Las medianas empresas no pueden permitirse problemas operativos

Muchas empresas medianas sueñan con unirse a la Fortuna 500 algún día o de convertirse en la próxima General Electric, Microsoft o Amazon. Pero no piensan lo suficiente en las crisis operativas, fallas tecnológicas y otros problemas que pueden hacer que quiebren. Como resultado, la mayoría no está especialmente preparada para hacerles frente.

Esta falta de adaptabilidad no es un problema en la mayoría de las pequeñas empresas. Por lo general, reconocen rápidamente los problemas operativos y los solucionan antes de que se conviertan en desastres. Si no lo hacen, podrían quebrar de la noche a la mañana. Tomemos como ejemplo Instagram, la empresa de redes sociales con sede en San Francisco. En octubre de 2010, cuando sus fundadores lanzaron su sitio web al mundo, 25 000 espectadores lo inundaron. Los fundadores de Instagram llamaron a sus amigos de la Universidad de Stanford y todo el grupo trabajó las 24 horas del día para evitar que los servidores se bloquearan y transfirieron su tráfico a los servidores de Amazon. Un mes después, el sitio podía gestionar un millón de usuarios simultáneos. Instagram esquivó una crisis operativa que podría haber hecho que la empresa emergente muriera al llegar.

Las crisis operativas en las medianas empresas pueden tardar mucho más en detectarse y resolverse. Las empresas de este segmento tienen muchas más «partes móviles» que las empresas emergentes: sistemas conectados a otros sistemas, más niveles de gestión a través de los cuales deben circular las malas noticias sobre el terreno, etc. A diferencia de las empresas mucho más grandes, las medianas empresas suelen carecer de un gran talento operativo y tecnológico que pueda reconocer, entender y resolver rápidamente los enormes fallos de los sistemas. Todos estos factores subrayan este punto: las medianas empresas suelen ser las que tienen más probabilidades de caer a causa de las crisis operativas.

Gracias a mi experiencia en investigación y consultoría y más de 20 años como CEO de una mediana empresa (en la industria editorial de artes decorativas), he encontrado cuatro señales que indican que es probable que se produzca una crisis operativa en una empresa mediana:

Una cultura de ventas autoritaria. En las medianas empresas, ningún pedido es demasiado irrazonable de cumplir. Pero esto causa estragos en sus funciones de producción y distribución. No tienen los presupuestos de Fortuna 500 empresas, que pueden personalizar los productos y la entrega para cada cliente que solicite un trato especial. Esto es lo que ocurrió en una empresa mediana que fue fundada y dirigida por un vendedor. A medida que su empresa crecía, infravaloró y pagó mal a los ejecutivos que dirigían los departamentos de cadena de suministro y finanzas. Eso, por supuesto, significaba que no tenía ejecutivos altamente competentes que desempeñaran estas funciones. Eso provocó un gran número de envíos erróneos y a que los clientes no pagaran sus facturas según las condiciones de pago, a menudo porque no recibían los envíos correctos a tiempo. Mientras tanto, sus queridos vendedores dijeron que sí a casi todas las demandas de los clientes (siguiendo el credo del CEO), lo que agravó el problema de los envíos erróneos. Los clientes retrasaron el pago durante meses, lo que finalmente ayudó a la empresa a declararse en quiebra. Para contrarrestar una cultura de ventas autoritaria, las medianas empresas necesitan un ejecutivo al que le encanten las operaciones, en cuerpo y alma, y que odie el riesgo y el descuido. El CEO debe cambiar la cultura hacia una que priorice la ejecución tanto como las ventas.

Una infraestructura física o de TI anticuada . Las medianas empresas suelen carecer de capital para renovar su infraestructura. Las inversiones de capital suelen centrarse en los elementos que mueven la línea principal: la financiación de la I+D, los sistemas de automatización de la fuerza de ventas y similares. No cabe duda de que el gasto operativo y en infraestructura de TI agota los resultados, pero si una empresa mediana no realiza las inversiones adecuadas cuando son necesarias, los beneficios eventualmente se erosionan. Las mejores empresas medianas lo evitan cambiando su ciclo presupuestario anual a trimestral o semestral. El plazo más corto obliga a los directores funcionales a predecir sus necesidades a corto plazo y les da más posibilidades de satisfacerlas. Igual de importante es que estas empresas deniegan amablemente las solicitudes de los clientes a las que sus operaciones no pueden responder. Dave’s Killer Bread es un buen ejemplo. Como panadería de 3 millones de dólares en Milwaukie, Oregón, la empresa ya había superado la capacidad de su panadería de 15 000 pies cuadrados en 2006. Luego Costco llamó a las puertas de Dave para abastecer a sus clubes de almacén, pero Dave tuvo que rechazar al gigante minorista. No podría satisfacer la demanda de Costco sin una enorme inversión en una nueva panadería. Más tarde, ese mismo año, Dave obtuvo 2,1 millones de dólares en financiación para una nueva panadería de 50 000 pies cuadrados, que abrió sus puertas en 2008. Tras esperar pacientemente, Costco se convirtió en cliente y, en 2011, las ventas de Dave se dispararon hasta alcanzar los 50 millones de dólares.

Escasez de habilidades clave. La incapacidad de encontrar, desarrollar y retener a las personas clave durante los períodos de rápido crecimiento provoca muchas averías operativas. Las habilidades que las medianas empresas necesitan hoy en día —que no eran necesarias cuando empezaron su vida— se expanden rápidamente y requieren expertos en la materia en nichos que las pequeñas empresas no necesitan y que las grandes empresas ya tienen. Imagínese una empresa con 120 personas a principios de año que necesite diseñar puestos, contratar e incorporar a 80 nuevas personas en un año. La mayoría de las firmas con 120 personas no tienen una gran función de recursos humanos. Contratar a muchas personas con nuevas habilidades fundamentales es demasiado difícil de gestionar para el director funcional promedio de una empresa mediana. Las mejores empresas medianas delegan la contratación y la formación en la función de recursos humanos (que puede que sea necesario desarrollar), lo que permite a los directores de las funciones centrarse en sus actividades diarias.

Confiar demasiado en unos pocos clientes importantes. Los directores ejecutivos de las medianas empresas suelen mostrarse reacios a comprometer importantes fondos a cualquier elemento operativo o de infraestructura de TI que no sea necesario de inmediato para mantener el negocio de sus clientes clave. Pero si los sistemas de contabilidad, fabricación y distribución son lamentablemente inadecuados, las deficiencias afectan a la empresa en algún momento, especialmente si consigue un gran cliente más. Aunque parezca arriesgado (y lo es), crear una infraestructura de operaciones puede ser un elemento diferenciador clave. Las medianas empresas suelen carecer de una infraestructura actualizada y las pequeñas empresas normalmente no la tienen. Aumenta la probabilidad de conservar a los grandes clientes y de conseguir muchos más. En última instancia, la mejor manera de reducir la concentración de clientes es conseguir varios otros grandes clientes.

Las medianas empresas que logran evitar las crisis operativas tienen como práctica desviar el dinero y la atención de las actividades centradas en la primera línea (especialmente las ventas y el marketing) hacia operaciones que cumplen las promesas hechas a los clientes actuales: producción, distribución, servicio de atención al cliente e TI. Empresas como Dave’s Killer Bread se resisten al impulso de decir «sí» a los nuevos negocios que pondrán a prueba gravemente la infraestructura existente, sin importar lo grande que sea el potencial de primera línea.