Mommy-Track Backlash

«Por favor, no me diga que necesito tener un bebé para tener este tiempo libre».

Esas palabras seguían sonando en los oídos de Jessica Gonon una hora después de una tensa reunión con uno de sus principales directivos. Mientras estaba sentada en su oficina intentando encontrarle sentido a una encuesta reciente a clientes, Jessica, la vicepresidenta de ventas y atención al cliente de ClarityBase, tenía problemas para concentrarse en los gráficos de barras y circulares que tenía delante. Los fragmentos de su conversación anterior no dejaban de interrumpir sus pensamientos.

El tema parecía bastante simple. Jana Rowe, directora de cuentas del departamento de soporte de ventas, había solicitado una carga de trabajo más ligera: quería una semana laboral de cuatro días y, por eso, estaba dispuesta a aceptar una reducción salarial correspondiente del 20%. Esos eran hechos simples, pero la situación en ClarityBase no era nada sencilla.

La semana pasada, Davis Bennett, otro director de cuentas, hizo una solicitud similar. Quería reducir la carga de trabajo para poder entrenar para el Campeonato del Mundo de Triatlón Ironman, la principal competición que se celebra cada octubre en Hawái. Era un atleta de talla mundial y su objetivo final era conseguir un puesto en el equipo olímpico de los Estados Unidos en 2004. Davis había dicho que no necesitaba empezar a entrenar a toda velocidad hasta mediados de primavera, así que Jessica le pidió un par de semanas para averiguar cuál sería la mejor manera de adaptar ClarityBase a su programa de entrenamiento.

Un factor que lo complicó fue que tanto Davis como Jana sabían muy bien que Megan Flood, otra directora de cuentas, llevaba casi dos años trabajando con un horario reducido. Cuando la contrataron, Megan había pedido los viernes libres para pasar tiempo con sus dos hijos pequeños, y Jessica estuvo de acuerdo.

En su reunión con Jessica, Jana se negó a explicar por qué quería reducir el horario por «motivos personales». Cuando Jessica hizo una pausa preguntándose cuáles podrían ser esas razones, Jana añadió: «Lo único que pido es la misma oferta que tiene Megan. Por favor, no me diga que necesito tener un bebé para tener este tiempo libre». Jana estaba casada y no tenía hijos. Davis era soltero y tampoco tenía hijos.

Había otros problemas sutiles. Reducir la semana laboral para Jana y Davis significó mucho más que eso. De las conversaciones de Jessica con ellos, dedujo que cualquier reducción oficial de horario (tener un día libre todas las semanas en el caso de Jana) también significaría que no tendrían que trabajar noches y fines de semana ocasionales como hacían los demás administradores de cuentas, todos excepto Megan.

ClarityBase, con sede en Reston (Virginia), vendía aplicaciones de bases de datos de gran tamaño que ayudaban a las empresas a gestionar sus operaciones, incluidos los recursos humanos, la fabricación y la gestión de pedidos. Los ocho gestores de cuentas (entre ellos Jana, Davis y Megan) se encargaron de ayudar a los principales clientes de la empresa a instalar y mantener el software, lo que requería una cantidad considerable de cogidos de la mano y mimos. Como Megan tenía una semana laboral abreviada, a los demás directores de cuentas se les asignaron los clientes más exigentes.

Davis, en particular, parecía tener los clientes más exigentes, sobre todo el Hospital Santa Isabel de Filadelfia, que requería que estuviera disponible las 24 horas del día. Una vez, cuando su sistema falló el día de Navidad, Davis tomó el tren a Filadelfia para ayudar a poner en marcha la crucial base de datos de pacientes del hospital. Si Jessica aceptara una semana laboral más corta para Jana y Davis, ¿quién se haría cargo de clientes como St. Elizabeth’s? ¿Y qué pasaría si los demás gestores de cuentas empezaran a pedir ofertas similares?

Si Jessica aceptara una semana laboral más corta para Jana y Davis, ¿quién se haría cargo de clientes como St. Elizabeth’s? ¿Y qué pasaría si los demás gestores de cuentas empezaran a pedir ofertas similares?

Era lunes por la mañana, qué manera de empezar la semana, pensó Jessica. Le había prometido a Jana que se pondría en contacto con ella el viernes, así que al menos tenía toda la semana para arreglar las cosas. Era tiempo de sobra, o eso esperaba.

Centros comerciales

Jessica lo había pensado dos veces antes de contratar a Megan; había hecho muchas exigencias en la entrevista. Sus hijos, dijo Megan, eran lo más importante para ella y quería un horario muy flexible. No solo quería la libertad de llegar tarde y salir temprano de vez en cuando, sino que también quería los viernes libres. No estaba dispuesta a ningún viaje de negocios y no podría asistir a las reuniones fuera del horario laboral excepto cuando su agenda personal lo permitía.

Pero Megan la recomendaron encarecidamente. Sus tres años de experiencia en Dawson Software, el principal competidor de ClarityBase, serían una gran ventaja; sus habilidades técnicas eran magníficas y su actitud profesional y amable sin duda impresionaría a los clientes. Y, por último, pero no por ello menos importante, Jessica llevaba meses buscando contratar a alguien del calibre de Megan. Ninguno de los demás candidatos se había acercado ni remotamente. Así que, tras pensarlo durante un fin de semana, Jessica decidió ofrecerle el trabajo.

Aun así, las exigencias de Megan habían hecho que Jessica se sintiera incómoda. Jessica se dio cuenta más tarde, después de mucha introspección, parte de la razón porque lo había tenido mucho más difícil cuando comenzaba su carrera a principios de la década de 1970, una era diferente antes de los horarios de trabajo flexibles, las guarderías in situ y la Ley de licencia familiar y médica. En esa época, mujeres como Jessica, que se licenció en programación de ordenadores en Penn State, simplemente no podían tenerlo todo, tanto carrera como hijos. Así que Jessica y su esposo, que era socio en su estudio de arquitectura, decidieron que ella dejaría su trabajo como supervisora en el departamento de MIS para Capital Insurance cuando tuvieran su primer hijo.

Nueve años después, cuando su hija menor comenzara el jardín de infantes, Jessica volvió a trabajar como asistente de ventas en ClarityBase. Tomaba clases nocturnas para ponerse al día con la industria de la informática y poco a poco fue ascendiendo hasta convertirse en representante de ventas, luego en directora de cuentas y, por último, en directora de la región de ventas del noreste. A los 52 años, fue ascendida a su puesto actual de vicepresidenta de ventas y atención al cliente. La carretera había sido larga y tener hijos había sido un desvío importante. Pero solo porque Jessica hubiera tenido que hacer concesiones entre su carrera y su familia, ¿debería hacerlo Megan también?

Tensiones ocultas

Eran casi las 7 p.m. cuando Jessica por fin metió los informes de las encuestas a los clientes en su maletín y se puso a ir a su casa. Mientras recorría el grupo de apoyo a las ventas, recordó una conversación que por casualidad escuchó en este pasillo la semana pasada: «Sinceramente, no sé si puedo obligarme a sonreír durante otro precioso baby shower», dijo una voz de mujer desde el otro lado de la pared de un cubículo. En ese momento, Jessica prestó poca atención al comentario, pero ahora esas palabras la hicieron detenerse a pensar.

ClarityBase se enorgullecía de sus políticas progresistas sobre la vida laboral y personal. La empresa ofrecía a todos los empleados un seguro médico familiar, asistencia para la adopción y licencia pagada de maternidad y paternidad. Pero quizás lo que más enorgullecía a ClarityBase era la guardería local que la empresa subvencionaba. A Bill Welensky, vicepresidente de recursos humanos, le gustaba presumir de que esas ventajas ayudaban a ClarityBase a mantener la rotación de empleados por debajo del 5% anual, algo inaudito en la industria del software. Pero, ¿la empresa se había vuelto demasiado partidaria de los padres a expensas de los demás empleados?

ClarityBase se enorgullecía de sus políticas progresistas sobre la vida laboral y personal. Pero, ¿la empresa se había vuelto demasiado partidaria de los padres a expensas de los demás empleados?

Hace un año y medio, cuando se acercaba el Día del Trabajo, surgió la tensión entre los dos grupos. Ed Fernández, a quien Jessica acababa de contratar para supervisar el centro de llamadas de ClarityBase, había elaborado la programación del fin de semana festivo de la manera más justa: las personas que no habían trabajado durante un día festivo serían las primeras en ser llamadas al servicio. Muchas madres estaban en la lista de finalistas porque el supervisor anterior nunca las había programado para que trabajaran los días festivos. Cuando se publicaron las tareas, las madres se enfadaron y su reacción irritó a los demás empleados.

Afortunadamente, Ed pudo llegar a un acuerdo. Las tareas del Día del Trabajo se harían como en el pasado, con especial consideración a las madres. Sin embargo, a partir de ese momento, cada empleado tendría que trabajar su parte justa de vacaciones, independientemente de su situación o historial anteriores. La única consideración sería la antigüedad: los empleados más nuevos, fueran padres o no, serían los primeros en ocupar el puesto.

Esa solución parecía evitar una fractura en el lugar de trabajo entre padres y no padres. Pero, ¿podría ser que existiera una brecha peligrosa, con solo una frágil capa de decoro social que la ocultara? Jessica dio un giro radical y regresó a su oficina para reiniciar su ordenador. Redactó dos correos electrónicos, uno para Jana y otro para Davis, en los que le pedía que se reuniera con cada uno de ellos lo antes posible para analizar más a fondo sus solicitudes.

Recopilación de información

Al comer del día siguiente, Jessica esperó a que Jana y ella se hubieran acomodado cómodamente en su cabina y hubieran pedido sus comidas antes de hacer la delicada pregunta. «Quiero entender su situación, por qué ha solicitado una semana laboral más corta», comenzó. «Ayer citó ‘motivos personales’. Lo último que quiero hacer es entrometerme en su vida personal, pero ¿hay algo más con lo que se sienta cómodo contándome?»

Jessica vio cómo Jana se tragaba la comida y recogía sus pensamientos. «No quiero ser irrespetuoso», comenzó Jana. «Sinceramente, no. Tampoco quiero ser misteriosa. Pero la verdad es que no creo que tenga que explicar por qué quiero tiempo libre. Basta con decir que es muy, muy importante para mí».

«Ya veo», respondió Jessica. «Lamento haber preguntado. Solo quería entender mejor su situación».

Las dos mujeres comieron en silencio durante unos minutos. Entonces Jana dejó el tenedor y miró fijamente a Jessica. «Lo que me intriga», dijo Jana, «es que, de alguna manera, todas las cosas de la familia se consideran más importantes: los partidos de fútbol, las jugadas de la escuela, las graduaciones. Bueno, a mí también me suceden cosas importantes en la vida. Simplemente no involucran a niños».

«¿Cree que los padres son tratados con favoritismo en ClarityBase?» Preguntó Jessica.

«Me gustaría pensar que no», respondió Jana. «Pero, ¿cuesta creer que mis razones para querer una carga de trabajo más ligera puedan ser tan importantes para mí como lo son los hijos de Megan para ella?» Antes de que Jessica pudiera decir nada, Jana añadió: «No me malinterprete. Creo que Megan es estupenda. Es una de nuestras mejores gestoras de cuentas, así que no tengo reparos en el trato que tiene. Solo digo que creo que me merezco el mismo trato».

Cuando conducía a su casa esa noche, Jessica pensó más en lo que había dicho Jana. Había oído hablar de empresas con una política de no dar explicaciones sobre el tiempo libre, pero esa política general le pareció injusta. Es posible que algunas personas necesiten más consideración en un momento específico (por ejemplo, el nacimiento de un hijo), mientras que otras podrían posponer sus planes; por ejemplo, se podría hacer un curso universitario en otoño en lugar de en primavera. Por otro lado, una política general de no dar explicaciones sin duda le facilitaría el trabajo; no tendría que hacer juicios de valor sobre qué motivos eran más importantes.

El desayuno de la mañana siguiente con Davis fue más fácil. Cuando Jessica le preguntó si pensaba que a los padres de ClarityBase se les trataba con favoritismo, respondió: «Nunca me he sentido un ciudadano de segunda clase, si es lo que pregunta. No me importa ayudar a alguien que tiene algún tipo de emergencia familiar, porque los padres que trabajan lo tienen difícil. No tengo ni idea de cómo hacen malabares con todo. Sería un loco».

«Gracias por su gran actitud», dijo Jessica.

«Bueno, todos estamos en el mismo equipo».

«Supongo que lo que necesito saber de usted», continuó Jessica, «es cuánta flexibilidad puede tener. Disculpe mi ignorancia, pero sé muy poco de triatletas y no estoy seguro del tiempo libre que necesitará para entrenar».

«Varía; parece que cada persona tiene un régimen de entrenamiento diferente», dijo Davis. «Pero esto es lo que creo que sería mejor para mí: para el verano, me gustaría salir del trabajo a las 3 los martes y jueves. Entonces, durante el otoño, me gustaría irme pronto, unos cuatro días a la semana. Pero los días que me vaya pronto, no cabe duda de que podría llegar a las 6 soy para recuperar parte de ese tiempo, o podría quedarme más tarde los otros días».

«Lo agradezco», dijo Jessica, «y siempre le he estado agradecida por su disposición a hacer un esfuerzo adicional. Pero con este nuevo calendario, ¿cree que podría mantenerse al día con las necesidades de sus clientes?»

«He pensado mucho en eso y, sinceramente con usted, no lo sé», admitió Davis. «Sé que el cliente es lo primero, pero también me gustaría pensar que la mayoría de ellos estarían dispuestos a hacer ajustes (y creo que serían pequeños) para adaptarse a mi nuevo horario. Por supuesto, no tengo ni idea de si todo saldría tan bien como espero».

«¿Este triatlón en particular es muy importante para usted?» Preguntó Jessica, casi retóricamente.

«Bueno, he ganado algunos partidos locales, pero nada importante», dijo Davis. «Y el Ironman es popular, es la Super Bowl. Mi objetivo es situarme entre los 20 primeros. Y sí, es muy importante para mí. De hecho, supongo que nunca había deseado algo tanto en toda mi vida».

Jessica pensó en cuando contrató a Davis hace más de cinco años. Lo que más le impresionó de él fue su pasión. Davis era claramente el tipo de persona que se dedicaba a todo lo que hacía, y eso era evidente en su obra. Así que no era de extrañar que quisiera más tiempo de entrenamiento para prepararse para el Ironman.

Hora de tomar una decisión

Cuando Jessica entró en el aparcamiento de ClarityBase, vio un Honda con una pegatina en el parachoques que decía con orgullo «Niño: gratis (no niño- menos)… y me encanta cada minuto». ¿Podría ser ese coche de la mujer a la que oyó la otra noche?

Antes de ir a su oficina, Jessica decidió pasar por el departamento de recursos humanos para hablar con Bill Welensky. «Bill, ¿tiene unos minutos libres?» preguntó ella.

Bill, que fue el mentor de Jessica y uno de sus mayores seguidores en ClarityBase, escuchó atentamente cuando le habló de Jana, Davis y su anterior acuerdo con Megan. «Sé que no tenemos ninguna política oficial que aborde específicamente estos temas», dijo, «pero esperaba un consejo».

«No estoy seguro de qué decir exactamente», dijo Bill. «Como sabe, ClarityBase se enorgullece de sus puntos de vista progresistas sobre los temas de la vida laboral y personal y tratamos de dar cabida a las personas en la medida de lo posible. Pero en realidad no tenemos ninguna política en relación con el horario flexible».

Cuando Jessica le contó a Bill lo que había dicho Jana —que sentía que los padres recibían una consideración especial en ClarityBase—, hizo una pausa antes de hablar. «No es la primera vez que se expresa ese sentimiento», dijo. «Pero en lo que respecta al horario flexible o a la reducción de las semanas laborales, desde luego, no tenemos ninguna pauta con respecto a los padres y a las personas que no son padres. Los supervisores solo tienen que tomar ese tipo de decisiones caso por caso».

Jessica pensó en eso unos segundos. «El problema», comenzó, «es que siento que de alguna manera tengo que hacer juicios de valor sobre lo que es más importante, las necesidades de una persona como padre frente a las metas de logro personal de otra persona. Y no me siento cómodo haciendo eso».

«Siento que, de alguna manera, tengo que hacer juicios de valor sobre lo que es más importante, las necesidades de una persona como padre frente a las metas de logro personal de otra persona».

Bill miró a Jessica. «¿Ha intentado adoptar una perspectiva diferente?» preguntó. «Piense en ello como dos empleados que quieren aumentos, pero su presupuesto solo permitirá uno. ¿Qué haría usted?»

Sin dudarlo, Jessica respondió: «Yo juzgaría lo valioso e irremplazable que era cada empleado. Pero mi situación es mucho más complicada que eso. Con las solicitudes de salario, podría comparar manzanas con manzanas. Con los problemas de la vida laboral, siento que tengo que comparar una manzana con un martillo con un jarrón».

«Entonces permítame hablar con usted como amigo y no como director de recursos humanos», dijo Bill. «Y permítame ser sincero con usted: la razón por la que lo ascendieron a vicepresidente es precisamente por su habilidad para comparar manzanas con martillos y jarrones. Dirige un departamento grande y, sí, no siempre es fácil satisfacer las necesidades de su personal y, al mismo tiempo, hacer sus cifras trimestrales. Así que, no, no puede salir y contratar a dos administradores de cuentas más para cubrir a las personas que quieren tiempo libre. Aquí no hay una solución sencilla y ordenada».

Cuando Jessica salió de la oficina de Bill, intentó asegurarse de que solo era miércoles; aún tenía hasta el viernes para decidir qué hacer. Sin embargo, el problema era que cada día se confundía cada vez más.

¿Cómo debería detener Jessica la reacción violenta?

Michele S. Querida es el vicepresidente ejecutivo de gobierno corporativo y recursos humanos de Prudential Insurance Company of America en Newark, Nueva Jersey.

Jessica Gonon necesita una mentalidad completamente nueva. Ha estado soportando demasiado por sí sola. Pero no necesita averiguar cómo hacer que los horarios flexibles funcionen, su personal sí. Si quieren horarios flexibles, tienen que idear formas de hacer que trabajen en el contexto de la consecución de las metas y objetivos empresariales del departamento.

Cuando Davis Bennett, por ejemplo, hizo su solicitud, Jessica le hizo preguntas muy razonables, como si podía seguir satisfaciendo las necesidades de sus clientes. Pero su respuesta fue que no estaba seguro, como si ahora fuera su problema por resolver. No lo es. Si Davis y Jana Rowe quieren cambiar sus horarios, tienen que averiguar cómo hacerlo funcionar.

Por experiencia, creo que ninguna política, programa o pauta corporativa puede cubrir todas las innumerables situaciones de la vida laboral y personal que se van a presentar. Y he descubierto que, nueve de cada diez veces, las personas encuentran soluciones mejores y más creativas para satisfacer sus necesidades de horarios de trabajo flexibles que las que podrían haber hecho sus gerentes o alguien sentado en mi silla.

«Ninguna política, programa o pauta corporativa puede cubrir todas las innumerables situaciones laborales y personales que se van a presentar».

Dicho esto, Jessica debería proporcionar las herramientas que su gente necesitará para presentar sus argumentos más sólidos con flexibilidad horaria. Debería empezar por reunirse con Bill Welensky, de Recursos Humanos, para elaborar directrices para las propuestas de los empleados sobre acuerdos de trabajo flexibles. El formato debe especificar lo que debe contener cada propuesta: qué trabajo hay que gestionar durante este período de tiempo, cómo lo hará la persona para que la programación sea perfecta para los clientes, qué horas se propone trabajar la persona, etc.

Debería dar a Jana y Davis las pautas y animarlos a pensar en formas creativas de lograr la flexibilidad y, al mismo tiempo, hacer su trabajo. Debería sugerirles que consideren tantas opciones como sea posible, como trabajar a distancia y compartir el trabajo con otro administrador de cuentas.

Como Jessica se ha dado cuenta de que podría estar surgiendo una brecha entre padres y no padres en su departamento, debería convocar una reunión departamental para decir a la gente que está abierta a horarios de trabajo flexibles para todos, independientemente de los motivos por los que los quieren. Pero, debe añadir, depende de cada persona presentar un argumento empresarial sólido a favor del cambio. «Por lo que a mí respecta», diría Jessica, «el motivo de su solicitud es irrelevante. No me importa si quiere salir temprano los miércoles para llevar a su hijo al entrenamiento de béisbol o a una clase. Solo tiene que explicar cómo va a seguir haciendo su trabajo».

Cuando Jessica rechaza una solicitud, tiene que explicar los motivos específicos de su decisión. Quizás el solicitante no haya demostrado suficientemente cómo va a satisfacer las necesidades de sus clientes. O tal vez la empleada no explica los detalles de su acuerdo de trabajo compartido. Jessica debería entonces dar a la persona la oportunidad de revisar la propuesta para que la reconsidere.

Jessica también podría animar a sus ocho directores de cuentas a pensar en equipo. Colectivamente, podrían idear una nueva forma de hacer su trabajo y, al mismo tiempo, garantizar que se satisfagan sus necesidades personales. De nuevo, Jessica podría hacer sugerencias, como tener dos o más administradores de cuentas para los clientes más exigentes, como el Hospital de Santa Isabel.

Por supuesto, en muchas situaciones, los arreglos flexibles son intrínsecamente difíciles, como en las operaciones de los centros de llamadas. Sin embargo, incluso entonces, la gente suele encontrar soluciones eficaces. En Prudential Insurance, hemos descubierto que el teletrabajo puede funcionar incluso para los empleados de un centro de llamadas. Con la tecnología adecuada, no importa la ubicación física del empleado.

La tarea de Jessica no será fácil. Pero si anima a su personal a encontrar soluciones creativas, puede contribuir en gran medida a satisfacer sus necesidades.

Chris Dineen es el director de finanzas de RadView Software en Burlington, Massachusetts.

La confusión de Jessica es comprensible. Como muchas empresas, ClarityBase ha intentado crear un entorno adecuado para las familias, pero no ha desarrollado ninguna guía o política general para hacerlo. Jessica tiene que examinar su situación de dentro hacia fuera, empezando por los árboles antes de ocuparse del bosque.

En esencia, el problema es simple: Jessica debe mantener el desempeño de su departamento y, al mismo tiempo, asegurarse de que los miembros de su personal se conformen con el equilibrio que han logrado entre su vida profesional y personal. Obviamente, Jessica primero debe determinar cuántos de sus administradores de cuentas pueden tener una carga de trabajo reducida.

Supongamos que el departamento de Jessica puede darse el lujo de tener una sola persona más con una carga de trabajo reducida, por lo que tiene que decidir entre Jana y Davis. Jessica intentó averiguar por qué cada una de ellas deseaba un horario reducido para ayudarla a basar su decisión en qué situación tenía más méritos. Mientras Davis explicaba sin rodeos el motivo de su solicitud, Jana decidió mantener la confidencialidad de sus datos. Es comprensible que Jessica no quiera entrometerse en la vida personal de Jana, pero esta información podría ser crucial. Pensemos en un ejemplo extremo: ¿y si Jana quisiera los miércoles gratis para poder trabajar como autónoma para un competidor de ClarityBase?

Bill, el director de recursos humanos, sugirió que Jessica viera su dilema desde una perspectiva diferente, pensando en dos empleados que quieren un aumento que solo uno de ellos puede recibir. Si Jana le pidiera un aumento salarial a Jessica sin poder justificar su solicitud, Jessica no tendría dificultades para decir que no. En otras palabras, tanto Jana como Davis tienen que presentar sus argumentos más sólidos para sus solicitudes de reducción de horario, y Jessica debe entonces decidir entre ellos. Si Jana, por la razón que sea, no presenta un argumento convincente, Jessica no tiene otra opción que tomar una decisión basándose en la limitada información de la que dispone.

Pero puede que haya un problema mayor aquí. A Megan, la madre trabajadora, generalmente se le impide trabajar por las noches y los fines de semana por obligaciones familiares. Quizás la solicitud de Jana sea realmente una protesta contra tener que soportar la carga de más horas y clientes más duros. Jana puede que considere reducir la carga de trabajo como la única manera de resolver lo que ella percibe como una asignación injusta del trabajo.

«Quizás la solicitud de Jana sea realmente una protesta contra tener que soportar la carga de tener que soportar la carga de más horas y los clientes más duros».

Dicho esto, Jessica debería explorar alternativas para lograr una solución equitativa entre todos de los administradores de cuentas, tanto padres como no padres. No es que deba incumplir su trato con Megan; al fin y al cabo, Megan se unió a ClarityBase con el entendimiento de que la empresa se adaptaría a sus necesidades de crianza. Pero quizás Jessica podría implementar una política en la que los administradores de cuentas acumulen horas extra que puedan utilizar más adelante como tiempo libre. O podría considerar la posibilidad de conceder una compensación adicional, como bonificaciones y aumentos, a los empleados que asuman una mayor carga de trabajo, si aún no lo está haciendo.

Jessica también tiene que tener en cuenta el amplio impacto de sus decisiones. Si Megan, Jessica y Davis trabajaran horas reducidas, ¿insistirían otros miembros de su personal en lo mismo? De manera más general, ¿los empleados de otros departamentos también buscarían recibir una reducción similar de las cargas de trabajo?

Pensando en esas preguntas, Jessica ya puede empezar a mirar el bosque. Tendrá que hacerle saber a Bill lo que está haciendo, ya que es muy posible que sus acciones establezcan una política de facto para el resto de ClarityBase. Quizás ahora sea el turno de Jessica de darle un consejo a Bill: debería convocar rápidamente una reunión de los altos ejecutivos de ClarityBase para hablar sobre la necesidad de la empresa de establecer políticas y directrices oficiales en materia de vida laboral y familiar. De lo contrario, los directivos como Jessica crearán esas políticas de forma ad hoc.

Elinor Burkett es el autor de The Baby Boon: Cómo los Estados Unidos, aptos para la familia, engañan a los que no tienen hijos (Prensa libre, 2000). Es periodista y sus artículos han aparecido en el Miami Herald, revista del New York Times, el Atlantic Monthly, Rolling Stone, y Mirabella.

Jessica se enfrenta a uno de los temas más difíciles de Recursos Humanos en la actualidad: cómo limpiar el lío creado por una irreflexiva prisa por entrar en lugares de trabajo aptos para la familia. Cuando empresas como ClarityBase empezaron a ofrecer consideraciones especiales a los padres que trabajaban, no tuvieron en cuenta que conceder esos privilegios a un grupo de empleados equivalía, forzosamente, a un trato inferior para el resto de la fuerza laboral.

Por supuesto, los empleadores llevan mucho tiempo incurriendo en prácticas inequitativas, pero tradicionalmente lo han hecho para fomentar y recompensar el mérito o la permanencia: no fertilidad de los trabajadores. Si tiene en cuenta el valor en dólares de los paquetes de prestaciones de ClarityBase como forma de compensación, se dará cuenta rápidamente de que la empresa ha cambiado esas normas. Como resultado, empleados como Jana y Davis saben que por mucho, tiempo o bien que trabajen, no pueden lograr la paridad salarial con sus compañeros que son padres. Incluso si recibieran enormes bonificaciones por méritos y aumentos salariales, su compensación total seguiría siendo inferior a la que habrían recibido si hubieran sido padres haciendo el mismo trabajo.

«Los empleadores llevan mucho tiempo cometiendo prácticas inequitativas, pero tradicionalmente lo han hecho para fomentar y recompensar el mérito o la permanencia: no fertilidad de los trabajadores».

Esa no es forma de mantener la moral de los empleados. Pregúntele a cualquier gerente de una empresa marxista que haya intentado dirigir un negocio guiándose por el principio «de cada uno según su capacidad, a cada uno según sus necesidades». El resultado suele ser la apatía de los empleados, lo que lleva a un desempeño mediocre. Después de todo, ¿por qué hacer un esfuerzo adicional cuando no hay recompensa?

Al tratar de resolver el dilema creado por la salida de su empresa de un sistema de compensación basado en el mérito, Jessica tenía razón al no poder juzgar el valor relativo de lo que sus empleados se proponían hacer con el tiempo libre solicitado. Hacerlo no solo es una peligrosa invasión de la privacidad de los empleados, sino que es degradante, especialmente en una sociedad diversa. ¿Debería obligarse a un empleado gay con una pareja enferma a salir para pedir una licencia para cuidarlo? ¿Debería un empleado mormón explicar la importancia de trabajar un día a la semana como misionero?

Los ejecutivos que gestionan su fuerza laboral de esa manera se hacen pasar por el aplauso del antiguo programa de juegos de televisión Reina por un día, y los miembros del personal se ven obligados a competir por el título de «el empleado más necesitado de consideración». Pero las prestaciones laborales no deberían ser premios de concursos; deberían ser recompensas por el trabajo bien hecho.

Y esa es precisamente la solución al acertijo de Jessica: tiene que reconocer que las prestaciones y la flexibilidad son una parte tan integral de los paquetes de compensación de los empleados como lo son los cheques de pago, y debe aplicar de manera uniforme el estándar comprobado a lo largo del tiempo de igualdad de salario por igual trabajo al repartir tareas y beneficios. «La paga es por el trabajo realizado y no por el número de personas a cargo de los trabajadores», afirmó el secretario de Trabajo Lewis Baxter Schwellenbach en la década de 1940, cuando abogó por la Ley de Igualdad Salarial. Una empresa que cumpla con esa norma no ajusta los salarios de las personas en función del número de personas a su cargo ni limita las prestaciones del seguro médico únicamente a los trabajadores con hijos. Del mismo modo, las empresas deben tratar el tiempo y otros beneficios no financieros con la misma mano dependiente y neutral.

Así que Jessica no necesita pensar en las ventajas relativas de lo que sus empleados hacen con su tiempo libre; esa no es su preocupación legítima. En cambio, debería juzgar el valor relativo de esos empleados en el contexto laboral, que sin duda es asunto suyo, y recompensarlos en consecuencia. Y si duda en utilizar el mérito como criterio, solo tiene dos alternativas: o debe contratar suficiente personal para que todos tengan tiempo flexible o debe dar a todos los empleados el mismo acceso al mismo mediante la elaboración de algún tipo de calendario de rotación, lo que tendría que limitar el derecho de cualquier empleado al tiempo flexible a, por ejemplo, un año.

El punto principal es la paridad, un reconocimiento de que los empleados sin hijos tienen tanto derecho a su vida personal como los padres que trabajan. Y si Jessica no se esfuerza por lograr esa igualdad en ClarityBase, más vale que esté preparada para pasar meses buscando sustitutos para Davis y Jana, sustitutos que estén dispuestos a que los traten como empleados de segunda clase.

Stewart D. Friedman es el director del Centro de Desarrollo de Liderazgo de Ford en Dearborn, Michigan. Está de licencia en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, donde dirige el Proyecto de Integración entre la Vida Personal y la Vida Laboral. Recientemente publicó, con Jeff Greenhaus, Trabajo y familia: ¿aliados o enemigos? (Oxford, 2000).

El objetivo es la equidad, no la igualdad. La vida de todos fuera del trabajo debe tratarse con respeto, pero no necesariamente de la misma manera. Jessica necesita abrazar la diversidad de sus empleados apoyando sus diferentes pasiones. Si se esfuerza por satisfacer las necesidades de la vida personal de cada miembro de su personal, aumentará la vitalidad y el compromiso de su departamento.

La clave es la flexibilidad, que tiene que funcionar en ambos sentidos, desde la organización hasta el empleado y viceversa. Para fomentar este flujo bidireccional, Jessica debería informar a sus empleados cuáles son los dilemas y trabajar con ellos para encontrar soluciones. Jessica debería reunirse con cada uno de los ocho directores de cuentas de forma individual y decir: «Quiero crear un entorno en el que todos nos respetemos y apoyemos unos a otros, en términos de nuestros objetivos empresariales y personales. Me gustaría que todos habláramos de nuestras expectativas —en todos los ámbitos de nuestras vidas— en grupo. Entonces podemos empezar a averiguar colectivamente cómo cumplir esas expectativas de formas creativas que beneficien a todas las facetas de cada persona: el trabajo, el hogar, la comunidad y uno mismo».

«La clave es la flexibilidad, que tiene que ir en ambos sentidos, desde la organización hasta el empleado y viceversa».

Jessica debe animar a Jana y Megan a participar en el debate, por muy delicado que sea. Jessica podría explicarles que si todos los miembros del equipo comparten sus prioridades personales, aumentan las oportunidades de encontrar soluciones fáciles o de aprovechar intereses complementarios o sinérgicos, en beneficio de todos. «Por ejemplo», diría Jessica, «si escribiera una novela en su tiempo libre y Davis tuviera problemas con sus clientes Blackhill y Hansen Publishing, podría cambiar de cliente con él para poder desarrollar contactos editoriales en B&H». El subtexto y el mensaje principal para su equipo es: «Estamos todos juntos en esto».

Para encontrar soluciones en las que todos salgan ganando, Jessica y su equipo deben reconocer y analizar las exigencias de la empresa, así como de la vida fuera de ClarityBase. Esta es la esencia de lo que yo llamo «liderazgo total», que integra el trabajo, el hogar, la comunidad y uno mismo. Como ClarityBase solo ha valorado las metas de la vida personal relacionadas con la paternidad, existe una sensación legítima de resentimiento entre quienes no tienen hijos en la empresa. Razón de más para que cada persona exprese lo que es más importante para ella y para que Jessica anime a los empleados a reconocer, respetar y apoyar esas prioridades.

Esta discusión es la parte difícil, pero también es donde se producen los verdaderos avances. Hay que animar a las personas a asumir que hay oportunidades de alcanzar sus objetivos de diferentes maneras, dentro y fuera del trabajo, para que no adopten una postura rígida de, por ejemplo, «Tengo que tener los jueves por la mañana libres». Si los empleados expresan sus expectativas sin afirmar posiciones o demandas fijas, el diálogo comenzará a partir de ahí.

Al buscar soluciones creativas, Jessica y su equipo deberían considerar diferentes formas de satisfacer a los clientes, especialmente mediante el uso de la tecnología. Es posible que algunos clientes acepten (incluso bienvenidos) más comunicaciones por correo electrónico y correo de voz para reducir la necesidad de reuniones cara a cara.

Y para garantizar que las personas reciban un trato equitativo, el equipo debe considerar si algunos gestores de cuentas deberían recibir una compensación más alta por atender a los clientes más exigentes. Quizás cada cliente debería tener un índice de grado de dificultad. Con un sistema así, es posible que algunos gestores de cuentas prefieran clientes difíciles debido a la mayor compensación.

Ahí es donde Ed, el supervisor del centro de llamadas, se equivocó al programar a su personal para el Día del Trabajo. Hizo suposiciones sobre lo que la gente quería sin establecer un diálogo sobre lo que era más importante para ellos. Por lo que sabía, algunas personas podrían haber preferido trabajar los días festivos, especialmente si se les pagara más por ello.

Bill, de Recursos Humanos, utiliza la palabra «adaptarse», lo que implica un enfoque tradicional de suma cero de la conexión entre la vida laboral y personal. Jessica, en cambio, debería buscar sinergias en los diferentes ámbitos de la vida de su personal. Al hacerlo, podría aprovechar mejor sus pasiones y obtener los beneficios del liderazgo total: mejores resultados empresariales y vidas más enriquecedoras.