MNC: Salga del carrusel de la reorganización

Para muchas empresas, la expansión internacional ha sido el principal impulso estratégico de la posguerra. Sin embargo, incluso las organizaciones exitosas y bien establecidas se enfrentan a problemas difíciles a la hora de gestionar las operaciones globales. A los embriagadores años de expansión en el extranjero les ha seguido una resaca organizativa persistente, que no responde a los remedios tradicionales.

En la década de 1960, la respuesta al desafío internacional parecía clara: los directivos simplemente tenían que identificar los objetivos estratégicos clave y reestructurar la empresa en torno a ellos. Pero tras dos décadas de experimentación, una «estructura internacional ideal» sigue siendo difícil de alcanzar. Muchas empresas siguen reorganizándose con la esperanza de encontrarla, pero solo con casos aislados de éxito.

Con tantas empresas que buscan esta solución estructural, ¿por qué los resultados han sido tan malos? ¿Podría ser que los directivos, obsesionados con la estructura, se centraran en la variable equivocada? Un estudio que he realizado sobre diez multinacionales diversas y exitosas indica que las empresas que se reorganizan de forma persistente pueden estar desviando sus esfuerzos. (Para ver los antecedentes y la descripción general de la investigación, consulte el prospecto reglamentado.) Las empresas que estudié tienen no reorganizaba continuamente sus operaciones. Cada una de ellas ha mantenido durante años una estructura simple creada en torno a una división internacional, una forma de organización que muchos teóricos de la gestión consideran embrionaria, apropiada solo para las empresas que se encuentran en las primeras etapas del crecimiento mundial.

Antecedentes y enfoque de la investigación

En la década de 1970, estaban empezando a surgir algunos patrones claros de cambio en las organizaciones

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Estas empresas ven el desafío internacional como el de crear y mantener un proceso de toma de decisiones complejo, en lugar de encontrar la estructura formal adecuada. La tarea fundamental es desarrollar nuevas perspectivas, actitudes y procesos de gestión que reflejen y respondan a las complejas demandas a las que se enfrentan las empresas con estrategias internacionales. Un proceso así puede parecer demasiado lento, sutil o difícil de imitar. Pero las empresas que quieran afrontar mejor el desafío pueden utilizar como guía los patrones establecidos por estas empresas de éxito.

Promesa incumplida

Para entender por qué estas empresas han tenido éxito, primero debemos analizar las razones por las que otras han fracasado. A medida que las empresas empezaron a sentir la presión de controlar las operaciones en el extranjero, que crecían rápidamente, la dirección buscó soluciones estructurales de forma intuitiva. Esta generación de altos directivos estaba en primera línea cuando la ola de diversificación de productos de posguerra provocó el cambio generalizado de estructuras organizativas funcionales a estructuras organizativas multidivisionales. Vieron, de primera mano, la poderosa relación entre la estrategia y la estructura. La opinión generalizada era que si la estructura organizativa divisional hubiera ayudado a los directivos a implementar la estrategia corporativa de diversificación, sin duda una estructura equivalente facilitaría su nuevo impulso estratégico internacional.

Los gerentes tenían otros motivos para reorganizarse. Por un lado, se reconoció que cambiar la estructura formal era una poderosa herramienta a través de la cual la dirección podía redefinir las responsabilidades y las relaciones. Los altos directivos podrían tomar decisiones claras, tener un impacto inmediato y enviar fuertes señales de cambio a todos los niveles jerárquicos. Además, se alentó a las empresas a llevar a cabo esa reorganización internacional porque parecía que muchas otras estaban haciendo lo mismo. De hecho, el patrón de reorganización se hizo tan familiar que los teóricos de la gestión lo documentaron y clasificaron (consulte el prospecto reglamentado).

La caravana y la flota

«El buen comerciante», dice el viejo y pintoresco Thomas Fuller, «es aquel que, con su comercio, lleva

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La frustración se produjo cuando los directivos descubrieron que ninguna estructura ofrecía una solución a largo plazo. Para muchos ejecutivos, parecía que tan pronto como habían desarrollado un nuevo conjunto de sistemas, relaciones y procesos de toma de decisiones, las operaciones internacionales tuvieron que reorganizarse de nuevo. Por ejemplo:

Westinghouse disolvió su división internacional independiente en 1971, cuando los 125 directores de la división de productos nacionales asumieron responsabilidades en todo el mundo. Sin embargo, a principios de 1979, había aumentado la preocupación por la falta de coordinación entre las divisiones y la falta de sensibilidad hacia ciertos países. Un grupo de trabajo recomendó una matriz global y, a mediados de año, la nueva estructura ya estaba lista. Fue la tercera reorganización de las operaciones internacionales en una década.

Al igual que los ejecutivos de Westinghouse, muchos directivos recurrieron a una matriz global porque se sentían frustrados por los sesgos unidimensionales integrados en una estructura global basada en productos o áreas. Se suponía que debía permitir a la empresa responder a las diferencias nacionales y regionales y, al mismo tiempo, mantener la coordinación y la integración de los negocios mundiales. Pero el historial de las empresas que adoptaron esta estructura es decepcionante. La tierra prometida de la matriz global se convirtió rápidamente en un atolladero organizativo, lo que obligó a un gran número de empresas a retirarse de él. Algunos de estos casos se dieron a conocer ampliamente, como el de Dow Chemical:

El Dow, que sirvió como estudio de caso de libro de texto sobre la matriz global, finalmente regresó a una estructura más convencional en la que se hace hincapié en los directivos con base geográfica. Citibank se convirtió en el nuevo ejemplo de caso de un importante libro sobre la organización matricial.1 Sin embargo, a los pocos años, Citibank se estaba retirando de su estructura matricial global.

Los mismos problemas con la matriz global seguían surgiendo: la tensión y la incertidumbre generadas por los dos canales de información a veces se convertían en conflictos abiertos, temas complejos se veían obligados a adoptar un marco de decisiones bidimensional rígido y los temas menores pasaban a ser objeto de los debates de las comisiones. Más importante aún, el diseño de la organización matricial implicaba que los directivos con puntos de vista contradictorios o responsabilidades superpuestas comunicaban los problemas y enfrentaban y resolvían las diferencias. Sin embargo, las barreras de la distancia, el idioma y la cultura impidieron este proceso vital.

Gestionar el proceso

Las diez empresas que escaparon del carrusel organizacional tenían varias cosas en común, pero la más fundamental era su adaptabilidad a demandas complejas sin necesidad de reestructurarse. En la base del enfoque de las operaciones globales de los directores de estas empresas estaba la forma en que pensaban sobre las exigencias estratégicas y la respuesta organizacional adecuada.

Dos fuerzas principales ejercieron presiones opuestas sobre las estrategias internacionales durante la década de 1970. En primer lugar, a medida que surgieron competidores globales en muchos sectores, las escaramuzas por los mercados de un solo país dieron paso a batallas por la posición en el mercado mundial y la eficiencia a escala mundial. En segundo lugar, los gobiernos del país anfitrión plantearon sus demandas y la competencia por el acceso al mercado inclinó el poder de negociación más a favor de los gobiernos. Las multinacionales tuvieron que aumentar la participación en el capital local, transferir tecnología, construir instalaciones locales de fabricación e investigación y cumplir con las cuotas de exportación.

Con un conjunto de presiones que sugerían la integración global y el otro exigía una capacidad de respuesta local, es fácil entender por qué los ejecutivos de muchas empresas pensaban en términos de lo uno o lo otro y discutían si centralizar o descentralizar el control y si dejar que los gestores geográficos o de producto dominaran la estructura corporativa.

Si bien los directivos de las diez empresas seguían siendo sensibles a esas demandas contradictorias, se resistieron a la tentación de ver sus tareas en términos tan simples de una cosa o otra. Los directivos entendieron que respuestas tan claras no funcionarían desde ambos las fuerzas están presentes hasta cierto punto en todos los negocios. Además, pensar en la estrategia en términos «globales» o «locales» ignoraba la complejidad, la diversidad y la capacidad de cambio de las exigencias a las que se enfrentaban.

Por ejemplo, la creciente amenaza de la competencia japonesa obligó a Timken, el principal fabricante de rodamientos, a ser más competitivo a nivel mundial en la década de 1970. A diferencia de los japoneses, Timken decidió no competir únicamente como productor de bajo coste de rodamientos estándar. Más bien, la empresa optó por reforzar su posición como líder tecnológico del sector. Si bien esta estrategia requería el fortalecimiento e integración de una función de investigación mundial, la dirección de Timken pensó que esa integración global era innecesaria en la fabricación. Redujo y estandarizó las líneas de productos para aumentar la eficiencia, pero las plantas siguieron especializándose a nivel regional, no mundial. Además, dado que el servicio de atención al cliente y el tiempo de respuesta estaban en el centro de la estrategia de Timken, las fuerzas de ventas y los servicios de ingeniería mantuvieron su estricto enfoque local.

Los directivos expertos se dan cuenta de que a menudo es difícil saber cómo centrar la responsabilidad incluso dentro de una sola función. Por ejemplo, la estrategia de marketing en tubos de televisión de Corning Glass Works requería una toma de decisiones global en cuanto a los precios y una toma de decisiones local para el servicio y la entrega.

El desafío de la sutileza

No es sorprendente que, con esta sutil percepción de la naturaleza de la estrategia, los directores de las diez empresas se fijaran objetivos, adoptaran un enfoque y utilizaran herramientas diferentes a las de la mayoría de las demás multinacionales. Se dieron cuenta de que si las presiones en el entorno operativo internacional eran intrínsecamente complejas, diversas y cambiantes, tenían que crear un entorno de gestión interno que pudiera responder a estas demandas y oportunidades externas.

Con esta percepción, los directivos vieron el desafío organizacional no como el de encontrar e instalar la estructura correcta, sino como el de crear un proceso de gestión adecuado. Como resultado, centraron la atención en la decisión individual y en la forma en que se tomó, más que en la estructura corporativa general. Las preguntas cambiaron de «¿Necesitamos divisiones de productos en todo el mundo o una estructura de áreas?» a «¿Cómo puede la empresa tener más en cuenta la perspectiva del grupo de productos regional a la hora de tomar decisiones de expansión de la capacidad?»

Por último, buscaron herramientas de gestión con una ventaja más fina que el contundente instrumento de la reorganización estructural formal. Los directivos de otras empresas parecían tan cautivados por los problemas arquitectónicos que se olvidaron de que las cajas que dibujaban en el reverso de un sobre representaban no solo posiciones sino también personas: las líneas que borraban y volvían a dibujar de manera casual no solo representaban líneas de autoridad sino también relaciones personales. No era raro entonces anunciar una importante reorganización de forma repentina e instalar la estructura en unas semanas o meses. El resultado era a menudo un reajuste traumático, seguido de una recuperación prolongada. En Westinghouse, por ejemplo, la decisión de reorganizarse en una estructura matricial global la tomó un grupo de trabajo de la alta dirección tras un estudio de 90 días de los problemas y se puso en marcha durante los 90 días siguientes.

Los directivos de las empresas estudiadas utilizaron herramientas que influían en el comportamiento y las actitudes de las personas o en las normas y valores del grupo de una manera más discreta y flexible.

Un proceso de decisión multidimensional

La experiencia de las empresas estudiadas sugiere que el desarrollo de los procesos organizativos diversos y flexibles sigue tres etapas estrechamente relacionadas. En primer lugar, dado que una organización debe tener en cuenta la riqueza del entorno al que se enfrenta en lugar de ver el mundo desde una perspectiva de gestión única y dominante, las empresas crearon grupos internos que permitían a la organización detectar, analizar y responder a una amplia gama de oportunidades y demandas estratégicas.

En la mayoría de las empresas, una estructura organizativa necesariamente formal limita la interacción entre intereses tan diversos. Por lo tanto, durante la segunda etapa, la empresa crea canales de comunicación y foros adicionales para la toma de decisiones a fin de ofrecer una mayor flexibilidad.

Por último, en la tercera etapa, la empresa desarrolla normas y valores dentro de la organización para apoyar las decisiones y las perspectivas corporativas compartidas. El valor se pone en los objetivos corporativos y el esfuerzo de colaboración más que en los intereses parroquiales y las relaciones con los adversarios.

Desarrollar múltiples perspectivas de gestión

En este entorno de exigencias y presiones cambiantes, los directivos deben detectar y analizar cuestiones estratégicas complejas desde todos los puntos de vista. El trabajo de la alta dirección consiste en eliminar el sesgo unidimensional incorporado en la mayoría de las organizaciones.

El sesgo tradicional en las empresas con divisiones internacionales, por ejemplo, permitía a los directores nacionales y regionales dominar la toma de decisiones desde sus puestos de línea, y los grupos de personal funcional y de productos relegados a funciones de apoyo y asesoramiento. Como resultado, las empresas subestimaron o incluso ignoraron las oportunidades estratégicas que podrían haberse creado mediante la coordinación e integración globales de las operaciones.

Del mismo modo, la organización por divisiones de productos fomentó las decisiones que favorecían la estandarización y la integración mundiales. El poder de los directores de producto de la sede central sobre sus homólogos geográficos y funcionales normalmente se reforzaba dentro de la estructura de manera formal e informal. Por ejemplo, las empresas crearon sistemas de información en torno a productos que permitían a la gestión de productos basada en la sede recopilar y analizar datos con más facilidad que sus homólogos funcionales o geográficos. Además, los directores más fuertes fueron nombrados para puestos de gestión de productos, lo que reforzó su influencia en el proceso de toma de decisiones.

La alta dirección puede empezar a eliminar gradualmente estos sesgos en el proceso de toma de decisiones de la siguiente manera:

1. Mejorar el personal.

Asignar a personas capaces a los puestos correctos no solo permite aplicar las habilidades en áreas importantes, sino que también envía una fuerte señal de que la alta dirección se toma en serio sus objetivos y prioridades. Por ejemplo, los altos directivos de la empresa de suministros hospitalarios Baxter Travenol decidieron contrarrestar la fortaleza de los directores nacionales de la división internacional con una sólida perspectiva empresarial global. En primer lugar, sustituyeron a los directores de producto actuales por directores de administración de empresas que, si bien carecían de la experiencia en productos de sus predecesores (exrepresentantes de ventas), aportaron una perspectiva más analítica y estratégica al puesto. Si bien este paso provisional mejoró el puesto, solo con el nombramiento de directivos con más experiencia de las divisiones de productos nacionales y las filiales extranjeras, la empresa adoptó una sólida perspectiva empresarial global en sus decisiones de estrategia internacional.

2. Ampliar las responsabilidades.

Los directivos agresivos, ambiciosos y capaces se resistirán naturalmente a ser transferidos a puestos que se consideren menos poderosos, con menos responsabilidades y un estatus inferior. Por lo tanto, las empresas deben redefinir la función de los puestos y, al mismo tiempo, mejorar el personal. En el ejemplo de Baxter Travenol, cuando la alta dirección nombró a MBA para puestos de director de producto, amplió el puesto, que pasó de ser principalmente una responsabilidad de soporte a una que se centraba en la supervisión y el análisis del rendimiento global de los productos. Cuando los directores de producto y país con experiencia sustituyeron a los MBA, la empresa les permitió participar en los procesos de presupuestación y planificación estratégica y hacer recomendaciones sobre la gestión de sus líneas de negocio en todo el mundo.

Esta progresión de funciones es bastante típica cuando una empresa trata de desarrollar grupos que antes estaban infrarrepresentados en el proceso de decisión. La empresa primero amplía las funciones de asesoramiento y apoyo para abarcar la responsabilidad de la supervisión y el control. El conocimiento de la información necesaria para llevar a cabo estas nuevas tareas ayuda a desarrollar la capacidad de hacer análisis y recomendaciones de los temas clave y, finalmente, a implementar la estrategia.

3. Cambiar los sistemas de gestión.

El mayor impedimento para estos cambios suele ser el grupo de dirección de línea existente; como ocurrió en Baxter Travenol, los directores de las filiales nacionales pueden estar muy resentidos por el aumento. «interferencia» del producto y el personal funcional. Así que la alta dirección tiene que hacer copias de seguridad de los cambios deseados.

Si los gerentes recién ascendidos quieren tener éxito, necesitan información adaptada a sus responsabilidades. Los sistemas de gestión suelen ser paralelos a la estructura organizativa formal y ofrecen a los directores de línea una enorme ventaja de información. Los altos ejecutivos deben asegurarse de que los directivos que representan otras perspectivas también tengan la información necesaria para respaldar sus propuestas y argumentos.

Originalmente, Corning solo consolidaba los datos por entidad geográfica. Sin embargo, cuando la empresa decidió mejorar la función de los directores de productos y funciones, descubrió que consolidar los datos en estas dimensiones era a la vez difícil y caro. Las definiciones inconsistentes de las líneas de productos, las diferentes prácticas de asignación de gastos y los numerosos casos enredados de doble contabilidad impidieron la reestructuración del sistema. Cuando la dirección solucionó estos problemas (con la ayuda de un consultor y un par de paquetes de software de alta potencia), los nuevos sistemas habían costado muy por encima$ 1 millón.

Mediante estos tres pasos, la empresa eleva a los grupos directivos que antes estaban infrarrepresentados. La organización reconoce la necesidad de supervisar el entorno desde su perspectiva, reconoce su competencia para analizar las implicaciones estratégicas de las cuestiones clave y acepta la legitimidad de representar esos puntos de vista en el proceso de toma de decisiones. Afortunadamente, muchas antiguas distinciones entre línea y personal se difuminan, y los clichés de la organización sobre el centro del poder pierden relevancia. Como me dijo el presidente de la división internacional de Bristol-Myers: «Las distinciones tradicionales entre las funciones de línea y las del personal están cada vez más poco claras aquí… Pero si motivamos a los directivos y les damos libertad en lugar de escribir descripciones de puestos restrictivas, creemos que podemos lograr mucho más».

Crear canales de información adicionales

No basta con que una empresa simplemente desarrolle una organización que pueda detectar y analizar los problemas desde varios puntos de vista. Los directivos que representan diversos puntos de vista necesitan acceso a los procesos de toma de decisiones.

Como he mencionado anteriormente, en la mayoría de las empresas los canales de comunicación formales son paralelos a las estructuras organizativas formales. El enfoque es unidimensional y el proceso de toma de decisiones, jerárquico y formal. La estructura refuerza el poder de los directivos de línea dominantes y, al mismo tiempo, limita la influencia de los directivos que representan otras perspectivas.

La alta dirección debe crear foros para la toma de decisiones que tengan en cuenta muchos puntos de vista y que sean flexibles. Si bien las líneas jerárquicas y los sistemas de gestión formales proporcionan una forma de canalizar las comunicaciones, la dirección puede utilizar un conjunto igualmente sólido de canales informales.

Influir en la informalidad

Las relaciones informales entre las personas, por supuesto, se desarrollan de forma natural en cualquier organización y, hasta la fecha, muchos ejecutivos corporativos las han considerado un subproducto incontrolable de la organización formal. Sin embargo, cada vez más reconocen que pueden y, de hecho, deben influir en los sistemas informales de la organización si el entorno quiere que personas que representan intereses diversos y, a menudo, conflictivos influyan en las decisiones. En cualquier empresa multinacional, los directivos están separados por barreras de distancia, tiempo y cultura; la medida en que la alta dirección trabaja para superar estas barreras, la forma en que tiende puentes y los grupos entre los que desarrolla contactos y relaciones tienen una influencia importante en la red y los procesos informales de la organización.

Hay una variedad de herramientas disponibles. Al reunir a ciertas personas para que trabajen en problemas comunes, por ejemplo, o al asignar a un gerente específico a un puesto que requiera un contacto frecuente con sus colegas, la dirección puede influir en el desarrollo de las relaciones sociales. Estos vínculos personales rompen la actitud defensiva y los malentendidos que a menudo se acumulan cuando los gerentes de línea sienten que su poder se ve amenazado.

La alta dirección de la división internacional de Eli Lilly era consciente de esta dinámica. Como parte normal del desarrollo profesional, transfería a los directivos de los puestos de línea a los de personal, de una línea de productos a otra y de la sede a las filiales nacionales. Aunque la idea original era desarrollar una perspectiva amplia, una ventaja igual de importante ha sido el desarrollo de una red informal de amigos y contactos en toda la organización. En palabras de un gerente: «Los que se mudaban tenían fuentes de información mucho mejores que los informes informáticos y, lo que es más importante, desarrollaron la influencia que conlleva ser conocidos, entendidos y respetados».

La alta dirección de Baxter Travenol utilizaba reuniones frecuentes y bien planificadas para ayudar a desarrollar relaciones informales. La empresa celebraba desde hacía tiempo reuniones anuales de directores generales en las que los directores nacionales y regionales escuchaban las presentaciones formales de los resultados financieros del año, de los últimos planes corporativos y de uno o dos productos nuevos. Al darse cuenta de que las relaciones entre el personal se estaban haciendo muy tensas, el presidente de la división cambió la tradicional reunión por una conferencia de alta dirección a la que también estaban invitados los directores de producto y los directores de funciones. Sustituyó la mayoría de las presentaciones formales por debates, durante los cuales los altos directivos identificaron y trataron de resolver conjuntamente las cuestiones estratégicas y organizativas.2 El equipo formó vínculos que duraron mucho más allá de las reuniones.

Evitar la anarquía estratégica

Por supuesto, una empresa no puede resolver problemas complejos simplemente permitiendo que diferentes intereses choquen en un ambiente de sala de operaciones. La jerarquía formal seguirá restringiendo y limitando la influencia de los gestores que no están en línea a medida que se decidan las cuestiones clave. Sin embargo, hay formas de garantizar la representación de los intereses adecuados y, al mismo tiempo, permitir que la sede mantenga el control.

La mayoría de los directivos están familiarizados con cosas como los grupos de trabajo, los equipos interdepartamentales y los comités especiales. Estos dispositivos se utilizan a menudo ad hoc, después del fracaso del proceso de decisión formal, por ejemplo, o en respuesta a una crisis. Pero los directivos también pueden utilizarlos de forma más rutinaria para sacar ciertos temas de la corriente principal y personalizar el análisis y la toma de decisiones.

La organización internacional de Bristol-Myers, por ejemplo, temía que la empresa desperdiciara los escasos recursos de investigación. Por lo general, cada proyecto contaba con el respaldo del director de una filial nacional que afirmaba que el proyecto era absolutamente esencial para su estrategia nacional. Al crear un «consejo farmacéutico» compuesto por altos directivos de líneas geográficas y directores de personal de desarrollo empresarial a nivel de división, el presidente de la división obligó a estos directores a hacer concesiones y a combinar estas propuestas independientes en un solo programa coherente. Al nombrar al director de desarrollo empresarial como presidente del consejo, aumentó la influencia y la influencia de este gerente y se aseguró de que las deliberaciones tuvieran una perspectiva global.

En Warner Lambert, los directores nacionales habían influido durante años en las decisiones sobre la capacidad de fabricación para construir plantas locales. Convencido de que esas decisiones ponían en peligro la eficiencia, el presidente de la división creó un grupo de trabajo formado por directores geográficos y funcionales para llevar a cabo una revisión de 18 meses de las necesidades de capacidad global. Reconociendo la sensibilidad de los directores nacionales ante cualquier pérdida de autonomía, nombró directores regionales para que representaran a la organización de línea. Los directores de fabricación, finanzas y marketing del grupo de trabajo convencieron a los gerentes regionales de la necesidad de una mayor coordinación de las operaciones de fabricación y la racionalización de las instalaciones para obtener economías de escala. Con los directores regionales detrás de la idea, los directores nacionales se vieron obligados a reconocer los considerables ahorros del programa.

Una nota de cautela: el propósito de estos grupos de tareas temporales es complementar, en lugar de reemplazar, el proceso de toma de decisiones principal. La empresa debe considerar detenidamente qué decisiones no se pueden resolver mediante el proceso de gestión normal. Debería definir y limitar claramente el número de números que se toman «fuera de línea» y mantenerlos fuera de la corriente principal solo el tiempo que sea necesario.

Construir una cultura de apoyo

No hay garantía de que las decisiones reflejen la mezcla de intereses y puntos de vista representados en el proceso. El simple hecho de unir a las personas no significa que vayan a interactuar de manera positiva y productiva. Es necesario crear una cultura organizacional que apoye la toma de decisiones multidimensional y flexible.

En muchas empresas, una cultura que hace hincapié en la competencia interna ha demostrado ser el principal obstáculo para el desarrollo de un proceso de decisión flexible. En una de las empresas estudiadas, un lema muy conocido era que «solo cuenta el resultado final». La estructura formal y los sistemas de recompensas de la empresa reforzaron el valor.

Cuando se hace demasiado hincapié en la competencia interna, los directivos con diferentes perspectivas se convierten fácilmente en adversarios arraigados y el proceso de toma de decisiones se deteriora, ya que la protección del territorio e incluso la subversión se convierten en normas. De hecho, muchas empresas descubrieron que actualizar los grupos de gestión no conectados y complementar el proceso de decisión jerárquico provocaba reacciones tan adversas.

Para flexibilizar la organización, la alta dirección de las empresas estudiadas se aseguró de que los directivos entendieran cómo sus puntos de vista particulares encajaban con las estrategias corporativas; reforzaron esta comprensión con una cultura que apoyaba la cooperación y el compromiso. Las normas y valores organizacionales que crean un entorno así obviamente no podrían establecerse por decreto de la dirección. Más bien, se desarrollaron cuidadosamente a través de una variedad de pequeñas acciones y decisiones.

Articule sus objetivos y valores

Por elemental y simplista que parezca, una de las herramientas más poderosas para la alta dirección es la formulación y comunicación precisas de objetivos estratégicos y normas de comportamiento específicos. Sin embargo, en un número sorprendente de empresas, los directivos intermedios solo tienen una idea muy vaga de los objetivos corporativos generales y de los límites del comportamiento aceptable.

Eli Lilly concede gran importancia a la confianza mutua, la franqueza y la honestidad en todas las relaciones interpersonales. En un folleto de orientación para los nuevos empleados, se cita al fallecido Sr. Eli Lilly, nieto del fundador, diciendo: «Los valores son, sencillamente, la esencia tanto de los hombres como de las instituciones… Al combinar nuestras ideas y ayudarnos unos a otros, podemos fusionar las partes [de esta organización] en un sistema de gestión racional y viable». Está claro que las relaciones de los adversarios y el comportamiento parroquial no encajan en la cultura que él imaginó.

En Baxter Travenol, las conferencias de la alta dirección proporcionaron un foro de comunicación ideal para el presidente de la división internacional. Además de articular los objetivos y prioridades generales, reconoció los conflictos implícitos en cuestiones particularmente importantes y animó a los directivos a analizar cómo podrían subyugar los intereses individuales a la estrategia general. La participación de los directivos garantizó no solo su comprensión de los temas, sino también su participación y compromiso con los objetivos corporativos.

Modificar los sistemas de recompensas

Está claro que una empresa no puede pedir a los directivos que comprometan los intereses parroquiales por un bien más amplio si sigue evaluándolos y recompensándolos en función de indicadores estrechamente vinculados a un área de responsabilidad pequeña. Las empresas internacionales de éxito de la muestra se aseguraron de que los directivos entendieran que no comprometían las oportunidades profesionales ni se exponían a otros riesgos organizativos mediante la adopción de una actitud cooperativa y flexible. Muchas empresas modificaron los criterios de evaluación de la dirección y modificaron los sistemas formales de recompensas.

A medida que los procesos de toma de decisiones se hacían cada vez más complejos en Corning Glass Works, los altos directivos cambiaron los criterios de ascenso. Un alto directivo me dijo: «Además de las capacidades analíticas y empresariales que siempre hemos necesitado, los directivos ahora deben tener sólidas habilidades interpersonales para triunfar en los puestos clave. Para contribuir a nuestro proceso de toma de decisiones, deben ser buenos comunicadores, negociadores y jugadores de equipo. Tuvimos que dejar de lado a algunas personas que simplemente no podían trabajar en el nuevo entorno».

Los sistemas formales de evaluación y recompensa de Eli Lilly están relacionados aún más directamente con la necesidad de cooperación y flexibilidad. En lugar de ser evaluado únicamente por un superior directo, el desempeño de cada gerente también lo evalúan las personas con las que trata. Este proceso de revisión múltiple no solo fomenta el comportamiento cooperativo, sino que también sirve de control para identificar a quienes no quieren o no pueden desarrollar relaciones laborales positivas.

Proporcione modelos a seguir

Los altos directivos saben que sus palabras y acciones son modelos que influyen en gran medida en los valores y las normas de comportamiento de la organización. Sin embargo, pocos altos directivos utilizan estas poderosas herramientas de forma rutinaria. Con un poco de reflexión y planificación, pueden enviar señales que fomenten un comportamiento conducente a la consecución de los objetivos de la organización.

Tras el fracaso de una reestructuración, el presidente y el vicepresidente de Corning reconocieron que el modelo a seguir que estaban proporcionando como alta dirección era uno de los problemas fundamentales. Simplemente no se comunicaban ni cooperaban en sus esfuerzos por integrar las operaciones nacionales e internacionales, y esto disminuyó la voluntad de los directores de las divisiones nacionales de compartir información y cooperar con sus homólogos extranjeros. Más tarde, cuando estos altos directivos se esforzaron por trabajar en estrecha colaboración en los temas y hacer que la organización viera su compromiso conjunto con las decisiones, vieron su comportamiento cooperativo reflejado en toda la organización.

La clave es la flexibilidad

Está claro que el enfoque descrito es muy diferente al de una empresa que instala una nueva estructura para «obligar a los directores de producto a interactuar con los especialistas geográficos».3 Crear un proceso de decisiones flexible y multidimensional significa que la empresa percibirá las demandas complejas, diversas y cambiantes a las que se enfrentan la mayoría de las multinacionales y responderá a ellas.

De este enfoque se derivan varios beneficios. En primer lugar, hacer coincidir los procesos de decisión con la tarea mantiene la atención de los directivos centrada en los problemas empresariales. Por el contrario, en una organización que está pasando por una importante reestructuración, la atención de la dirección tiende a centrarse en los cambios en las funciones y responsabilidades formales, ya que la gente debate las implicaciones de la nueva estructura y compite por el puesto y el territorio.

En segundo lugar, si se esfuerza por lograr una evolución organizacional gradual en lugar de un cambio estructural más rápido, la empresa puede evitar gran parte del trauma asociado a la reorganización. Los cambios en las funciones y las relaciones se logran mejor de forma gradual.

Por último, al pensar en términos de cambiar el comportamiento más que de cambiar el diseño estructural, los gerentes se liberan de las limitaciones de representar las organizaciones de forma esquemática. No están restringidos por el número de dimensiones que se pueden representar en un gráfico; no tienen la tentación de ver la organización simétricamente y no están limitados por la naturaleza estática innata de un diagrama de organización.

1. Véase Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, Matriz (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1977), el CEO de Citibank, Walter Wriston, reconoció en el prólogo de este libro la dificultad de gestionar en una matriz global.

2. Para obtener una descripción del proceso utilizado, consulte mi artículo, escrito con David W. De Long, «Operating Cases to Help Solve Corporate Problems», HBR marzo-abril de 1982, pág. 68.

3. Este era el objetivo del estudio de reorganización de Westinghouse, según el informe publicado en «Westinghouse apunta al mundo», Fortuna, 14 de enero de 1980, pág. 52.