Las medianas empresas pueden sobrevivir a una crisis de efectivo

Las crisis operativas pueden devorar el dinero de una mediana empresa. Sin el capital externo adecuado, una hemorragia financiera puede convertirse en una caída de la liquidez, un momento horrible en el que no se paga a nadie. En un momento así, los líderes de la empresa deben centrarse sin descanso en una cosa: encontrar dinero y conservarlo. Ni crecimiento, ni siquiera beneficios.

Cuando las empresas emergentes se quedan sin dinero, suelen resolver el problema con tarjetas de crédito o con una inyección rápida de capital riesgo. Pero las medianas empresas suelen necesitar millones de dólares para sobrevivir. Si no lo reciben, cientos de empleados y sus familias sufren, al igual que el ecosistema más amplio de clientes y proveedores. Las grandes empresas rara vez se enfrentan a este asesino del crecimiento, ya que la mayoría de ellas mantienen enormes reservas de efectivo, tienen acceso a los mercados financieros y poseen la disciplina financiera necesaria para reaccionar mucho antes de una caída.

Las medianas empresas tienen que preocuparse mucho más por el efectivo —incluso penosas— cuando sus mercados se hunden. La historia de MBH Architects, una firma del norte de California que diseña tiendas minoristas, ofrece una importante lección sobre cómo sobrevivir a una crisis de liquidez de este tipo. Y la crisis fue en 2008, el mismo año en que la economía estadounidense (especialmente el mercado inmobiliario) cayó de la mesa.

Dennis Heath y John McNulty fundaron la firma Alameda, California, en 1989. En 2007, tenían una plantilla de 205 personas e ingresos de 26 millones de dólares. Con sus perspectivas actuales y futuras, trasladaron la empresa a una sede más bonita y pidieron un préstamo de 3 millones de dólares para ampliarla. Luego, llegó la gran recesión. Los minoristas detuvieron la construcción de nuevas tiendas y cerraron las que tenían un rendimiento inferior. A finales de 2009, los ingresos de MBH habían caído en picado un 83% y Heath y McNulty tuvieron que despedir a tres cuartas partes de su personal.

Sin embargo, la empresa encontró la manera de sobrevivir e incluso recuperarse (hablaremos de esto más adelante) tomando cuatro medidas:

Mantener una acumulación de dinero de emergencia. Los propietarios de medianas empresas deberían crear un colchón financiero fuera de la empresa en caso de que las arcas se empiecen a agotar. Los fundadores de MBH Architects lo habían hecho durante dos años antes de que estallara la Gran Recesión. En 2006 y 2007, los socios ganaron grandes bonificaciones. En lugar de gastar en yates y segundas residencias, ahorraron la mayoría de esas ganancias para un día que esperaban que no llegara nunca. Pero cuando lo hizo, pudieron prestar a MBH un millón de dólares en total durante la crisis de liquidez de la empresa en diciembre de 2008. «Sin ese dinero, nos habríamos ido», dijo el controlador de la empresa, Oli Mellows.

Dominar los números. Muchas empresas medianas mantienen una información de contabilidad general lamentablemente inadecuada. Para usar otro ejemplo empresarial, el nuevo director financiero de una empresa de servicios financieros en crecimiento lo aprendió en 2004. Los informes financieros que le mostraban su CEO parecían optimistas: los ingresos se habían duplicado hasta alcanzar los 200 millones de dólares y los beneficios, 20 millones de dólares. Sin embargo, la empresa tenía poco efectivo. El CFO no podía entender por qué. Tras tres meses de investigación previa a la auditoría, descubrió errores importantes en los estados financieros y problemas de reconocimiento de ingresos. De hecho, los ingresos en efectivo fueron de 200 millones de dólares en el año, pero los ingresos netos correctos según los PCGA fueron de solo 30 millones de dólares y el beneficio fue de 2 millones de dólares. Entregó una reformulación financiera a los prestamistas e inversores y creó un modelo de previsión detallado mensual y trienal basado en datos históricos. Eso permitió a la empresa encontrar un nuevo prestamista que refinanciara 25 millones de dólares en deuda bancaria. También ayudó a la empresa a financiar una adquisición clave. Cuatro años después, la empresa alcanzó los 400 millones de dólares en legítimo ingresos y una sólida rentabilidad.

Cortar de forma rápida y precisa. Para estar al tanto del pulso financiero de la empresa, los fundadores de MBH Architects vigilaron una métrica clave: la utilización de su personal (es decir, el número de horas facturadas a los clientes en proporción al número total de recursos de facturación disponibles). A medida que la utilización disminuyó, Heath y McNulty hicieron dolorosos recortes de personal y suspendieron todas las bonificaciones.

Sin embargo, una empresa sumida en una crisis de liquidez también debe tener en cuenta lo que podría necesitar en un clima económico mejor. La alta dirección debe tener mucho cuidado al reducir el tamaño de la organización. Heath y McNulty, de MBH Architects, cerraron sucursales, redujeron los gastos de manera significativa y cerraron una planta entera de su oficina principal para reducir la factura de calefacción e iluminación. Algunos miembros del personal, incluidos Heath y McNulty, incluso hacían trabajos de limpieza para mantener a los cobradores alejados de la puerta. Pero para asegurarse de que no abandonaban a los empleados que necesitarían una vez que la economía mejorara, Heath, McNulty, los demás socios y el controlador Mellows pusieron los nombres de los 113 empleados en fichas y los colgaron en la pared de una sala de conferencias. Se preguntaron: «¿A quién necesitamos para reconstruir la empresa?» Identificaron a sus 50 mejores personas y despidieron al resto.

Mantener la capacidad de endeudamiento. Si el CFO tiene un presupuesto realista, es mucho más fácil para una mediana empresa pedir dinero prestado. Con el millón de dólares que habían ahorrado para sus días difíciles, los fundadores de MBH fueron el primer respaldo financiero. Eso significaba que se invirtió «el dinero de los pacientes» en la empresa. Lo ideal sería que los préstamos adoptaran la forma de aumentar la línea de crédito con el banco todos los años (especialmente en los años buenos). Es mucho más fácil negociar con su banco una línea más alta desde una posición de solidez financiera que desde una de debilidad.

Cuando el dinero escasea, usar la línea es mejor que gastar su dinero en nada; ese es el propósito de su línea de crédito. Si necesita más dinero del que tiene disponible en la línea de crédito bancaria, considere la posibilidad de utilizar dinero externo a cambio de acciones. Pero tenga mucho cuidado a quién vende acciones. Como la mayoría de las empresas medianas cotizan en bolsa, sus nuevas necesidades de efectivo implican recurrir a capital privado u otros inversores privados. Asegúrese de que las expectativas de amortización de sus inversores estén en línea con las suyas. Las firmas de capital privado suelen vender sociedades en cartera en un plazo de tres a cinco años. Los fondos de capital riesgo pueden tener horizontes de 10 años a cambio de una rentabilidad desmesurada. Si no puede ofrecer la rentabilidad que un inversor quiere en el plazo que quiere, es probable que las cosas se pongan feas. En esos casos, no se lleve el dinero.

La historia de MBH Architects tiene un final feliz. Debido a su prudencia fiscal (y a la recuperación de la economía), en 2012, la empresa tenía casi el tamaño que tenía en 2007 (los ingresos de 2012 representaron el 84% de los ingresos de 2007). De hecho, los beneficios fueron más altos que en 2007. Heath y McNulty habían sobrevivido a la caída de la liquidez para vivir otro día.