Coach Mike Krzyzewski: To Recruit the Best, Tell the Truth About Who You Are

Lance King/Getty Images

Más de cuatro décadas como entrenador de baloncesto masculino, incluida una temporada en su alma máter, West Point, 36 temporadas completas en la Universidad de Duke y 11 años simultáneos con la selección nacional de los Estados Unidos, Krzyzewski, de 70 años, ha conseguido más de 1000 victorias, cinco campeonatos de la NCAA y tres medallas de oro olímpicas. «El entrenador K» es un maestro reclutador, mentor y gestor de talentos.

HBR: ¿Cómo ha podido hacer el mismo trabajo con tanto éxito durante tantos años?

Krzyzewski: Me encanta lo que hago. Cuando tenía 16 años, soñaba con ser profesor y entrenador de baloncesto y, vaya, tuve todas estas oportunidades y sigo siguiendo esa pasión. Estoy en una institución increíble, Duke, en un entorno con gente estupenda. También pasé los últimos 11 años en USA Basketball y mis primeros cinco años como entrenador en mi alma máter, West Point, también excelentes organizaciones y personas. Eso lleva a excelentes resultados.

¿Así que nunca ha sentido ningún agotamiento? Se tomó un tiempo libre este año para operarse.

Por desgracia, me moría de ganas, pero dejé el equipo en buenas manos, con la intención de volver cuando me hubiera curado. La única vez que me sentí agotado fue después de mi primera operación de espalda, a mediados de la década de 1990. Regresé al trabajo después de dos días. Luego, alrededor de un tercio de la temporada, perdí mi fuerza física y emocional y tuve que alejarme unos meses. En los nueve años anteriores, habíamos ido a siete Final Fours. Mi agenda era una locura. Y nunca dediqué tiempo a criticar la forma en que manejaba las cosas. Solo estaba avanzando. Pero ese revés me llevó a cambiar mucho: delegar más responsabilidades, no microgestionar, ser un tipo diferente de líder. Desde entonces, mi energía y mi hambre nunca han flaqueado.

¿Gestiona a sus jugadores de Duke y a su cuerpo técnico de manera diferente?

Es el mismo líder, que intenta fomentar la confianza, la cooperación, la lealtad y la responsabilidad colectiva. Pero es la diferencia entre tratar con hombres, que ya han cruzado puentes por su cuenta y con usted, y con jóvenes, con los que está intentando cruzar puentes para crear relaciones que duren para siempre.

¿Cómo convence a los mejores reclutas de que jueguen para usted?

Tengo un gran producto: un historial de excelencia. Los chicos que vienen mejoran en todos los sentidos. Pero eso también es cierto para otros programas. Así que no se trata de persuadir o vender. Se trata de decir la verdad (quién es y cómo lo hará) y, luego, de tratar de aprender sobre el jugador y averiguar si eso es lo que realmente quiere. Puede que descubra que es una situación perfecta para él. O que otros también trabajen, lo que significa que puede que no lo consiga y tal vez eso sea mejor. También buscamos tres cosas: el talento para estar en un equipo campeón; el amor por lo académico y las ganas de trabajar, porque lo necesitarán en Duke; y el carácter, que es quizás lo más importante. ¿Son buenos tipos? ¿Jugadores de equipo? ¿Cómo interactúan con sus padres, compañeros de equipo, profesores? Gracias a Dios, hemos encontrado varios niños que se ajustan a ese perfil.

Los jugadores de Duke eran conocidos por graduarse. Muchos ahora juegan un año y se van a la NBA. ¿Cómo se ha adaptado a ese nuevo paradigma?

El entorno ha cambiado. Si Christian Laettner y Grant Hill estuvieran aquí hoy, se les presionaría mucho para que se convirtieran en profesionales después de un año. Ya no tendrá jugadores de ese calibre durante cuatro años. Pero seguimos reclutando como lo hacíamos antes, seguimos buscando esas tres cosas. Si tenemos un jugador sobresaliente, y le va bien y tiene la oportunidad de ir pronto, es una decisión empresarial para él y su familia. Tiene que hacer lo que es mejor para él. Pero la pregunta para cualquier jugador debería seguir siendo: «¿Cómo puede esa escuela hacerme mejor?» Y el nuestro lo sigue haciendo, incluso en menos tiempo. Por supuesto, el resultado es que no siempre sé quién será mi equipo el año que viene y tenemos que esforzarnos más en reclutar, porque jugadores así tardan dos o tres años en conseguirlo. Cuando los pierde después de uno, tiene que esforzarse más para mantener el mismo nivel de éxito.

¿Se debería compensar mejor a los jugadores universitarios por todo el trabajo que realizan?

Creo firmemente en dar a los niños todo lo posible con lo que yo llamaría una beca. ¿Puede ofrecer un seguro de lesiones? ¿Puede vestirlos o darles de comer mejor? ¿Puede darles el coste actual de la asistencia? Creo que en los últimos tres años, lo que recibe un jugador universitario ha subido inmensamente.

La gente tiende a amar u odiar a Duke. ¿Qué les dice a sus jugadores sobre cómo gestionar tanto las expectativas muy altas como las críticas agudas?

Lo primero es: «Gracias a Dios, está en una posición en la que la gente se fija en usted. Pero recuerde que forma parte de algo más grande que usted». Todo el mundo tendrá impresiones, expectativas, celos. Nuestros jugadores tienen que aprender a vivir y mejorar en ese tipo de entorno.

Cuando sus jugadores cometen errores o no están a la altura de los estándares que usted establece, ¿cómo los disciplina?

Hago lo que la situación exige. Intento no tener una plantilla para gestionar estas cosas. No creo en hacer lo que la gente me dice que debo hacer. Cuando dicen: «Él lo hizo, así que usted debería hacer esto», mi actitud es: «No debería haber hecho eso. Estamos asumiendo la responsabilidad y no necesito decirle cómo». Como profesor, respeto el derecho de la persona a que se le enseñe en privado en la medida de lo posible.

¿Cuál es la clave para motivar a un equipo, tanto cuando le va muy bien como cuando no?

Tiene que demostrar su motivación usted mismo. Tienen que verlo en usted en el día a día. Los profesionales de más edad entienden que tiene que presentarse todos los días, pase lo que pase, sin excusas. Con jóvenes de 18 a 23 años, la consistencia es más difícil. Así que tiene que hacer que rindan cuentas y hacer preguntas: «¿Por qué no se presentó hoy? ¿Tiene un deseo lo suficientemente fuerte de mejorar? ¿Tiene miedo de algo? ¿Son sus hábitos de sueño o su dieta?» Con el tiempo, llega a un punto en el que se motivan a sí mismos.

¿Cómo adaptó su estilo para entrenar a profesionales de la selección nacional?

Con un grupo universitario, yo enseño y ellos aprenden. Estoy cambiando los límites de lo que creen que pueden lograr, acelerando el ritmo, haciéndoles saber que no son los únicos buenos cantantes del grupo, ayudándolos a tocar juntos, a aprender unos de otros y a confiar en que, si fracasan, alguien estará ahí para ayudarlos. Con el equipo de EE. UU., algunas de sus mejores prácticas son mejores o más apropiadas que las mías. Así que nos adaptamos unos a otros y todos asumimos la responsabilidad. La comunicación es algo importante. Hablo con cada uno de ellos sobre sus hábitos y obras favoritas. En uno de mis primeros entrenamientos olímpicos, Jason Kidd, uno de los grandes bases, me preguntó qué quería que hiciera. Le dije: «Sea usted». No querrá cambiarlos. Solo quiere que combinen sus extraordinarios talentos con los de los demás. Es importante preguntarse siempre: «¿A quién dirige? ¿Qué experiencia tiene con ellos? ¿Cuál es su misión?» No es que un estilo de liderazgo funcione en todas las situaciones.

¿Cómo influyó su entrenamiento militar en la forma en que entrena?

Inmensamente. Creo que West Point es la mejor escuela de liderazgo del mundo. Allí aprendí que para cambiar los límites, a veces se queda mal. Fracasará. Pero no es ahí donde se hospeda. Usted descubre cómo mejorar y cómo asegurarse de que no vuelva a suceder. El fracaso no es un destino. La debilidad se convierte en fuerza. Tiene que aprender de por vida y creer que puede mejorar. Además, se necesita trabajo en equipo. No lo va a hacer solo.

También jugó para Bobby Knight y sirvió con Bobby Knight. ¿Cuáles fueron algunas de las lecciones más importantes que le enseñó?

Fue un entrenador sobresaliente técnicamente, lo que me ayudó a aprender el juego. Y era un preparador intenso. Si combina la preparación con la pasión por ganar, hay muchas posibilidades de que tenga éxito. También admiré la inversión emocional que hizo en cada uno de sus equipos, en cada uno de sus partidos.

¿Cómo le han ayudado las rivalidades, como la que tuvo con Dean Smith?

Intento no entrenar contra otros entrenadores; entreno contra equipos. Cuando era un entrenador joven, nunca pensé: «Ganamos al equipo de Dean Smith. Ahora he llegado». No es así como se ganan los campeonatos. Pero sí que aprende mucho jugando contra grandes equipos y entrenadores (sus estrategias, cómo encuentran sus puntos débiles, lo que hacen durante los partidos) y hace que se prepare más y se esfuerce más. Dean fue uno de los grandes entrenadores de todos los tiempos, y un hombre muy bueno, y creó algo que durará para siempre. Competir contra eso lo hace mejor.

Su esposa e hijas siempre han participado en su trabajo. ¿Por qué eligió mezclar lo personal con lo profesional?

Llegó de forma natural. Mi mujer es inteligente y, desde el principio, las sugerencias que hizo y las cosas que hizo fueron buenas y apropiadas, y nos hicieron mejorar al programa y a mí. La perspectiva de cuatro mujeres es diferente a la del mundo de hombres en el que vivo, y eso me ayudó a crecer. Nos hacemos llamar los cinco iniciales.

Una de las decisiones más importantes de su carrera fue rechazar las ofertas de entrenador en la NBA. ¿Qué lo detuvo?

He tenido la suerte de que me lo pidan varias veces. Los más difíciles de rechazar fueron los Celtics en 1990 y los Lakers en 2004. Pero al final del día, me encanta más el baloncesto universitario. Me encanta Duke y me alegro mucho de haberme quedado. No fueron decisiones difíciles.

¿Cuándo y cómo espera jubilarse?

No quiero planificarlo. Si lo hace, y llega el momento y no está preparado, eso es malo. También lo es esperar a la hora que ha planeado, cuando ya debería haber salido. Me dedico a la enseñanza, la oratoria y otras cosas a las que puedo ir si dejo de entrenar. Pero no estoy dispuesto a dejar mi puesto, para usar un término militar, ahora mismo. Sigo entusiasmado con este comando.