Nota al CEO: Los clientes son la clave del crecimiento

La presión sobre los directores ejecutivos nunca ha sido mayor para que generen un crecimiento orgánico y sostenible. ¿Un lugar en el que los líderes empresariales no buscan ayuda confiable con este desafío? Sus departamentos de marketing. La I+D y el desarrollo de productos lanzan productos que reciben respuestas tibias. Las promociones de marketing no tienen éxito ni pueden estar vinculadas a resultados mensurables.

Al investigar para mi libro, he descubierto que las empresas que atraen a los compradores en el mundo hiperconectado actual están desarrollando nuevos enfoques y competencias que se centran en una cosa: los clientes. En particular, conseguir que los clientes promocionen y vendan para usted.

Estos enfoques suelen estar fuera del alcance de la mentalidad y las prácticas de marketing tradicionales, por eso me dirijo al CEO. La mala noticia es que es posible que su departamento de marketing actual no pueda realizar los cambios necesarios e implementarlos en su empresa. Pero la buena noticia es que, una vez que los desarrolle e implemente, descubrirá que son mucho más baratos y mucho más eficaces.

Estos enfoques incluyen:

Haga que los clientes lo defiendan ahora mismo
Los posibles compradores de hoy en día confían en una fuente de información por encima de todas las demás: sus pares. Tiene un recurso que es exclusivo del comprador: sus clientes. Necesita que hagan marketing y vendan, que promocionen, para usted. He aquí cómo.

Primero, encuentre el núcleo de clientes que sienten pasión por usted. Una forma eficaz de hacerlo es simplemente pedirles que «promotor de red» pregunta: ¿qué tan probable es que nos recomiende a un colega o amigo? Entonces, para los que respondan a la encuesta con «muy probable», que sea más fácil para ellos hacerlo justo entonces. Existen tecnologías que les permiten publicar fácilmente una recomendación para sus amigos de Facebook, conexiones de LinkedIn y seguidores de Twitter. O para publicar una reseña de un producto en cualquier sitio importante para su mercado. O para subir un vídeo alabándolo.

Software Parallels lo hizo recientemente en una encuesta a clientes y descubrió 30 000 autodenominados «promotores». Sus respuestas a una oferta de recomendación de la empresa fueron extraordinarias. Alrededor del 30% de los promotores hicieron algún tipo de promoción junto con una oferta a sus amigos. Por cada 100 ofertas que compartían, había 20 clics y 6 compras, un resultado que empequeñece los esfuerzos típicos de generación de leads. Además, los seguidores que publicaban reseñas de productos aumentaron la media de las puntuaciones de las reseñas de 3,5 sobre 5 a 4,5.

Encuentre a los desarrolladores de productos de sus clientes
Los esfuerzos de I+D y desarrollo de productos a menudo se ven afectados por estar aislados de los clientes. En una amplia variedad de industrias, desde los ordenadores hasta los procesos químicos y toda una gama de empresas de servicios, la fuente de la mayoría de los nuevos productos que tienen éxito comercial son los clientes, no la I+D. Aunque no existe investigación formal sobre los productos de consumo, también puede ocurrir lo mismo en ese caso. Sin embargo, pocas empresas saben cómo localizar a esos clientes y mucho menos capitalizar esta fuente de riqueza oculta. No es tan difícil ni caro, pero se necesita más que formar unos cuantos grupos focales.

El negocio médico-quirúrgico de 3M sufrió una serie de lanzamientos de productos decepcionantes. A pesar de su reputación de innovación y de estar en un mercado en fuerte crecimiento, la empresa estuvo a punto de cerrar la unidad. Mientras trataba de entender por qué no podía competir en el mercado, los principales ejecutivos tuvieron la revelación de que algunas de las mayores innovaciones de la empresa en el pasado provenían de los clientes, no de sus desarrolladores de productos internos. Así que con la ayuda del MIT Eric von Hippel, la empresa desarrolló un proceso para evitar el desarrollo interno de productos y encontrar esos clientes, al que denominó «usuarios principales». La búsqueda llevó un poco de tiempo y recursos dedicados (el equipo estaba formado por cuatro personas), pero los resultados fueron espectaculares. Las innovaciones inspiradas por sus usuarios principales generaron ocho veces los ingresos generados por los productos generados internamente. Esto, dicho sea de paso, es noticia vieja. Lo que es notable es que otras firmas, que luchan con el mediocre desarrollo de nuevos productos generado internamente, no hayan seguido este enfoque.

Hágase serio (y sistemático) a la hora de aprender lo que sus clientes valoran
La gran mayoría de las empresas no tienen ni idea de lo que valoran sus clientes en los productos y servicios que compran. Como resultado, muchas empresas invierten en todas las dimensiones de valor posibles que pueden ofrecer (coste, comodidad, calidad, servicios, velocidad, variedad de ofertas y similares) con un resultado predecible: una oferta mediocre.

El problema es la falta de una reflexión sistemática sobre lo que los clientes realmente valoran y de conversaciones significativas u otro tipo de participación que pueda descubrirlo. Las empresas que hacen el esfuerzo pueden poner una gran distancia entre ellas y la competencia. Piense en Southwest Airlines, que revolucionó todo el sector de las aerolíneas al sobresalir solo en unos pocos factores de relación calidad-precio: tarifas baratas, servicio amable, vuelos frecuentes y salidas puntuales. Esa era una fórmula para defensores apasionados, un crecimiento rápido y grandes beneficios.

Centrar las innovaciones de marketing en la defensa del cliente
Además de las dificultades a las que se enfrentan para generar crecimiento, los departamentos de marketing tradicionales ahora deben enfrentarse a una abrumadora variedad de nuevas tecnologías, redes sociales, macrodatos, sistemas en la nube y similares. Si bien no cabe duda de que pueden ayudar a generar crecimiento, también pueden hacer que las empresas pierdan la concentración en lo que es realmente valioso. Esto es especialmente cierto cuando intentan adaptar estas tecnologías a los esfuerzos tradicionales de publicidad, marketing, comunicación y generación de leads.

Muchas empresas que están creciendo con fuerza centran su atención en un tema único y común: la defensa del cliente. En lugar de desarrollar una «estrategia de redes sociales» o una «estrategia de macrodatos», se preguntan constantemente: ¿en qué desafío de crecimiento nos centramos y cuál es la mejor manera de atraer a nuestros seguidores de clientes para que nos ayuden a superarlo?

Por ejemplo, Salesforce.com logró un fuerte crecimiento en sus primeros días frente a competidores más grandes y mejor financiados, al averiguar cómo hacer que sus apasionados clientes hablaran con los posibles clientes en eventos en directo, lo que se tradujo en tasas de cierre del 80%. Al principio, estos eventos solo atrajeron a unas pocas personas. Pero una docena de años después, se convirtieron en su espectacular evento anual para clientes, Fuerza de los sueños, que atrajo a 90 000 personas este año.

Los ejemplos de ello van en aumento. Microsoft penetra en nuevos mercados contratando la ayuda de los clientes locales «MVP», que desempeñan funciones clave en sus comunicaciones de marketing, desarrollo de productos e incluso en el servicio de atención al cliente. CSC, que desarrolla software y servicios financieros, ha creado una poderosa comunidad de clientes llamada WiKonnect eso ha aumentado los índices de satisfacción de los clientes, ha mejorado el desarrollo de nuevos productos y ha aumentado la aceptación de sus nuevas versiones de software en un 50%.

Estos clientes son una mina de oro de riqueza oculta, cuya promoción puede generar 10, 30 veces o más la cantidad de ingresos y beneficios que generarían con la simple compra de sus productos y servicios. Sin embargo, esa riqueza permanece oculta y sin explotar en la mayoría de las empresas.

Crear un zorrillo de marketing que funcione (que dependa de usted)
Según mi observación, los departamentos de marketing tradicionales tienen dificultades para aprovechar al máximo estos enfoques, ya que pueden parecer extranjeros o fuera de la forma habitual de hacer las cosas. Como Clay Christensen podría señalar que esto es similar a lo que ocurre con las empresas que desarrollan tecnologías que pueden generar disrupción en las líneas de productos existentes: a menudo, la única manera de hacerlo es establecer una operación independiente, o Skunk Works, fuera de las instalaciones. En este caso, considere la posibilidad de contratar a una directora de atención al cliente que sea responsable de capitalizar esta fuente oculta de patrimonio y (paso clave) hacer que no rinda cuentas al CMO, sino directamente a usted, el CEO.

Liberar esa riqueza oculta de sus clientes puede impulsar un crecimiento espectacular. Los clientes están sorprendentemente deseosos de ofrecer ese tipo de apoyo, pero esto requiere un segundo paso: ampliar drásticamente el valor que les proporciona, un valor que va mucho más allá del valor que obtienen solo de su producto o servicio. Explicaré cómo las empresas crean esto en mi próxima entrada.