Microcapitalismo: el futuro informático de Europa del Este

En toda Europa Central y la Unión Soviética, los emprendedores informáticos están emergiendo de las cáscaras de las organizaciones estatales para iniciar el emocionante pero caótico proceso de construir una economía de mercado. La base de clientes está ansiosa y alfabetizada. Los programadores son inteligentes e ingeniosos. Pocas personas se dejan llevar por la autocomplacencia y muchas tienen miedo. Nadie puede controlar este proceso de desarrollo. O pueden contribuir a ello, como hacen los emprendedores, o pueden quitarse del camino, como espero que hagan los gobiernos del Este y del Oeste.

La situación es muy parecida a las primeras versiones de una nueva pieza de software: muchas ideas y funciones, pero no mucha coherencia ni pulido. Una comunidad de desarrolladores con conocimientos técnicos lleva a cabo interesantes actividades de I+D y comparte su trabajo. Pero dado el estado primitivo del mercado de los ordenadores y el débil (pero cada vez mejor) estado de la protección de los derechos de autor, estos innovadores no pueden vender gran parte de lo que crean. Así que no se molestan en hacer que sus productos sean fáciles de usar, en encontrar los últimos errores o en ayudar a los clientes que utilizan sus primeras versiones. Además, dado que no hay un mercado privado exigente ni una coordinación burocrática eficaz, personas con talento trabajan en muchos proyectos redundantes. Ya es bastante malo descubrir que alguien le ha robado su trabajo; es aún peor emprender un agotador esfuerzo de desarrollo y no producir nada mejor de lo que ya está disponible.

Aun así, un visitante no puede viajar por esta región —como he hecho habitualmente en los últimos dos años— y no quedar impresionado por la promesa de lo que está sucediendo. He visitado principalmente a emprendedores y empresas más pequeños, jóvenes y hasta ahora privados de sus derechos, y no por accidente. La industria de los ordenadores personales en los Estados Unidos ha estado en pleno apogeo durante unos 15 años y solo una gran empresa entró con éxito como gran empresa: IBM. Los prósperos gigantes actuales (Apple, Compaq, Lotus, Microsoft) crecieron gracias a la audacia, la imaginación y la persistencia de sus fundadores. Así es como van a ir las cosas en el Este. Las historias de éxito no serán las enormes organizaciones gubernamentales que son fáciles de identificar (Robotron en lo que alguna vez fue Alemania del Este, Videoton en Hungría, Iskra en Yugoslavia), sino las empresas fundadas por hombres y mujeres cuyos nombres aún no se conocen.

Lamentablemente, muchos inversores occidentales carecen de esta perspectiva. Una y otra vez, los bancos han demostrado que prefieren prestar a instituciones grandes y conocidas respaldadas por el gobierno que a pequeñas empresas prometedoras que necesitan crédito (o, mejor aún, capital). Pocos toman la iniciativa de decir: «Puede que esta persona no tenga un historial, pero es prometedor». Por supuesto, si todos adoptan esa actitud, tendrán razón. Las empresas emergentes no tendrán ninguna posibilidad. Pero si suficientes personas se arriesgan por lo que no se ha probado ni demostrado, como hacen a veces los capitalistas de riesgo en Occidente, ganarán a largo plazo. Recuerde que las credenciales del fundador de Lotus, Mitch Kapor, incluían trabajar como disc jockey y profesor de meditación trascendental, pero no tenía experiencia empresarial real.

Las empresas occidentales también deben entender qué tipo de inversión se necesita. Al menos en informática, el capital fijo (grandes edificios, maquinaria, suministros) puede ser menos importante que los gastos continuos de capital humano y organizacional: formación, educación y el ensayo y error que implica la configuración de sistemas y procedimientos. Se necesita tiempo para aprender a gestionar incluso una pequeña empresa, a atender a los clientes, a seleccionar y comercializar productos, a utilizar equipos comprados o copiados en el extranjero. En Occidente, estamos empezando a capitalizar esos conocimientos con sistemas expertos, software colaborativo, plantillas de software y similares. Pero en el Este, donde el talento es barato e inteligente, la economía sigue favoreciendo el capital humano. Las empresas occidentales deberían ayudar a los europeos del Este a automatizar sus fábricas y formar a las personas para que trabajen en pequeñas empresas de servicios, como el software, la distribución y el servicio técnico. Si lo hacen, puede que cambien el mundo. Con suerte, serán recompensados por sus esfuerzos.

Historias de dos emprendedores

Gabor Bojar y Ulrich Zimmer sugieren lo que es posible. Graphisoft, el primer distribuidor de Macintosh en Hungría, es una de las pocas empresas centroeuropeas que ha conseguido crear un negocio de venta de software en Occidente y, más que eso, lo vende con su propio nombre. El fundador, Gabor Bojar, trabajó en un instituto de geofísica estatal a finales de la década de 1970. Se fue en 1980, cuando el instituto se negó a seguir trabajando en su software de modelado. Un colega estudiante y él encontraron trabajos de programación en el extranjero, especialmente en Alemania Occidental, con los que podían ganar divisas. Su golpe de suerte llegó en 1982, cuando el Ministerio de Energía húngaro se metió en problemas al intentar instalar una central nuclear basada en los diseños soviéticos que incluía una serie de actualizaciones incompatibles. El proyecto ya tenía tres años de retraso, dice Bojar, y las tuberías de la complicada estructura tridimensional no encajaban entre sí.

El ministerio solicitó ofertas de asistencia en ingeniería, centrándose en la ayuda del Este, porque la tecnología occidental tenía restricciones a la exportación y era demasiado cara. Los postores eran empresas gigantes como Videoton, instituciones académicas prestigiosas como la Universidad Técnica de Budapest y Bojar y su único colega.

Bojar sabía que su única esperanza de ganar era terminar el software antes de que terminara el período de licitación de seis meses, para resolver el problema de los burócratas antes de que hubieran decidido a quién elegirían para resolverlo. Bojar y su colega se dedicaron a la tarea: alquilar el ordenador del instituto de geofísica para usarlo de noche, hacer unos 300 dibujos de ingeniería basados en su nuevo software y completar el trabajo a tiempo. El Ministerio de Energía utilizó sus dibujos para demostrar su punto principal —que los planes soviéticos eran inconsistentes— y pagó a Graphisoft$ 30 000 para ellos. Y como el ministerio no tenía ordenador, Graphisoft se quedó con el software que se había desarrollado para generar los dibujos.

Ese pago supuso 30 veces el capital inicial de Graphisoft y financió la empresa durante los dos años siguientes. Luego, Bojar llevó el software a una feria de Múnich en busca de un vendedor de hardware, pero tuvo poco éxito. Finalmente, su pareja y él se ganaron el apoyo de Apple en forma de préstamo para reescribir el software de la Lisa. Mostraron el producto en la Feria de Hannover en 1984 con excelentes críticas, pero la Lisa en sí fue un fracaso. En total, vendieron 14 copias del software, 10 a una empresa italiana y 4 en Alemania Occidental. Pero eso fue suficiente para mantenerlos vivos hasta la versión para Macintosh.

Ahora, con 50 personas, 30 de las cuales son desarrolladores, Graphisoft vende su software en toda Europa occidental. Sus productos incluyen ArchiCAD para arquitectos, TopCAD para ingeniería mecánica y PlotMaker, un programa de maquetación para dibujos CAD. Las ventas alcanzaron las 2000 unidades en 1989. Bojar esperaba que las ventas de su empresa se duplicaran en 1990.

Gabor Bojar es una de las personas más conocedoras de los negocios que he encontrado en mis viajes; entiende la desventaja que sufre Graphisoft al no tener un mercado nacional y, por lo tanto, pocos comentarios directos de los clientes. Los programas de la empresa se ejecutan en el Macintosh y prácticamente no hay Mac en Europa Central o la Unión Soviética; obviamente, en este momento hay poco mercado local para el software.

Así que Bojar trabaja en dos frentes. En primer lugar, se acerca a sus clientes fuera de Europa Central. Tras una serie de desventuras, Graphisoft ha abierto una oficina para cinco personas en el sur de San Francisco. El objetivo es establecer una red de distribuidores profesionales en los Estados Unidos y apoyarla directamente a ella y a los clientes. Las ventas aún no están a la altura de las expectativas, pero los concesionarios satisfechos de Graphisoft y 200 clientes nos dan su opinión sobre las mejoras y el posicionamiento que Bojar necesita.

Su otra iniciativa es crear un mercado nacional mediante la distribución del Mac en Hungría. El departamento de I+D de Graphisoft seguirá desarrollando software y vendiéndolo directamente a sus clientes de Hungría y los Estados Unidos, mientras que Graphisoft Trading creará y apoyará una red de distribuidores de Macintosh en Hungría. Al concentrarse en la autoedición y la ingeniería, Bojar espera vender 1000 Mac el primer año.

Ulrich Zimmer es, en algunos aspectos, incluso más notable que Gabor Bojar, aunque solo sea porque es un empresario tecnológico que creció en Alemania del Este, el país con quizás los mercados más controlados de toda Europa Central. Zimmer ha sido emprendedor durante dos décadas, innovando con éxito dentro de las agobiantes restricciones del comunismo de Alemania Oriental para crear una organización estatal notablemente exitosa. Sin embargo, el verano pasado, teniendo en cuenta las tensiones de la transición a una economía de mercado, Zimmer decidió no privatizar la organización que había creado durante 20 años, sino empezar de cero.

La historia de la informática en Alemania del Este es la historia de Robotron, una enorme empresa gubernamental (66 000 empleados) que lo controlaba casi todo. Robotron no solo dominó el negocio de la informática de Alemania Oriental, sino que también exportó 60% de su producción, principalmente para el bloque del Este. (Solo la URSS representaba unos 40% de ventas, incluidos muchos de los más de 100 ordenadores centrales que Robotron produce cada año.) A diferencia de Videoton, la empresa estatal húngara, Robotron se interesó poco por la compatibilidad con los productos occidentales, ya que producía software y hardware. El objetivo declarado de Alemania Oriental era la independencia del capitalismo y de los productos capitalistas. Los ordenadores y el software de Robotron solían ser copias reconocibles de los estándares occidentales: ordenadores centrales DOS, VAX e IBM. Pero la empresa tenía un exceso de personal, gastaba enormes sumas en I+D de forma improductiva, ya que con frecuencia ignoraba las normas técnicas occidentales y construía sus equipos en instalaciones anticuadas.

Zimmer y sus seis colegas fueron una de las pocas excepciones a la hegemonía de Robotron. Crearon su empresa, ORT, a finales de la década de 1960, una organización estatal creada para prestar servicios de procesamiento a algunas empresas locales de la ciudad de Karl Marx Stadt (que recientemente pasó a llamarse Chemnitz). El gobierno regaló a ORT un par de versiones Robotron de los miniordenadores DEC y las puso en marcha. El gobierno no tenía ningún interés especial en que ORT creciera, pero Zimmer sí. Su padre, banquero, había trabajado en los Estados Unidos seis años antes de la guerra y transmitió parte de su iniciativa a su hijo, que nació en 1942. «Fuimos disciplinados e hicimos nuestro plan, así que nos dejaron en paz», dice. «Pero por dentro, trabajábamos con más libertad, éramos menos rígidos».

Además de procesar las nóminas y cosas por el estilo, ORT comenzó a escribir y vender software. Sus productos no formaban necesariamente parte del plan de nadie, pero suficientes empresas podrían encontrar espacio en sus presupuestos como para permitir que ORT creciera lentamente a lo largo de los años hasta alcanzar 80 personas en 1989. (Los ingresos anuales fueron de unos 5 millones de marcos Ostmark, o$ 3 millones al nuevo tipo de cambio.) «La mayoría de las demás empresas hacían todos sus negocios a través del estado», afirma Zimmer. «Pero llevamos 20 años vendiendo, haciendo anuncios y envíos por correo para encontrar clientes. Tenemos unos 150 clientes que acuden a nosotros al menos una vez al año».

ORT también se esforzó por encontrar recursos en un país en el que pedir sillas era un proceso de un año y lleno de papel, y el plan no permitía el crecimiento de pequeñas empresas. Pero a ORT le vendrían bien sus propias ganancias si no hiciera alarde de ellas. «En lugar de devolver nuestras ganancias al estado», afirma Zimmer, «seguimos invirtiéndolas».

La ORT estuvo alguna vez restringida de facto a los equipos de Robotron; de hecho, siguió a Robotron por el bloque del Este hasta clientes como la fábrica de autobuses de Ikarus en Hungría y la fábrica química Leon Tadjer en Bulgaria. En Alemania del Este, sus clientes incluían una amplia gama de empresas gubernamentales y empresas más pequeñas. Sin embargo, hace poco, se expandió a UNIX y equipos occidentales y quiere vender y dar soporte a hardware para una empresa occidental que busca hacerse un hueco en el Este. Zimmer ha asistido a una formación empresarial de Siemens y ha mantenido conversaciones sobre la reventa de sus productos. «Durante tres años», dice, «hemos estado trabajando y hablando con las empresas occidentales y hemos aprendido de cada una de ellas».

Cuando conocí a Zimmer la primavera pasada, su objetivo era convertir ORT en una empresa de propiedad privada, quizás con algunos inversores externos, pero con el control en sus propias manos y en las de sus socios. No estaba claro exactamente cómo funcionaría esto; él y sus colegas no tenían los fondos para comprar el estado. Mientras tanto, Zimmer había creado una pequeña empresa privada a la que podía dirigir sus negocios si tenía problemas para mantener el control de ORT. Los conflictos de intereses estaban claros para mí, pero desde el punto de vista de Zimmer, él y sus socios habían dedicado sus vidas, 15 horas al día, a construir ORT. ¿No se merecían alguna recompensa?

El otoño pasado, Ulrich Zimmer pasó por mi oficina en Nueva York. Regresaba a casa de un viaje a Seattle, donde visitó a vendedores de software, y había tomado una gran decisión: en lugar de intentar comprar su empresa de software de 80 personas al estado, él y 9 socios empezarían de nuevo por su cuenta. «Había demasiados problemas que habríamos mantenido con la empresa», dijo.

En particular, estaba el problema del exceso de personal. ORT empleaba a 80 personas, pero solo necesitaba 50. Ahora, con solo 10 personas de alta calidad que son todas propietarios (incluidos 6 programadores y 2 especialistas en hardware), cada empleado tiene un incentivo tangible para trabajar duro. La nueva empresa de Zimmer, Software direkt GmbH Chemnitz, se concentrará en la venta y el soporte de paquetes estándar de ordenadores personales de vendedores como Microsoft, Software Products International y SCO. También venderá ordenadores personales IBM, Compaq y Epson y dará soporte a ellos.

La relación con IBM fue en parte un golpe de suerte, afirma Zimmer. En julio, ORT recibió una visita de SES, el Servicio de Expertos Senior, una especie de Cuerpo de Paz de Alemania Occidental formado por directivos jubilados que consultan a precios bajos en los países en desarrollo. Este experto en concreto, Guenther Simons, me ofreció valiosos consejos sobre marketing y contabilidad. Pero lo mejor de todo es que ofrecía contactos. Simons había sido ejecutivo de marketing de IBM en Düsseldorf durante 30 años y puso a Zimmer en contacto con las personas adecuadas. Con una financiación de 100 000 DM (75 000 DM de una empresa de software de Alemania Occidental y 25 000 DM de los 10 socios), Zimmer creó la empresa en septiembre. Está alquilando un espacio que utilizaba ORT y heredó tres líneas de teléfono (quizás el activo más importante: dos para voz y una para fax).

La historia de Ulrich Zimmer sugiere lo rápido que el mercado empieza a funcionar una vez que lo deja. El viaje de Zimmer a los Estados Unidos fue su primero. Su banda de 10 personas probablemente cree tanto valor el año que viene como ORT con 80. Una pregunta, por supuesto, es ¿qué pasa con las 70 personas que quedan atrás? Diez se han unido a dos empresas conjuntas con empresas alemanas de servicios de consultoría y hardware. Veinticinco se han incorporado a una agencia alemana de servicios de procesamiento llamada RZS que se hará cargo de gran parte del negocio de ORT. Veinte han encontrado trabajo en otros lugares. Eso deja a los antiguos compañeros de Zimmer en ORT con 15 personas. Con suerte, puede que trabajen más duro y eficazmente en la «nueva» ORT que en la antigua. Pero el instinto de Zimmer es correcto: puede que sea posible cambiar o revitalizar a las personas una por una, pero para crear una organización realmente diferente, tiene que empezar de cero.

Moscow Micros: nuevos canales de distribución

Europa Central y la Unión Soviética están sufriendo décadas de dedicación a la industria pesada a expensas de la agricultura y los servicios. El descuido de la agricultura es evidente; aparece en las estanterías vacías de los supermercados y en las importaciones de alimentos de Occidente. El descuido de los servicios es más sutil, pero no menos real. Y gran parte del impacto es psicológico: la idea de que la única forma de valor es el valor tangible. Pedir a la gente que pague por la propiedad intelectual o por la distribución de bienes en lugar de por los propios bienes se considera explotación. La información es un bien público: «¿Por qué debemos pagar por el conocimiento común?» El servicio se considera servidumbre. Los vendedores soviéticos no dicen: «¿Puedo ayudarlo?» sino más bien: «Estoy escuchando».

La distribución está particularmente infravalorada y poco apoyada en Europa Central y la Unión Soviética. En la URSS, por ejemplo, comprar productos solo para revenderlos es técnicamente ilegal en la mayoría de los casos. Es comprensible que muchas empresas occidentales que estén considerando el mercado soviético vean esto como un gran problema. Sin embargo, algunos consideran que es una oportunidad para el desarrollo de los servicios en general, de la distribución en particular, y la creación de representantes expertos en todo el Este.

Las empresas que capacitan a esos representantes también obtienen otras ventajas. En este momento, los usuarios de ordenadores no conocen la tecnología lo suficientemente bien como para ser buenos clientes. No están seguros de qué pedir o qué buscar y suelen comprar sistemas completos en lugar de componentes de alto rendimiento o paquetes de software especializados. Los buenos clientes exigen buenos productos y, por lo tanto, mejoran la capacidad de los vendedores para competir en otros lugares. Cuantos más «buenos clientes» puedan crear los proveedores de hardware y software en Europa del Este, más competidores formidables allí y en otros lugares.

Esto es especialmente cierto en la Unión Soviética. A diferencia de, por ejemplo, Hungría, donde los clientes pueden cruzar fácilmente la frontera y comprar un ordenador en Austria, los clientes de Moscú dependen de la entrada de proveedores externos. Eso hace que sea especialmente arriesgado comprar un clon a un concesionario del mercado negro. ¿Qué pasa cuando su máquina se avería o necesita piezas de repuesto? Del mismo modo, aunque los programadores soviéticos leen muchas publicaciones periódicas, desde P.K. Mir (la versión soviética de Mundo de los ordenadores) a BYTE y Versión 1.0—el público en general no está bien informado sobre las marcas y la reputación. Están IBM y, quizás, Apple (que acaba de operar en este mercado), y están todos los demás.

Pero el panorama de la distribución en Moscú se está intensificando. Los participantes de los Estados Unidos por fin están logrando avances visibles en los esfuerzos que comenzaron hace uno o dos años. De particular interés, se han abierto dos «tiendas de ordenadores» en Moscú, aunque es engañoso pensar en ellas como «tiendas» en el sentido tradicional. Sus productos se venden casi exclusivamente en dólares (en lugar de los rublos que pagan la mayoría de sus clientes potenciales) y sus instalaciones son realmente salas de exposición. Jack Byers, de JV Dialogue, una exitosa empresa conjunta que distribuye productos de Microsoft, lo expresa así: «Las tiendas son irrelevantes en este caso. En las tiendas de alimentos con divisas fuertes, no tienen escaparates porque no quieren provocar disturbios». JV Dialogue vende solo de forma directa.

La primera tienda es la tienda ComputerLand, que abrió sus puertas en marzo pasado. No son exactamente los 5 minutos a pie de la Plaza Roja lo que ha promocionado la prensa; es más bien un viaje en metro de 15 minutos hacia el sur y entonces a 5 minutos a pie del Hotel Orlyonok, donde se encuentra en la planta baja, en la parte trasera, con un escaparate exterior. Por lo general, las ventas se realizan en divisas fuertes a unidades estatales que tienen cuentas en divisas fuertes y a alguna empresa conjunta o oficina de asuntos exteriores. Como la mayoría de las tiendas de alta gama (y en la Unión Soviética los ordenadores son un artículo de gama alta), se trata más de una sala de exposición que de una tienda donde la gente va a por una segunda impresora, un ordenador de repuesto o la última versión de Lotus 1-2-3. Muestra un grupo de ordenadores en un soporte central y un conjunto de paquetes de software (una caja cada uno) en un soporte de pared.

ComputerLand Moscow fue concebida y organizada por Mike Tseytin, un emigrado soviético propietario de un par de tiendas ComputerLand. Cuenta con el apoyo entusiasta de la sede de ComputerLand en los Estados Unidos, pero comenzó de forma independiente de ComputerLand Europe.

Tseytin dejó la Unión Soviética hace diez años, cuando tenía 18 años. Tras empezar en el negocio de la informática en el departamento de servicio de una pequeña empresa de software, adquirió la franquicia ComputerLand en Secaucus, Nueva Jersey, en 1988. También es propietario de una tienda ComputerLand en Filadelfia.

En la Unión Soviética, depende de su socio Boris Kogan, que trabajaba para el gobierno en telecomunicaciones y emigró hace dos años. Kogan vuelve cada dos meses y tiene contactos que le servirán bien a ComputerLand Moscow. La empresa, que emplea a unas 15 personas, es propiedad exclusiva de Tseytin y sus socios, Kogan y Lenny Pollak (aunque gestionan la feria Comtek con una empresa conjunta soviética, Crocus). ComputerLand Moscow vende hardware solo por dólares, pero ofrece soporte y parte del software por rublos.

ComputerLand envió recientemente uno de sus pedidos más importantes:$ 100 000 para 100 máquinas fabricadas por AST Research, para Gosplan, la agencia estatal de planificación. Gosplan tiene menos que planificar, ya que cada vez más producción pasa a ser privada, pero su nuevo objetivo es pronosticar la demanda y decretar la oferta, una tarea mucho más difícil. ComputerLand tiene otros pedidos por venir y algunos que se han enviado, dice Tseytin, pero la venta de AST fue especialmente visible porque los rusos siguen comprando en su mayoría clones «sin nombre».

MicroAge, otro gran minorista estadounidense, también está en movimiento. Su presencia en la Unión Soviética se debe en gran medida a Geoffrey Carr-Harris, un inversor privado afincado en Toronto que pasó tres años estudiando (y cantando y bailando) en la Georgia soviética y no podía olvidar el lugar. Su empresa, el Grupo Phargo, es socia en tres empresas conjuntas en la Unión Soviética, cada una con sus propios socios en el gobierno soviético.

Uno, Agroingeniería, trabaja con los recursos agrícolas y naturales. Su primer proyecto es una planta de procesamiento de piel de oveja que exporte y genere dólares de contraventa. La segunda, Kniga Printshop, una empresa conjunta con la editorial Kniga del gobierno, dirige AlphaGraphics, una imprenta y copiadora que cotiza principalmente en dólares en el centro de la calle Gorky. Tiene tanto éxito que ha abierto una segunda sucursal en el Hotel Cosmos, un lugar frecuentado por extranjeros ricos en dólares, y dos librerías. Kniga también distribuye una versión resumida diaria del Los Angeles Times a 500 suscriptores de Moscú y recientemente organizó la impresión de tres millones de fundas para bandejas y tres millones de libretas de pedidos para McDonald’s.

La tercera empresa conjunta es RepCo, con 250 empleados, que es propietaria de la franquicia MicroAge y participa en una amplia gama de proyectos técnicos. Phargo tiene un 50% interés; la otra mitad pertenece al Ministerio de Salud de Georgia (40%) y dos cooperativas en Moscú y Tiflis (Georgia).

Su experiencia con AlphaGraphics le dio a Carr-Harris la importancia de los ordenadores y de las franquicias, por lo que, en 1988, aprovechó la oportunidad para hacerse con la franquicia MicroAge para Europa Central y la URSS. Al frente de la operación de Moscú (la única hasta ahora) está Victor Belilovsky, un exgerente apacible y ávido usuario de ordenadores que conoció a Carr-Harris cuando trabajaba en el instituto estatal de comercio (interno) soviético, donde desarrollaba modelos informáticos de patrones de negociación, lo que es casi una base ideal. Ingeniero eléctrico, Belilovsky también ha trabajado en la síntesis de voz y ha publicado unos 50 artículos sobre varios temas técnicos.

Al igual que Kogan, Belilovsky aporta a su tarea una amplia gama de contactos, que le serán útiles tanto para conseguir negocios como para encontrar el personal que se encargue de ellos. Desde 1988, es miembro de una cooperativa, Monitor, que vende software para operaciones minoristas, operaciones comerciales y administración hotelera.

Belilovsky es muy consciente de los problemas a los que se enfrenta. Vende una gama de sistemas de alta gama (ordenadores IBM, impresoras HP y NEC, software de Borland y Ashton-Tate) a una clientela que se preocupa por los precios y tiene poco presupuesto. Como exhombre del gobierno, Belilovsky sabe lo que es tratar de justificar los gastos de ordenador ante un burócrata que «no entiende lo que es el servicio o la calidad y solo quiere que compre donde sea más barato». Estaría encantado de vender en rublos, y añade, «pero no podemos pagar a nuestros proveedores en rublos». Así que la asistencia será en rublos, pero el servicio con piezas de repuesto será en dólares. «Tenemos que vender cosas que no están disponibles en otros lugares o por rublos, como sistemas y redes de alta gama».

A través de sus amigos y contactos, explica Belilovsky, los clientes acudirán a MicroAge, lo que evitará al menos al principio la necesidad de vendedores difíciles de encontrar. Sin embargo, tiene previsto publicar anuncios impresos, y la gran inauguración tuvo lugar en algún momento de televisión a finales de la primavera pasada. La operación se inauguró en dos sitios, y tardó más de un año en encontrar y obtener derechos: una sala de exposición de 1200 pies cuadrados en el centro de Moscú (realmente a cinco minutos de la Plaza Roja) y un almacén y centro de formación de 4500 pies cuadrados en las afueras. La operación comenzó con una plantilla de unas 20 personas y contrata a personas a tiempo parcial para el software y otros proyectos según fuera necesario. Belilovsky ya espera con ansias nuevas libertades de gestión que no tenía en el instituto de comercio: «Contrataremos a personas en libertad condicional y, si no hacen ejercicio, no tenemos que quedárselas». El objetivo es abrir 26 sedes en todo el país; busca personas que quieran formarse en Moscú y luego mudarse.

Dado su familiaridad con la Unión Soviética y su acceso a los canales de comercio compensatorio, Carr-Harris se siente más cómodo con los rublos que el extranjero medio. «No convertible no significa que no tenga valor», afirma. «Los rublos son los ‘bonos basura’ que utilizamos para crear y respaldar las nuevas infraestructuras; a largo plazo, estas nuevas infraestructuras y negocios existirán en una economía con una moneda convertible y producirán productos que se vendan con dinero real». El verdadero problema no es la convertibilidad de las divisas, que se puede resolver por decreto, sino el valor del rublo, que solo puede mejorarse con una economía productiva.

Estos y otros primeros pasos en la creación de una infraestructura de distribución más sólida son buenas noticias para los proveedores de hardware y software occidentales. Pero las ventas no son marketing, y las empresas occidentales que quieren crear una presencia importante en el Este tienen mucho trabajo básico por hacer en términos de conocimiento de la marca y posicionamiento competitivo. Los ordenadores personales primero se filtraron por canales no oficiales; ahora están llegando a raudales en tiendas y revendedores. Pero aunque todo el mundo tiene oído de IBM y Apple, pocas personas tienen uno, o han visto uno. Empresas occidentales conocidas, como Compaq, AST Research o NCR, son prácticamente anónimas. De hecho, la mayor parte del mercado pertenece, con diferencia, a los «sin nombres», una palabra que se ha incorporado a idiomas, desde el ruso y el búlgaro hasta el polaco, el checo y el croata.

Compaq, por ejemplo, se enfrenta a dos cuestiones interesantes: quién debe vender sus productos y qué productos debe vender. Como empresa orientada a los concesionarios, la tradición de Compaq de trabajar en los sistemas locales y a través de la gente local le ha sido muy útil en Europa occidental. La empresa está adoptando el mismo enfoque en Europa del Este, un esfuerzo dirigido por Zelimir Ilic, director general de Europe International, un yugoslavo que desde 1984 dirige la expansión de Compaq fuera de Gran Bretaña, Francia y Alemania. Su segundo al mando, Matias Rajkay, es húngaro y anteriormente trabajó para la NCR.

Compaq ha firmado con cuatro concesionarios en Yugoslavia, sus primeros concesionarios en Europa Central y varios en Hungría. (Muchos de ellos asistieron a la conferencia de EdVenture en Budapest y establecieron contactos con proveedores de software complementario cuyos productos podían revender). El interés por los productos de Compaq ha sido intenso y la empresa también ha recibido muchas cartas de posibles distribuidores de otros países.

Vender a través de concesionarios autorizados (a diferencia, por ejemplo, de vender directamente) es la manera correcta de hacer las cosas en el Este. Incluso más que en Occidente, los negocios allí se basan en las relaciones personales y la comprensión. No se trata solo de amistades personales y cenas largas, sino de la habilidad de la empresa para entender los mercados en los que entra. Especialmente en un mundo en el que la mayoría de los empresarios salen de institutos o grandes empresas gubernamentales, donde se desalentaba la contribución individual, por lo que es difícil de medir, es crucial poder confiar en las ideas de alguien. Escucho el mismo estribillo una y otra vez entre los occidentales: «Tenemos mucha gente que se postula para ser distribuidores, concesionarios o empresas de software de terceros. Tenemos que saber cuáles son buenas». Una empresa que entra puede carecer de esos conocimientos, pero va un paso adelante si sus representantes conocen el idioma local y otro paso adelante, como Compaq, si conocen a la gente local.

El desafío de marketing de Compaq es vender una línea de productos de alta gama y precios elevados en un mercado sensible a los costes. Eso no es nada a lo que no se haya enfrentado en otros lugares, por supuesto, y una figura intrigante del mundo de la informática moscovita le da algunos consejos interesantes (no solicitados). Stepan Pachikov, director general de una empresa conjunta llamada ParArpag, insiste en que Compaq debe seguir una estrategia de marketing especializada en la Unión Soviética. Pachikov, que cofundó el Club de Informática Infantil con el maestro de ajedrez Gary Kasparov, es un visionario que se hace pasar por un hombre de negocios. Por pura fuerza de voluntad, ha convertido una cooperativa de software en una empresa conjunta que ahora es una unidad de ventas eficaz para algunos de los mejores programadores de Moscú. Por lo que sé, la empresa es única en el sentido de que solo vende software y, en su mayoría, los productos de su propio personal.

Pachikov es un ferviente fan del portátil Compaq LTE y no quiere más que el apoyo de Compaq para promocionarlo, y quizás un acuerdo de distribución. (No quiere una exclusiva porque no cree en las exclusivas.) Sostiene que nadie en Moscú ha oído hablar de Compaq y, si viene con su línea completa, los posibles clientes descartarán a la empresa por considerarla un simple vendedor de clones, «sin nombre». En cambio, argumenta, Compaq debería convertirse en la empresa LTE y establecer su nombre con un producto portátil único. Para empezar una moda, a Pachikov le gustaría regalar muestras a sus amigos: el economista de la ciudad Abel Abanbegyan, Gary Kasparov, el poeta Yevgeny Yevtushenko, Ogonyok el editor de la revista Vitaliy Korotich, y posiblemente uno o dos reformadores radicales. En un país en el que pocas personas tienen un ordenador, y mucho menos dos, un portátil tiene un gran atractivo. También es más fácil encerrarlo lejos de los ladrones. Una vez que Compaq se haya establecido en este nicho, sostiene Pachikov, podrá presentar su línea completa.

Autodesk: pionero rentable

Imagínese una carrera que se lleve a cabo de acuerdo con normas claras y específicas, pero nadie sabe cuándo entrarán en vigor esas normas. Algunos concursantes ya corren, y empujan y empujan, así que se adelantarán cuando entren en vigor las reglas. Los contornos del curso están claros, pero la situación inmediata es de total confusión. Aun así, no puede ganar a menos que participe.

Autodesk, la empresa de software de rápido crecimiento con sede en Sausalito (California), ha participado en la carrera en Europa del Este, una de las primeras empresas de software estadounidenses en operar allí. Ahora tiene una exitosa empresa conjunta en Moscú, llamada Parallel, que traduce, apoya y revende su línea AutoCAD de herramientas de diseño asistidas por ordenador. Autodesk también tiene otros centros de formación, distribuidores y concesionarios en la Unión Soviética, Checoslovaquia, Yugoslavia, Polonia y Hungría. Es una de las pocas empresas occidentales que compra software en el Este y lo revende en el Oeste.

La razón del éxito de Autodesk en el extranjero (tanto en Europa occidental como oriental) es simple: la pura presencia y la calidad de esa presencia. Richard Handyside, de Autodesk Ltd., del Reino Unido, ha dirigido el traslado de la empresa al Este. En 1986, asistió a una feria en Moscú dedicada a los sistemas de medición. Una empresa de ferretería había invitado a Lotus, Ashton-Tate y Autodesk a exponer en su stand. «Impartimos seminarios y quedó claro que había un potencial enorme», afirma Handyside. Sin embargo, no pasó mucho hasta más tarde ese mismo año, cuando el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de los Estados Unidos invitó a Autodesk a otro evento comercial, este patrocinado por el Comité de Construcción del Estado soviético. Autodesk destacó entre los vendedores de materiales y equipos de construcción. AutoCAD ya se utilizaba mucho y la gente estaba deseosa de conocer a alguien de la empresa que respondiera a sus preguntas.

Entre los ansiosos visitantes había un analista y director del instituto de investigación de un ministerio de construcción, el Spartak Chebataryof, que había estado intentando que se adoptara AutoCAD como estándar en la industria de la construcción soviética. En un mundo sin protección de derechos de autor y, por lo tanto, sin incentivos para la distribución de software, los usuarios tendían a escribir su propio software de CAD, lo que se traducía en un mundo de programas incompatibles, plagados de errores y sin soporte. De alguna manera, dijo Chebataryof, quería participar, idealmente como concesionario. Conocía a varios usuarios de AutoCAD a los que se les podría persuadir de pagar por el producto a cambio de soporte, actualizaciones, asesoramiento y formación.

Sin embargo, entonces era aún más difícil hacer negocios en la Unión Soviética que en la actualidad; las empresas conjuntas apenas estaban en el horizonte. Podría negociar con un representante comercial que lo contratara como su cliente número 200, dice Handyside, o podría gastar 400 000 libras para abrir una oficina acreditada. En cambio, Handyside se decidió por una estrategia que había tenido éxito en otros lugares por diferentes razones: designó al instituto de Chebataryof como centro de formación autorizado de AutoCAD, que sigue siendo. Todo lo que tenía que hacer era vender servicios a rublos, un negocio relativamente sencillo que se veía obstaculizado por un mínimo de requisitos reglamentarios. Autodesk donó ordenadores, software y formación, pero el instituto siguió siendo independiente. Por desgracia, señala Handyside, «eran programadores, no formadores, pero uno o dos de ellos se convirtieron en muy buenos profesores». Mientras tanto, a los usuarios de AutoCAD se les presentó el placer del apoyo y Autodesk puso un pie en la puerta.

Para 1988, era más fácil iniciar empresas privadas. El grupo de Chebataryof dejó el instituto y creó una cooperativa llamada Infograf. Luego, Infograf y Autodesk fundaron Parallel, registrada como la 128ª empresa conjunta soviética en enero de 1989. Fue entonces cuando la presencia de Autodesk tomó un giro nuevo y más intrigante. «El objetivo de Parallel no era solo vender y dar soporte a los productos de Autodesk en la Unión Soviética», afirma Handyside, «sino también crear herramientas de software avanzadas relacionadas con el CAD automático para venderlas tanto en el Este como en el Oeste. Desde el principio, el concepto era un flujo bidireccional de productos del mismo nivel tecnológico, algo aún inusual, en el que el flujo suele ser de alta tecnología y salir de baja tecnología o sin tecnología».

Por ejemplo, Autodesk animó a sus socios a crear y vender sus propias aplicaciones y herramientas complementarias. Una de las mejores funciones de AutoCAD es AutoLISP, un lenguaje especialmente adecuado para manipular los grupos arbitrarios de objetos que se utilizan en el CAD, pero, lamentablemente, como lenguaje de interpretación, lento. Los soviéticos se vieron especialmente afectados por su lentitud porque la mayoría de su hardware era de gama baja. En septiembre de 1988, la programadora Yura Petrov y el consultor Petr Petrov vieron el problema como una oportunidad. Nueve meses después, crearon el compilador AutoLISP, que mejora el rendimiento en tiempo de ejecución de tres a seis veces. Hasta ahora, se han distribuido 3000 copias en Europa occidental y pronto se lanzará en los Estados Unidos.

La primera vez que visité las oficinas de Parallel, estaban escondidas en lo alto de una ruidosa escalera de un edificio de apartamentos residenciales en ruinas. En la actualidad, Parallel es una empresa próspera, con 25 personas que venden sus propios productos y el software de Autodesk a una variedad de fábricas, institutos, empresas de construcción y otros clientes. Hace poco se mudó a un edificio de oficinas y pasó a tener diez teléfonos en lugar del único teléfono del que dependió durante varios años, un gran avance en la logística empresarial. Parallel se queda con 40% de los ingresos en divisas que obtiene por la venta de la línea Autodesk y vende servicios y sus propios productos de software por rublos. En total, Parallel ha mantenido unos ingresos de 178 000 libras esterlinas y$ 300 000 en sus dos años de existencia; en la primera mitad de 1990, también generó 3 millones de rublos. La moneda fuerte es imprescindible para viajar y para comprar ordenadores y otros equipos que simplemente no están disponibles en rublos.

Aún es pronto para juzgar el éxito de Autodesk en el comercio entre el oeste y el este, pero es un comienzo prometedor. De hecho, Autodesk quiere «ir al Oeste» con dos productos más de Parallel: aBase, una base de datos y hoja de cálculo para dibujos de AutoCAD, y GLISP, un generador de objetos paramétricos. También se prepara para lanzar y vender al mercado educativo occidental una versión en inglés de aModel, un sólido paquete de modelado de la empresa de software Software Slusovice de Checoslovaquia. «Seguimos trabajando en la documentación, que se escribió para programadores checos y no para usuarios ingleses», afirma Handyside. Una de las ventajas del paquete son los requisitos mínimos de hardware, que se adaptan al mercado oriental y al mercado educativo occidental. «Funciona el doble de rápido en un PC de gama baja que el Boxer [un paquete similar] en el Apollo», afirma Richard Havlik, de Software Slusovice.

Para impulsar estos esfuerzos, Autodesk organiza una exposición anual de AutoCAD en Moscú, en la que pueden reunirse clientes y proveedores externos. En 1988, fue la primera exposición a gran escala exclusivamente de software en la URSS; acudieron 10 000 personas. Una gran tarjeta de dibujo: durante el evento de cinco días, AutoCAD se vende por 4000 rublos a los centros educativos; durante el resto del año y a cualquier otra persona, solo se vende en libras esterlinas. «Teníamos gente que volaba de regreso a Siberia para que sus contratos se ejecutaran a tiempo», informa Handyside.

Autodesk ofrece un buen modelo a seguir para las empresas que desean entrar en los mercados del Este. Sin mucho alboroto, ha establecido discretamente una presencia fuerte. Y gracias al cultivo de desarrolladores como Parallel, incluso ha encontrado la manera de generar divisas extra fuertes para sus revendedores sin tener que recurrir a las molestas maniobras de contradecanda de vender madera, construir hoteles o desviarse de su actividad básica. «El Este no debería tratarse como una fábrica de códigos barata», afirma Handyside. «Si trata a las personas como iguales, descubrirá que eso es lo que son».