La oferta de Skype de Microsoft: Cómo hacer que funcione

Los escépticos están haciendo una panorámica La decisión de Microsoft de adquirir Skype, argumentando que el precio de 8 500 millones de dólares (más de 30 veces las ganancias) es demasiado caro. Pero con Skype, Microsoft se sumerge en el mundo de los «productos gratuitos» de una manera significativa. La forma en que Microsoft aproveche a los usuarios del producto en el futuro —y si puede retenerlos y hacerlos crecer— será la verdadera prueba de éxito de la adquisición.

El potencial aquí es significativo. Los servicios en la nube se consideran el futuro de la informática. Para 170 millones de usuarios de productos, Skype ofrece una vía de acceso a las ofertas en la nube de Microsoft y otros productos. Da a Microsoft una base de usuarios que conocen la marca y desean comunicarse, en la nube, a través de una red social rica en conexiones. Ofrece importantes oportunidades para aumentar, vender de forma cruzada, anunciar o agrupar ofertas de pago. Y al integrar Skype con sus ofertas gratuitas en la nube, como la versión gratuita del software de Office, Microsoft multiplica los enlaces y el potencial de ingresos.

Al mismo tiempo, Microsoft prevé una integración profunda con los productos de pago existentes, como Office y su oferta de comunicación corporativa, Microsoft Lync. Está claro que la empresa aspira a pasar al flujo de la demanda hacia una comunicación cara a cara cada vez más omnipresente en todos los dispositivos.

Pero la adquisición también presenta un importante acertijo: ¿cómo integrará Microsoft y aprovechará Skype sin destruir lo que ha tenido éxito hasta ahora: el modelo de negocio gratuito y el potencial de la base de usuarios? ¿Puede la empresa gestionar simultáneamente un mundo de usuarios gratuitos con ofertas de publicidad y servicios premium, y un mundo de clientes de pago que buscan las mejores aplicaciones de comunicación de su clase?

El desafío no es fácil, como deja claro la propia experiencia de Microsoft. Si bien ha lanzado versiones gratuitas de su software de Office en la nube, la dependencia de estas ofertas del producto de pago sigue siendo fuerte y el producto de pago parece recibir todo el apoyo. Mientras tanto, tanto Office en la nube como de pago están siendo atacados duramente por las amenazas a los productos gratuitos, como Google Docs.

La manera de apoyar (o evitar matar) un modelo de producto gratuito es estructurando la organización interna de manera que ofrezca los incentivos adecuados. Como explicamos mis coautores, Jeff Dyer y Nile Hatch, y yo en «Competir contra la libertad», nuestro artículo que aparecerá en la próxima edición de junio de Harvard Business Review, las estructuras internas pueden obstaculizar fácilmente el funcionamiento de un modelo de negocio gratuito exitoso. Las organizaciones de pérdidas y ganancias suelen diseñarse para vincular estrechamente el coste de un producto con sus ingresos, pero también sofocan la visión flexible, sobre cómo hacer crecer los usuarios independientemente de los ingresos o cómo obtener ingresos de fuentes distintas del precio.

Afortunadamente, en Skype, Microsoft compra una empresa que ha descubierto cómo ganar dinero con productos gratuitos. Por eso tiene mucho sentido añadir Skype a la estructura organizativa de Microsoft como una división independiente y autónoma. Sin embargo, si bien este enfoque promueve el modelo de negocio de productos gratuitos, dificulta la estrecha integración con otros productos. Si la empresa se esfuerza demasiado por la integración con los productos de pago o si la demanda de ingresos directos de los productos que integran Skype empieza a dictar la asignación de recursos, entonces la estructura divisional autónoma podría derrumbarse. Si esto termina reformulando las responsabilidades e incentivos de pérdidas y ganancias para los directores de productos de pago, Microsoft podría perder usuarios de productos gratuitos, ya que empieza a parecer ventajoso ignorarlos en favor de los clientes de los productos de pago.

¿Se pueden perseguir ambos objetivos simultáneamente? Por supuesto que pueden, pero conseguir las estructuras internas adecuadas para facilitarlo es difícil. Cualquier alejamiento de la autonomía divisional podría tener consecuencias negativas. Aun así, un enfoque es coordinar el trabajo del equipo de ingresos de Skype con el de otros equipos de ingresos de la empresa, como los responsables de los ingresos de Bing. Esto lleva a una visión más amplia e integradora sobre las fuentes de ingresos en las plataformas de productos. Deje la unidad de Skype para promover el desarrollo de productos y el crecimiento de los usuarios. Mientras tanto, permita a los equipos de desarrollo integrar funciones de comunicación similares a las de Skype en los productos, pero exija que se coordinen con los equipos de desarrollo de Skype para asegurarse de que los modelos de ingresos y el uso de la marca no afectan negativamente a la base de usuarios gratuitos.

Algunos pueden argumentar que la integración de Skype con los productos de pago de Microsoft tiene el potencial de generar mayores ingresos incrementales que el apoyo al modelo de negocio gratuito, por lo que Microsoft debería dejar que ese modelo muera. Pero la unidad de Skype ya se acerca a los mil millones de dólares en ingresos con productos gratuitos y puede que haya muchos más en camino. Dado que la competencia utiliza productos gratuitos para hacerse rápidamente con el territorio de la nube, esta puede ser la mejor oportunidad de Microsoft de dar un paso adelante con una presencia seria en ese espacio. Debería hacer todo lo posible para aprovechar la oportunidad.

David J. Bryce es profesor asociado de estrategia en la Escuela de Administración Marriott de la Universidad Brigham Young.