir costes, rara vez sabían lo suficiente como para gestionar el crecimiento y la innovación. A menudo, los forasteros «limpiaban la empresa» y luego la vendían. Si bien los accionistas podrían beneficiarse, la empresa perdió como fuerza competitiva en su campo.

Pero la investigación reveló un segundo hallazgo importante que no se abordó directamente en el artículo de Lublin: los directores ejecutivos ascendidos desde dentro que tuvieron éxito fueron lo que yo denominé «gente de dentro y fuera». Se habían desarrollado dentro de la empresa y, por lo tanto, conocían la organización y sus normas, así como a las personas y sus capacidades, pero también habían mantenido una fuerte racha de objetividad. Lejos de beber el Kool-Aid de la empresa, sabían por qué y cómo la empresa tenía que cambiar para hacer frente a las nuevas oportunidades y desafíos que planteaban los cambios de los mercados y la tecnología.

El ejemplo de Lublin sobre la experiencia de Mark Fields en Ford es acertado. Fields pasó casi una década en el extranjero aprendiendo a competir con los líderes del sector en sus mercados. Mientras aprendía la organización Ford, también podría aprender cómo operaban los poderosos competidores y desarrollar sus propias habilidades sin la burbuja de la sociedad automovilística de Detroit. Varios ejecutivos de mi estudio tuvieron la misma experiencia. Trabajar en Japón o China como altos directivos intermedios les dio la oportunidad de aprender su sector y desarrollar sus habilidades de gestión fuera de la sede corporativa. Un director sabio al que entrevisté sugirió que «las bellotas rara vez florecen a la sombra de un gran roble».

A modo de ejemplos, Lublin menciona otro hallazgo de mi investigación. Muchas empresas abordaron el período de sucesión reconociendo que carecían de candidatos internos fuertes. A menudo salían, pero contrataban a un posible sucesor como presidente, lo que le permitía dos o tres años aprender los detalles del nuevo cargo. Ese enfoque mejoró las probabilidades de que si la persona fuera un «guardián», pudiera funcionar eficazmente como CEO.

Descubrí que muy pocas empresas que sentían la necesidad de buscar un CEO habían invertido tiempo y esfuerzo en encontrar candidatos para dirigir la empresa. Cuando las empresas se tomaban en serio el desarrollo del talento, se reflejaba en su contratación, tutoría y formación (incluida la formación empresarial externa) y en la forma en que gestionaban la empresa. El proceso de gestión de las operaciones, la planificación y la elaboración del presupuesto se consideraba una serie de ocasiones habituales para gestionar el desarrollo de su personal. Fomentar a los que están dentro y fuera en la próxima generación ocupó un lugar destacado en las agendas de los principales funcionarios en el poder.

El mundo de los inversores activistas ha dificultado aún más la tarea de desarrollar a personas con información privilegiada y ajena. Es difícil centrarse en crear talento dentro de cinco y 10 años, en medio de la intensa presión por el aumento de los beneficios actuales. Esperemos que esta última encuesta demuestre que muchas empresas no están cediendo ante esta presión y que gestionan mejor la sucesión.