Memo para el jefe: No haga mi trabajo por mí

En agosto de 1942, General Montgomery llegó al norte de África para tomar el mando del 8º ejército británico. En pocos días comenzó a reemplazar a los oficiales superiores. Uno de sus nuevos comandantes de cuerpo era Brian Horrocks, que había estado en acción por última vez en Francia en 1940 como comandante de un batallón de infantería, tras lo cual fue ascendido rápidamente al liderazgo de una división.

Montgomery puso a Horrocks a cargo de detener De Rommel última ofensiva en lo que se conoce como Batalla de Alam Halfa. Las defensas británicas se mantuvieron y Rommel se vio obligado a retirarse. Horrocks estaba, comprensiblemente, satisfecho consigo mismo hasta que un oficial de enlace del cuartel general del 8º Ejército trajo una carta de Montgomery. Empezó:

«Bien hecho, pero debe recordar que ahora es comandante de cuerpo y no comandante de división…»

Continuó enumerando cuatro o cinco errores que Horrocks había cometido, principalmente en torno a la interferencia en las tareas de sus subordinados. Mientras Horrocks lo pensaba, se dio cuenta de que Montgomery tenía razón. Así que lo llamó y le dijo: «Muchas gracias». Horrocks se convirtió en uno de los generales más exitosos de la guerra.

Avancemos rápidamente hasta 2012.

Estaba organizando un taller con el equipo ejecutivo que dirigía la función de I+D de una empresa danesa de gran éxito. Tenían talento y les va bien, pero querían mejorar su juego.

Dedicamos una sesión a lo que denominaron «informes de innovación». Estos documentos definen los proyectos de I+D que quieren llevar a cabo, les asignan la responsabilidad y dan instrucciones al siguiente nivel: los directores de proyectos. El equipo había traído un par de jugadores de verdad para que pudiéramos mejorarlos.

Los calzoncillos tenían muchas características buenas. Explicaron todos los motivos para embarcarse en el proyecto, las necesidades del usuario, el valor creado, la adaptación a la cartera y las especificaciones técnicas del producto, todo en una página. Sin embargo, lo primero que me llamó la atención fue que el tipo de letra era muy pequeño y había muchos detalles técnicos en el producto final, como si el producto ya existiera en la mente de los ejecutivos y el trabajo del equipo de proyecto consistiera simplemente en crearlo, en lugar de utilizar su creatividad para crear un diseño innovador.

Me guardé esas ideas para mí. En cambio, empecé recordando a todo el mundo Mariscal de campo prusiano De Helmuth von Moltke definición de una buena directiva: debería decir a las personas solo lo que necesitan saber para cumplir su intención. «Supongamos que usted fuera el director del proyecto», le dije. «¿Qué elementos de este documento serían los más y los menos útiles para permitirle hacer un buen trabajo?»

En poco tiempo, hubo consenso en que muchos de los detalles no ayudaban mucho. Ocultó lo que era realmente importante y limitó la creatividad. Había problemas técnicos que resolver, pero el resumen especificaba un conjunto de soluciones. ¿Y si el equipo del proyecto encontrara alternativas? ¿Iban a ser rechazadas?

Hice otra pregunta desde el punto de vista del director del proyecto. «¿A qué opciones cree que se enfrentará durante el proyecto?» Inventé un ejemplo: «Según esto, el nuevo producto tiene que crear un valor superior para el usuario y estar listo en 18 meses. Supongamos que el equipo del proyecto acudiera a usted dentro de 15 meses y le dijera que podrían aumentar el valor un 20% más, pero tardarían otros 6 meses. ¿Qué querría que hicieran: crear un producto mejor o cumplir la fecha límite?

Al principio estaban divididos por la mitad. Tras 15 minutos de discusión, el asunto quedó resuelto: optarían por cumplir la fecha límite. El momento era crítico. Alguien comentó que no lo había dejado claro antes de la conversación.

Era hora de hacer una pausa antes de cenar. Prometí continuar con la sesión a la mañana siguiente. Cuando nos reunimos en el bar una hora después, habían desaparecido tres miembros del grupo. Ya estaban trabajando en una nueva versión. Se presentaron a tomar el postre con un aire de júbilo.

A la mañana siguiente comparamos su esfuerzo con el original. La nueva era una fracción de la longitud. Todo el mundo lo prefería, pero había algunas dudas sobre el contenido. Así que nos pusimos manos a la obra. Más o menos una hora después, había vuelto a cambiar y todo el mundo estaba contento con ello. Alguien dijo que era la mejor que habían producido en la vida.

Era bueno por dos razones: ya no especificaba los detalles que el equipo de proyecto podía decidir por sí mismo durante el proyecto; y añadía información adicional sobre cuestiones que los ejecutivos habían necesitado, pero que hasta ahora no habían recibido, solución. Al igual que Brian Horrocks 70 años antes, estaban tan ocupados haciendo el trabajo de sus subordinados que no habían hecho el suyo propio correctamente.

Es un error que es muy común. En algunas empresas todo el mundo hace las tareas del nivel inferior. Como resultado, nadie hace realmente el mejor trabajo. Una vez que vea lo que está pasando, solucionar el problema no es difícil, aunque puede llevar algo de trabajo, un trabajo que vale la pena hacer.