Hacer frente al desafío del emprendimiento corporativo

Para las grandes empresas, crear nuevos negocios es el desafío del día. Tras años de reducción de personal y reducción de costes, las empresas se han dado cuenta de que no pueden reducir su camino hacia el éxito. También han descubierto que no pueden crecer rápidamente modificando las ofertas existentes, haciéndose cargo de sus rivales o mudándose a países en desarrollo. Debido a la maduración de las tecnologías y al envejecimiento de las carteras de productos, queda claro un nuevo imperativo: las empresas deben crear, desarrollar y mantener nuevos negocios innovadores. Deben ser como Janus, mirando en dos direcciones a la vez, con un rostro centrado en lo viejo y el otro en lo nuevo.

Sin embargo, el emprendimiento corporativo es una propuesta arriesgada. Las nuevas empresas creadas por empresas existentes se enfrentan a innumerables obstáculos y las investigaciones muestran que la mayoría de ellas fracasan. Las empresas emergentes rara vez se integran sin problemas con sistemas, procesos y culturas bien establecidos. Sin embargo, el éxito requiere una mezcla de rasgos organizativos antiguos y nuevos, una mezcla sutil de características que se logre mediante lo que denominamos actos de equilibrio. A menos que las empresas mantengan esas fuerzas opuestas en equilibrio, las empresas emergentes se hundirán.

En este artículo, describimos primero los problemas de gestión a los que se enfrentan las empresas que buscan crear nuevos negocios, así como las respuestas problemáticas habituales. A continuación, analizamos una serie de los actos de equilibrio más importantes que deben realizar las empresas, las decisiones que implican y los riesgos a los que se enfrentan las empresas cuando no logran lograr el equilibrio adecuado. Concluimos con un análisis de los sistemas híbridos que se necesitan a menudo para respaldar estos actos de equilibrio, centrándonos en particular en el sistema de gestión de oportunidades de negocio emergentes de IBM, debido a su éxito al dominar varios de ellos simultáneamente.

El problema de las dos culturas

No es ningún secreto que las empresas están diseñadas para garantizar el éxito de sus negocios establecidos. Al fin y al cabo, las operaciones actuales representan la mayor parte de sus ingresos. Los sistemas organizativos perfectamente ajustados respaldan a los clientes y las tecnologías actuales. Los entornos operativos son predecibles y los objetivos de los ejecutivos son la estabilidad, la eficiencia y aprovechar al máximo el crecimiento incremental.

Los nuevos negocios son muy diferentes, con culturas propias. Muchos nacen en la periferia de las divisiones establecidas de las empresas; a veces, existen en los espacios intermedios. Sus modelos financieros y operativos rara vez son los mismos que los de las empresas existentes. De hecho, la mayoría de los nuevos modelos de negocio no están completamente definidos al principio; se hacen más claros a medida que los ejecutivos prueban nuevas estrategias, desarrollan nuevas aplicaciones y buscan nuevos clientes. Debido a los altos niveles de incertidumbre asociados a las nuevas empresas, necesitan entornos organizativos adaptables para tener éxito.

Las características distintivas de las nuevas empresas presentan tres desafíos. En primer lugar, las empresas emergentes suelen carecer de datos concretos. Eso es especialmente cierto cuando ofrecen productos de última generación o cuando sus tecnologías no están muy difundidas en el mercado. La dificultad, como nos dijo un estratega tecnológico, es que «es difícil encontrar información sobre el mercado para mercados que no existen». Las previsiones financieras tampoco son fiables. Los grandes errores son comunes, un hecho que llevó a una imprenta y editorial a llamar SWAG a sus cifras financieras iniciales, abreviatura de «conjeturas científicas descabelladas».

En segundo lugar, las nuevas empresas necesitan innovación, la innovación requiere ideas nuevas y las ideas nuevas requieren inconformistas. Hemos escuchado demasiadas historias de líderes atrapados por el pensamiento convencional: la desconfianza de Microsoft hacia el software de código abierto, la renuencia de Polaroid hacia las cámaras digitales, la renuencia de GM y Ford a adoptar los coches híbridos, el desagrado de las empresas de medios por los blogs, etc. Es esencial cierto grado de pensamiento poco convencional para que los nuevos negocios se afiancen, pero muchas ideas radicales son absurdas o infundadas. La mayoría de los inconformistas, lamentablemente, no pueden diferenciar entre buenas y malas ideas. Persisten en defender los temas favoritos, exigen que se repitan las audiencias y se niegan a aceptar un no como respuesta. El dilema, afirma el CEO de Home Depot, Robert Nardelli, es que «solo hay una línea muy fina entre el espíritu empresarial y la insubordinación».

El dilema, afirma el CEO de Home Depot, Robert Nardelli, es que «solo hay una línea muy fina entre el espíritu empresarial y la insubordinación».

El tercer desafío es la mala adaptación entre las nuevas empresas y los sistemas antiguos. Eso es particularmente cierto en el caso de los sistemas de presupuestación y gestión de recursos humanos. Los sistemas de presupuestación corporativa favorecen a las empresas establecidas, ya que los dólares incrementales suelen ofrecer una mayor rentabilidad financiera cuando se invierte en mercados conocidos que en mercados desconocidos. Por lo tanto, las nuevas empresas son difíciles de financiar durante períodos prolongados y, en tiempos de austeridad, son las primeras en enfrentarse a recortes de financiación. Con un espíritu similar, las empresas diseñan sistemas de recursos humanos para desarrollar ejecutivos cuyas habilidades operativas se adapten a las necesidades de las empresas maduras, no a las habilidades estratégicas, conceptuales y empresariales que requieren las empresas emergentes. En ambos casos, la respuesta no es proceder al azar sino, como explicaremos más adelante en este artículo, modificar los sistemas para que estén menos sesgados en contra de las nuevas empresas.

Por qué las respuestas tradicionales fallan

Ante estos desafíos, las empresas responden con uno de dos enfoques. Algunos dispersan la tarea de creación de nuevas empresas y la asignan a las divisiones existentes, mientras que otros la centralizan y la alojan en divisiones con fines especiales o grupos de riesgo. Ambos enfoques han arrojado resultados dispares.

La responsabilidad difusa se esfuma.

En una organización en la que todos los ejecutivos comparten la responsabilidad de la creación de nuevos negocios, el CEO espera que los empleados se comprometan tanto con convertir las nuevas ideas en nuevos negocios como con expandir los ya maduros. Algunas empresas imponen objetivos agresivos para motivar a los directivos (en 3M, el ejemplo de este enfoque, el 30% de las ventas deben provenir de productos desarrollados en los últimos cuatro años) y vinculan el logro de esos objetivos con la compensación de cada empleado.

El principal inconveniente de este enfoque es que es fácil para las empresas tradicionales dominar las nuevas. Los empleados veteranos suelen optar por ignorar los incentivos y suprimir las nuevas ideas, especialmente las que dejan obsoletas las habilidades existentes o requieren nuevas formas de trabajar. RR Donnelley, el gigante de la impresión estadounidense, fracasó en su primer intento de popularizar la impresión digital, en gran parte debido a la resistencia interna. Sus directores de ventas estaban acostumbrados a vender contratos a largo plazo a los directores de compras de los clientes en función de las relaciones personales y del precio por página. Se sentían incómodos al vender soluciones a los altos directivos, algo que el negocio digital exigía, y no compartían su experiencia con la división de impresión digital ni enviaban los pedidos a su manera. Como podían hacer sus números a la antigua usanza, nadie podía señalarlos con el dedo. Como observó un ejecutivo de Donnelley, la resistencia a los nuevos negocios a menudo adoptaba la forma de un «asentimiento de Donnelley», un movimiento de cabeza aparentemente solidario, pero, en realidad, una señal de falta de compromiso.

Por motivos relacionados, una nueva empresa que no se ajusta a las líneas de productos o mercados existentes de la empresa suele tener problemas para encontrar una sede organizativa. Pocos directores generales están dispuestos a asumir la responsabilidad de proyectos que, en privado, consideran distracciones. En algunos casos, como en Floor Store de Home Depot, que el minorista abrió en julio de 2000 para vender productos para pisos y alfombras, el incipiente negocio pasa de gerente de distrito a gerente de distrito y de división en división, lo que no le permite afianzarse. La nueva empresa no logra atraer a patrocinadores influyentes y, por lo tanto, no recibirá los recursos ni la atención suficientes para sobrevivir.

En otros casos, la presión por crear nuevos negocios se hace tan dominante que abruma a la organización. El resultado es una cultura vaquera; a su paso viene una pérdida de la disciplina financiera y operativa. El ejemplo clásico de este problema fue Enron a finales de la década de 1990, que recompensó a los ejecutivos por su capacidad para lanzar nuevos negocios comerciales a la manera de su exitoso negocio de gas natural. El resultado: una avalancha de negocios comerciales (carbón, agua, pulpa y papel, banda ancha y (más tarde) servicios multimedia, servicios de carga, almacenamiento de datos y semiconductores, que tenían cada vez menos sentido desde el punto de vista estratégico y financiero. Muy pocas de las empresas de segunda y tercera generación de Enron obtuvieron beneficios, lo que allanó el camino para la caída de la empresa.

La centralización aísla.

Preocupadas por su mal historial de creación de nuevas empresas, muchas empresas decidieron que lo más prudente era separar por completo las nuevas empresas de las divisiones existentes. En las décadas de 1970 y 1980, estos esfuerzos adoptaron la forma de divisiones internas de riesgo corporativo, grupos con fines especiales a los que las empresas se encargaron de lanzar y fomentar la mayor parte de los nuevos negocios. En la década de 1990, muchas empresas crearon grupos corporativos de capital riesgo que imitaban el funcionamiento de los capitalistas de riesgo al proporcionar a las nuevas empresas financiación en condiciones de plena competencia, supervisión disciplinada y asesoramiento. Boeing, DuPont y Exxon estuvieron entre las empresas que crearon divisiones de riesgo corporativas, mientras que compañías como Intel, Lucent y Xerox crearon grupos corporativos de capital riesgo.

Ambos enfoques se centran en fomentar nuevas empresas en sus etapas de formación. Sin embargo, los desafíos llegan más tarde, cuando es necesario integrar las empresas incipientes con la corriente principal. Como los grupos centralizados de nuevas empresas amplifican el choque entre la antigua y la nueva cultura, las sospechas y las relaciones conflictivas son comunes, al igual que las luchas de poder entre los directores de nuevas empresas y los líderes de las divisiones. Con el tiempo, la integración se hace más problemática y las empresas deben escindir los nuevos negocios o cerrarlos. El resultado, como escribió Norman D. Fast en El auge y la caída de las nuevas divisiones corporativas de riesgo, es que los grupos centralizados suelen tener «una misión a largo plazo, pero una vida útil a corto plazo». De hecho, los grupos de riesgo corporativo en los Estados Unidos duran, de media, solo entre cuatro y cinco años, según Paul Gompers y Josh Lerner en El ciclo del capital riesgo.

Actas de equilibrio

Las empresas deberían evitar los enfoques del emprendimiento corporativo de una u otra, ya que ponen en conflicto la cultura antigua y la nueva. Se necesita un nuevo enfoque, uno que fusione esas culturas y evite los comportamientos extremos. Si se inclina demasiado en una dirección, el proceso pierde el equilibrio; consiga el equilibrio correcto y el emprendimiento empresarial florecerá. Con mis disculpas a F. Scott Fitzgerald, la prueba de una empresa de primer nivel bien podría ser su capacidad de mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir funcionando.

Equilibrio empresarial

Las empresas pueden hacer crecer nuevos negocios realizando tres tipos de actos de equilibrio: Equilibre la formulación de estrategias de prueba y error con el rigor y la

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Las empresas deben realizar actos de equilibrio en tres áreas: estrategia, operaciones y organización.

Desarrolle la estrategia mediante prueba y error.

Las nuevas empresas operan en entornos muy ambiguos. La ambigüedad no es lo mismo que la incertidumbre, como se están dando cuenta los ejecutivos (véase, por ejemplo, Nitin Nohria y Thomas A. Stewart, «Riesgo, incertidumbre y duda», HBR de febrero de 2006). En entornos inciertos, las opciones están bastante claras y se puede evaluar la probabilidad de obtener resultados diferentes. En entornos ambiguos, se desconoce toda la gama de alternativas y resultados, lo que lleva a muchas direcciones y caminos evolutivos posibles. Los altos niveles de ambigüedad en los nuevos negocios implican que los emprendedores corporativos no lo harán bien la primera vez. Como es difícil conseguir números concretos y las opciones estratégicas son difíciles de identificar, las prácticas anteriores también ofrecen poca orientación. La experimentación es esencial. Los directivos deben empezar con hipótesis sobre lo que funcionará y lo que no; luego, deben buscar formas de validar o invalidar sus ideas preconcebidas, sabiendo que las estrategias de primer corte cambiarán con el tiempo.

Sin embargo, si se lleva a los extremos, este enfoque puede resultar contraproducente. Innumerables estudios han demostrado que las tecnologías que buscan un mercado rara vez tienen éxito. De hecho, muchas nuevas empresas tienen dificultades durante años porque la alta dirección, con la esperanza de que una prueba más lleve al éxito, no quiere cerrarlas.

Superar estos problemas requiere un equilibrio que combine un oportunismo abierto («Probémoslo y veamos cómo reaccionan los clientes; haremos cambios en función de lo que escuchemos y seguiremos haciéndolo hasta que lo hagamos bien») con una planificación disciplinada («Pensemos sistemáticamente en el mercado y la tecnología propuesta, formulemos una hipótesis sobre las necesidades de los clientes, diseñemos experimentos para poner a prueba nuestra hipótesis y repitamos el proceso hasta asegurarnos de que tenemos el producto o la tecnología correctos y modelo de negocio»). Estas son cinco formas en las que los ejecutivos pueden combinar el ensayo y el error con el rigor y la disciplina.

Reduzca el campo de juego.

La búsqueda no guiada es una forma ineficiente de encontrar nuevas ideas. Las empresas necesitan algunos criterios para reducir la gama de posibles opciones y determinar si una tecnología o un mercado presentan una oportunidad deseable. El objetivo no es ser definitivo sino ampliar ciertas áreas prometedoras. Las empresas inteligentes identifican los sectores que podría valer la pena perseguir, primero aplicando pantallas basadas en el atractivo de los mercados y las tecnologías y, más tarde, combinándolas con las mejores opiniones de los ejecutivos sobre las tendencias prometedoras del sector. GE evalúa las nuevas ideas de negocio con vistas a aumentar el alcance de sus operaciones: todos los nuevos negocios deben llevar a la empresa a un nuevo territorio (una nueva línea de negocio, región o país o base de clientes) y, además, tener el potencial de generar al menos 100 millones de dólares en ventas incrementales dentro de tres años.

Las empresas más eficaces combinan la lluvia de ideas, normalmente a nivel divisional, con criterios corporativos para reducir la lista de ideas. A principios de la década de 2000, Henkel, la empresa alemana de productos comerciales y de consumo, preguntó a los empleados qué necesidades de los consumidores habían identificado al utilizar sus productos de lavandería y cuidado del hogar y si esas necesidades sugerían alguna nueva idea de negocio. En 48 horas, la alta dirección recibió más de 1000 propuestas por correo electrónico. Luego creó un «equipo de invención» de diez personas, que valoró cada idea en una escala de diez puntos en función de las evaluaciones del tamaño del mercado, si Henkel tenía los conocimientos técnicos necesarios internamente, si la propuesta se ajustaba a la marca y si el lanzamiento era factible en un año. Durante un fin de semana, el equipo consiguió reducir la lista a solo 50 ideas de alto potencial.

Aprenda de muestras pequeñas, observadas de cerca.

En entornos ambiguos, el aprendizaje más profundo proviene de la interacción con un número reducido de clientes, no de las encuestas a muchos usuarios potenciales. Estos últimos tienen un gran poder estadístico, pero rara vez proporcionan la información formativa que los ejecutivos obtienen de los enfoques etnográficos. Esa es la táctica que P&G ha adoptado con el CEO A.G. Lafley, quien insiste en que los directivos dejen de preocuparse por los grupos focales y pasen tiempo en los hogares de los consumidores, observándolos cocinar y limpiar, antes de lanzar nuevos productos. En el año 2000, el vendedor típico de P&G pasaba menos de cuatro horas al mes con los consumidores; en 2004, esa cifra se había triplicado. Intuit, que fabrica software de preparación de impuestos, se basa en un proceso que denomina «Sígueme a casa». La empresa envía a los empleados a observar a los clientes realizar tareas de contabilidad y preparación de impuestos en sus hogares y oficinas, lo que ayuda a descubrir los puntos débiles que pueden generar nuevas oportunidades. Starbucks lleva periódicamente a los equipos de desarrollo de productos a viajes de «inspiración» para reunirse con los clientes en su territorio natal. Por ejemplo, a principios de 2006, un equipo visitó muchos establecimientos de Starbucks y otros restaurantes en París, Londres y Düsseldorf (Alemania) para hacerse una idea mejor de las culturas, los comportamientos y las tendencias locales. Nokia utilizó el mismo enfoque en China, India y Nepal para estudiar cómo utilizarían los teléfonos móviles las personas con bajos ingresos. Basándose en la investigación, los desarrolladores de la empresa crearon un menú basado en iconos, compuesto por imágenes en lugar de letras y números, que permite a los aldeanos semialfabetizados utilizar los teléfonos móviles.

Utilice prototipos para probar modelos de negocio.

Sin una base tangible para el debate, a la mayoría de las personas les resulta difícil evaluar las nuevas ideas. Los prototipos tienen un valor incalculable: dan vida a los productos emergentes y proporcionan una base para que los posibles usuarios respondan con conocimiento de causa. Deben ser lo suficientemente detallados como para que los usuarios puedan evaluar la forma, el contenido y la conveniencia, y las empresas deberían combinarlos con foros para reuniones informativas, debates y reseñas de los consumidores. Los prototipos son especialmente útiles para poner a prueba las suposiciones sobre las necesidades de los clientes. UPS experimentó con un negocio de entrega de comestibles, en parte para determinar si podía vincularlo con la entrega residencial de otros productos, como productos de electrónica de consumo. Como los prototipos de ubicaciones mostraban que incluso los usuarios leales pedían comida solo una vez cada diez o 14 días (una frecuencia que no justificaba una infraestructura de reparto residencial más grande), UPS abandonó rápidamente la idea.

Haga un seguimiento del progreso mediante medidas no financieras.

La formulación de la estrategia de prueba y error no debería dejarse del todo desguiada, ya que sería poco más que conjeturas. Los objetivos concretos son esenciales, pero en entornos ambiguos, los objetivos deben adoptar la forma de hitos basados en proyectos, como «Realizaremos cinco pruebas con clientes en estos dos sectores en los próximos tres meses». A veces, las empresas pueden evaluar el progreso de las nuevas empresas utilizando los principales indicadores, como la publicidad o la incorporación de las especificaciones de los productos a los estándares del sector. Los objetivos deben ser mensurables: «Recibiremos tres menciones positivas en revistas especializadas y tres comentarios favorables de analistas del sector en los próximos dos meses».

Suspenda la sentencia, pero no indefinidamente.

El mayor riesgo cuando las empresas desarrollan estrategias mediante prueba y error es que el proceso continúe durante demasiado tiempo. Los fracasos son comunes en la creación de nuevas empresas, y las empresas tienen que tener claro cuándo y cómo van a decidir suspenderlas. Los nuevos equipos de empresas y la alta dirección deben ponerse de acuerdo sobre las normas que se aplicarán a un proyecto, el tiempo que se permitirá que continúe y quién decide si lo cierra. Hay muchos criterios para tomar la decisión (tiempo transcurrido, dinero gastado, ritmo del progreso tecnológico, entusiasmo de los clientes, pedidos confirmados, rendimiento financiero, éxito de la competencia, etc.), pero lo más importante es la voluntad de los altos directivos de tomar decisiones oportunas o no. El programa de emprendimiento corporativo de Kodak fracasó en la década de 1990, en gran parte debido a la falta de voluntad de los altos directivos de cerrar varias nuevas empresas con bajo rendimiento, como una empresa de servicios de fotocopiadoras, una empresa de disquetes y una empresa de biociencias y productos farmacéuticos. Eso desperdició recursos y destruyó la credibilidad del programa.

Opere con algo viejo, algo nuevo.

Las empresas existentes solo disfrutarán de una ventaja en la creación de nuevos negocios si se basan en sus puntos fuertes; de lo contrario, no les irá mejor que a las empresas emergentes que tienen que empezar de borrón y cuenta nueva. La novedad por el simple hecho de ser novedoso rara vez es una fuente de ventaja competitiva. Al mismo tiempo, si las nuevas empresas toman decisiones operativas únicamente basándose en los puntos fuertes de sus padres, la reutilización y la eficiencia se convierten en los valores impulsores, y el resultado será personas, procesos y sistemas comprobados por el tiempo, pero inapropiados. ¿Cómo evitan los ejecutivos estos extremos poco saludables?

Las empresas existentes solo disfrutarán de una ventaja en la creación de nuevos negocios si se basan en sus puntos fuertes; de lo contrario, no les irá mejor que a las empresas emergentes que tienen que empezar de borrón y cuenta nueva.

En la mayoría de los casos, la mejor combinación de lo antiguo y lo nuevo implica una mezcla de experiencia e invención. Vender a clientes preexistentes, dotar de personal experimentado, recurrir a los canales de distribución establecidos y trabajar con procesos comprobados aumentará las probabilidades de crear operaciones rentables y sostenibles. Sin embargo, la diferenciación requiere ideas nuevas y enfoques innovadores de las operaciones. Para obtener lo mejor de ambos mundos, las empresas deberían hacer lo siguiente:

Emplee nuevas empresas con «turcos maduros».

Las empresas suelen poner a jóvenes e inconformistas al mando de las empresas emergentes. Con frecuencia, esos ejecutivos son nuevos en la empresa o no han crecido en el negocio. Esas personas, según el argumento, están menos limitadas por la forma de trabajar actual de las empresas. Lamentablemente, también es menos probable que sepan qué recursos corporativos están disponibles o que tengan la credibilidad necesaria para utilizarlos. Una estrategia mejor, común en GE y 3M, consiste en poner a los «turcos maduros» (directivos que ya tienen éxito en la gestión de empresas más grandes, pero que también son conocidos por su disposición a desafiar las convenciones) a cargo de los nuevos negocios. Un observador describió a uno de esos ejecutivos como «un joven de 60 años con cuentas y cola de caballo, un inconformista, pero una persona de Xerox de pies a cabeza con la credibilidad necesaria para hacer despegar nuevos negocios».

A veces, la alta dirección debe seleccionar cuidadosamente a los líderes de una lista de ejecutivos con alto potencial; otras veces, puede encontrar candidatos consultando las evaluaciones anuales del personal e identificando a los directivos con puntuaciones altas en emprendimiento, innovación y asunción de riesgos. En 1999, cuando L.L. Bean creó Freeport Studio, una marca de ropa de mujer, seleccionó a los empleados de la organización para el nuevo negocio, en parte basándose en la forma en que respondían a una pregunta: «¿Cómo se sentía cuando se arriesgaba?»

Cambie la forma de pensar de los veteranos.

Los empleados rara vez aceptan un nuevo negocio a menos que las empresas les vendan la idea con anterioridad. Las empresas inteligentes incluyen a los jefes de división y a los directores de grupo en los comités o consejos de supervisión de las prometedoras empresas emergentes. Esperan que la familiaridad lleve a la comprensión y que la comprensión genere aceptación. Las empresas también pueden fomentar el entendimiento compartido haciendo que los ejecutivos visualicen el futuro mediante ejercicios como la planificación de escenarios. Durante años, Bill Gates llevó al equipo sénior de Microsoft a retiros de una semana de duración, en los que el debate giró en torno a las tendencias tecnológicas emergentes y las amenazas competitivas. Para reforzar el mensaje, es posible que las empresas a veces necesiten modificar los incentivos y los criterios de promoción, especialmente cuando los valores existentes están muy arraigados en las organizaciones.

Desarrolle algunas capacidades, pero adquiera otras.

Los líderes de las nuevas empresas suelen pensar que deben desarrollar todas las capacidades desde cero. Sin embargo, no todas las habilidades se desarrollan mejor desde cero; algunas se pueden comprar. La decisión de hacer o comprar depende de la disponibilidad de las habilidades en el mercado abierto, del tiempo necesario para el desarrollo interno y de la facilidad con la que las capacidades externas se puedan integrar en la organización. UPS prefirió realizar adquisiciones cuando necesitaba conocimientos especializados, como lo hizo en el año 2000 con la compra de Livingston, una empresa de logística canadiense especializada en los sistemas tecnológicos y de documentación únicos necesarios para la entrega de productos para el cuidado de la salud, y de su empresa hermana Livingston Healthcare Services, en los Estados Unidos. También adquirió empresas cuando establecieron relaciones que UPS tardaría años en cultivarse; por eso, en 2004, UPS compró Menlo, una empresa de carga que mantuvo vínculos de 20 años con clientes y representantes de los servicios de transporte multimodal. Por el contrario, el desarrollo interno era el enfoque de UPS para desarrollar capacidades de misión crítica y orientadas al cliente, como los sistemas de seguimiento y envío, especialmente cuando las habilidades afectaban a muchas partes de la empresa, implicaban sistemas antiguos y presentaban desafíos de integración.

Comparta la responsabilidad de las decisiones operativas.

Las nuevas empresas prefieren el control total de sus destinos. Sin embargo, es fácil perder la perspectiva. Robert Burgelman de Stanford, en La estrategia es el destino, cita al director de una de las empresas emergentes de Intel diciendo: «Creamos una cultura muy empresarial que se enorgullecía de ser diferente del resto de Intel. Parte de esto estaba justificado. Tenemos un modelo de negocio diferente… Sin embargo, cuando lo analizamos realmente, descubrimos que éramos diferentes por el bien de la diferencia».

Cuando las empresas obligan a las empresas nuevas y antiguas a compartir la responsabilidad en las decisiones fundamentales, las primeras aceptan más las prácticas establecidas y tienen más éxito a la hora de aprovechar los puntos fuertes existentes. Durante muchos años, el Expo Design Center funcionó de forma independiente de la empresa matriz Home Depot, aunque las dos empresas vendían productos relacionados y podían crear sinergias en la comercialización y el aprovisionamiento. Sus compradores se unieron para mejorar la eficiencia cuando Robert Nardelli se convirtió en CEO; ahora se sientan en la misma planta de un edificio de oficinas, en escritorios contiguos, y toman decisiones de forma conjunta sobre las compras comunes. Esto se ha traducido en grandes ahorros con respecto al 25% de los vendedores que comparten Home Depot y Expo Design.

Intégrese con autonomía.

Una nueva empresa necesita la ayuda de la compañía madre para desarrollar una identidad independiente. Esa asistencia suele adoptar la forma de protección, patrocinio y otros tipos de apoyo por parte de los altos ejecutivos de la empresa. Desde el punto de vista organizativo, la empresa da a la nueva empresa una línea de subordinación directa con un líder respetado, quien pasa a ser responsable de la supervisión, la asignación de los recursos, la oferta de orientación estratégica y la garantía de que sus directivos no estén sujetos a las normas de la empresa matriz. El líder trata el nuevo negocio como una excepción, libre de los controles, estándares de rendimiento y procesos de revisión habituales que se exigen a las empresas maduras de la empresa.

Este enfoque funciona bien, hasta que se hace necesario entregar el nuevo negocio, que ha superado la capacidad del líder para gestionarlo como excepción, a un grupo empresarial existente. Ahí es cuando la resistencia se establece y estallan las batallas. Algunos conflictos son predecibles; puede que haya una respuesta precipitada de «no se nutre aquí» por parte de las empresas existentes. Sin embargo, refleja algunas preocupaciones legítimas. Los nuevos negocios rara vez se diseñan de manera que garanticen una transición cómoda a la organización establecida, y los directores de división que los heredan no están educados en los requisitos para que las transferencias se realicen correctamente. Esos directivos tienen buenos motivos para preocuparse de que las pequeñas empresas quiebren y de que la alta dirección los haga responsables.

El exceso de independencia lleva a un problema relacionado: la falta de aprendizaje organizacional. A veces, las nuevas empresas desarrollan innovaciones estratégicas y operativas que, de tener éxito, se espera que se transmitan a otras partes de la empresa. Por eso estas empresas necesitan una independencia y una protección considerables en su juventud. Pero si se mantienen demasiado alejadas de la corriente principal o se consideran una amenaza para el orden actual, las nuevas ideas que encarnan nunca se afianzarán en la empresa. GM creó Saturn en 1990 para ser una «empresa de automóviles diferente», con publicidad, prácticas laborales, procesos operativos y estrategias de venta innovadoras que pretendían servir de modelo para el resto de la organización. Sin embargo, en 2004, GM había vuelto a anexar Saturno, lo que vinculaba estrechamente la empresa con sus fábricas, programas de marketing y contratos laborales establecidos, en parte porque las otras divisiones de la empresa no deseaban ser «saturnizadas».

Por estas razones, descubrimos que la integración funciona mejor cuando comienza en una etapa temprana de la vida de una nueva empresa. Los gerentes están más dispuestos a heredar las organizaciones que han participado en la creación desde la infancia. El desafío es lograr el equilibrio adecuado entre la identidad y la integración y hacer el cambio en el momento adecuado. Demasiada integración en los primeros días o una transferencia apresurada, y el nuevo negocio nunca se diferenciará. Demasiada independencia temprana o dominio corporativo, y las divisiones establecidas se resistirán a la integración del nuevo negocio. Las empresas pueden lograr el equilibrio adecuado si siguen unos principios sencillos.

Asigne patrocinadores corporativos y operativos.

Los patrocinadores corporativos, que pueden ser ejecutivos de línea o de personal, aportan credibilidad e influencia a las nuevas empresas, mientras que los patrocinadores operativos, que provienen de determinados negocios, divisiones o grupos, contribuyen con su conocimiento organizacional y fomentan la aceptación. Juntos, es probable que den la combinación adecuada de libertad y disciplina a las nuevas empresas y que equilibren la identidad con la integración. En 2006, Staples lanzó diez prototipos de tiendas rurales. Cada tienda dependía simultáneamente del director de distrito local y del vicepresidente de mercados estratégicos de la empresa, que era responsable de la iniciativa. Este doble patrocinio ayuda a superar el problema de los períodos de gestación largos e inciertos. Pocos empleados se apuntarán a una nueva empresa si creen que los recursos desaparecerán cuando se convierta en una empresa independiente o si perciben que los altos directivos muestran un entusiasmo intermitente. Con el doble patrocinio, las empresas indican que el nuevo negocio es un compromiso a largo plazo y que ya han pensado en su transición hacia la madurez.

Establezca los criterios para las transferencias.

A menos que haya normas preestablecidas para el traspaso de la supervisión corporativa a la propiedad divisional, las empresas harán esos cambios muy despacio. La mayoría de las nuevas empresas prefieren permanecer bajo el paraguas corporativo protector, donde disfrutan de un trato privilegiado y un estatus especial, los controles suelen ser más flexibles y los recursos son más fáciles de conseguir. Los criterios para las transferencias pueden ser cuantitativos (umbrales de ingresos o tamaño, número de clientes, objetivos de cuota de mercado) o cualitativos (claridad de la estrategia, estabilidad y experiencia del equipo de liderazgo, superioridad competitiva), pero todos los miembros de la empresa deben conocerlos y aceptarlos de antemano.

Emplee formas organizativas híbridas.

Las empresas también deben equilibrar la identidad y la integración mediante el uso de estructuras organizativas innovadoras. Estas estructuras suelen consistir en combinaciones creativas de relaciones de información punteadas y continuas que mezclan la autoridad formal con la supervisión informal. Los consejos y los comités de supervisión son especialmente útiles. Para apoyar su transición del negocio de los productos químicos básicos a los productos químicos especializados, Ashland Chemical creó su junta de proyectos de expansión estratégica, compuesta por el CEO y todos los vicepresidentes del grupo. La junta identificó y financió proyectos que tenían un potencial comercial significativo, pero que traspasaban las fronteras comerciales tradicionales. La composición de la junta garantizó que los representantes de múltiples funciones, empresas y grupos de personal y línea se sentaran juntos, combinaran puntos de vista y resolvieran las diferencias. Una vez que los proyectos entraron en funcionamiento, se trasladaron al Grupo de Desarrollo Comercial, cuyo director dependía directamente del CEO.

Cómo logra IBM un equilibrio

Una empresa que ha aplicado estos principios es IBM. El punto de partida fue el 12 de septiembre de 1999, cuando el entonces director ejecutivo Lou Gerstner se enteró de que los directores de división habían acabado con un proyecto prometedor que se centraba en el crecimiento explosivo de la biotecnología y la informática para las ciencias de la vida. Envió una mordaz nota a su equipo sénior en la que le exigía saber por qué IBM seguía echándose de menos la aparición de nuevas industrias. Los ejecutivos formaron rápidamente un grupo de trabajo para recopilar información entrevistando a miembros de varias empresas emergentes de IBM en apuros o sin éxito, revisando la literatura académica sobre innovación y creación de empresas y comparando las iniciativas de desarrollo de nuevos negocios de IBM con las de Cisco, Intel, Microsoft y otras grandes empresas, así como con las de los capitalistas de riesgo y los emprendedores.

El equipo llegó a la conclusión de que las dificultades de IBM para iniciar nuevos negocios podían deberse a seis causas principales: un sistema de gestión que premiaba la ejecución y los resultados a corto plazo en lugar de la creación estratégica del negocio; una preocupación por los mercados actuales y las ofertas existentes de IBM; un modelo de negocio que hacía hincapié en los beneficios sostenidos y la mejora del beneficio por acción en lugar de en acciones para impulsar una relación precio-beneficio más alta; un enfoque financiero y basado en datos para recopilar y utilizar información de mercado que era inadecuada para los mercados embrionarios; ausencia de procesos adecuado para seleccionar, desarrollar, financiar y cerrar nuevas empresas en crecimiento; y falta de habilidades empresariales. En esencia, el equipo descubrió que IBM, como muchas otras empresas, sufría el problema de las dos culturas que describimos anteriormente.

Para superar estos obstáculos, el grupo de trabajo recomendó que los altos ejecutivos de IBM dedicaran más tiempo y atención al desarrollo de los negocios emergentes; que la empresa identificara y apoyara las oportunidades prometedoras; y que cada grupo empresarial y división desarrollara sus propios conjuntos de nuevos negocios. Lo más importante es que los ejecutivos recomendaron que IBM creara un sistema de gestión de oportunidades de negocio emergentes (EBO) distinto para complementar sus sistemas actuales.1

Después de varios meses, Gerstner siguió preocupado por el grado de aceptación por parte de la organización de las recomendaciones del grupo de trabajo, la capacidad de los procesos actuales de IBM para detectar los problemas a medida que crecían nuevos negocios y la posibilidad de que los directores de división pudieran jugar con el sistema. Como recordó un alto ejecutivo, eso llevó a Gerstner a observar en una de las reuniones del equipo dedicadas al tema: «Alguien alrededor de esta mesa tiene que impulsar estos esfuerzos, alguien que conozca la cultura lo suficientemente bien como para dar un golpe al sistema. No puede ser solo un tío del personal. Tiene que ser alguien con zapatos muy grandes». El 24 de julio de 2000, Gerstner anunció que ascendería a John Thompson, líder del grupo de software, a vicepresidente y lo pondría a cargo de la nueva iniciativa empresarial. Thompson, con 34 años de experiencia en IBM, había dirigido varios grupos de productos y también había dirigido muchas iniciativas interempresariales, como los programas de computación generalizada y ciencias de la vida. La cita tuvo un impacto inmediato. Como dijo un miembro del grupo de trabajo: «Cuando Gerstner nombró vicepresidente a Thompson, el ejecutivo más respetado del grupo, el programa adquirió una enorme credibilidad. Entonces supimos que Gerstner hablaba en serio».

Thompson actuó inmediatamente en varios frentes. Al principio, nos contó, vio su papel de evangelista, vendiendo el compromiso de la empresa con las empresas emergentes «predicando la historia y, de vez en cuando, dando ejemplo poniendo a alguien en la caseta del perro». Al mismo tiempo, consolidó su responsabilidad al incorporar los grupos de estrategia corporativa y tecnología como apoyo al personal. Insistió, como una de las condiciones para aceptar el puesto, en controlar una reserva de fondos para apoyar a las EBO, e IBM reservó 100 millones de dólares para ese propósito. Lo más importante es que Thompson empezó a crear los procesos de desarrollo, supervisión y revisión que formarían el núcleo del sistema de gestión de oportunidades de negocio emergentes de IBM. En el proceso, Thompson y su sucesor, Bruce Harreld, lograron ingeniosamente una serie de actos de equilibrio.

Liderazgo.

Como muchos EBO corrían el peligro de quedar entre las grietas de las empresas establecidas, el éxito dependía de la habilidad de sus líderes para navegar por la compleja organización matricial de IBM a fin de garantizar la cooperación y el apoyo. El típico líder de EBO solo tenía cuatro o cinco subordinados directos y, por lo demás, dependía de la ayuda a tiempo parcial de otras partes de la empresa, por lo que cada uno tenía que encontrar formas de gestionar las actividades de docenas o, ocasionalmente, cientos de empleados de IBM en diferentes países y grupos empresariales. Por lo tanto, Thompson decidió elegir a los líderes de la EBO por su experiencia y habilidad a la hora de trabajar en el sistema, así como por su talento empresarial, creativo y de creación de empresas.

No es sorprendente que muchos directivos con experiencia tuvieran dudas sobre convertirse en líderes de la EBO. Percibieron la jugada como un paso atrás; fue como, dijo uno de ellos, «que les pidieran unirse a un equipo de ligas menores después de ser jugador en las Grandes Ligas». Por esta razón, y porque las competencias que necesitaban eran difíciles de encontrar, los más altos ejecutivos de IBM seleccionaron cuidadosamente a los primeros líderes de la EBO. Los altos mandos participaron en el proceso, señaló Thompson, en parte porque «la línea realmente no quería entregar a esas personas».

Los líderes de la EBO dependían de los directores de los grupos empresariales correspondientes, quienes también asumían la responsabilidad principal de sus evaluaciones de desempeño. Sin embargo, los turcos maduros de IBM también tenían una fuerte relación punteada con Thompson y Harreld, quienes asumieron el cargo de zar de la EBO de IBM tras la jubilación de Thompson en septiembre de 2002.

Desarrollo de estrategias.

Thompson encargó a los líderes de la EBO que llegaran a una «claridad estratégica», lo que, en IBM, significa tener un conocimiento profundo del mercado de la nueva empresa, el conjunto de clientes a los que perseguir, la propuesta de valor, las capacidades existentes y necesarias y las medidas que deben tomarse a continuación. A diferencia de los procesos de planificación tradicionales de IBM, el proceso de desarrollo de los EBOS era exploratorio y presentaba cambios de dirección frecuentes. Según Thompson: «A veces se tardaba de un año a un año y medio en elaborar una estrategia con la que estuviéramos satisfechos. No dejaba de repetir e iterar».

Para resolver los problemas de estrategia, IBM animó a los equipos de EBO a interactuar con el mercado. En los primeros días de un nuevo negocio, cuando los diseños de los productos y los estándares del sector aún cambiaban, a menudo era necesario vender un punto de vista al mundo exterior. Las relaciones públicas y la comunicación con los medios eran tareas esenciales, y los equipos de la EBO solían trabajar directamente con analistas, líderes de opinión y columnistas técnicos para obtener una cobertura positiva en la prensa. Sin embargo, con el tiempo, la cuota mental tuvo que traducirse en cuota de mercado. Con ese fin, IBM esperaba que los equipos trabajaran con los clientes en experimentos de mercado, en los que ejecutaran algunos elementos de sus planes de negocio. El primer paso consistió en probar el producto propuesto como prueba piloto o persuadir a algunos clientes de que permitieran a IBM incorporar el producto o servicio en un nuevo diseño (denominado diseño incorporado). Los equipos de la EBO tuvieron que fijar los objetivos que esperaban alcanzar a través de los experimentos, en parte para darse cuenta de que el fracaso era una posibilidad clara.

A medida que llegaron los resultados de los experimentos, las EBO tuvieron que revisar sus estrategias y diseños empresariales. Gran parte de ese trabajo se llevó a cabo en reuniones de revisión mensuales, en las que participaron el líder de la EBO, el director supervisor del grupo empresarial o de la división de IBM, representantes de finanzas e investigación y el zar de la EBO (Thompson y luego Harreld). En estas reuniones, Thompson y Harreld se ocuparon de establecer la propiedad del proceso de desarrollo empresarial: fijaron la agenda, formularon las preguntas difíciles e incluso celebraron estas reuniones en sus propias oficinas. Las revisiones fueron rigurosas y duraron varias horas; un participante nos las describió como «endodoncias». Eran fundamentalmente diferentes de las reseñas empresariales tradicionales de IBM, que se centraban en el rendimiento financiero frente a los objetivos del plan. Las reseñas de la EBO tenían un enfoque mucho más evolutivo; se diseñaron para refinar los planes de negocio en lugar de revisar las cifras.

Muchos equipos de EBO necesitaban ayuda para definir su intención estratégica; les resultaba difícil fijar límites en torno a lo que querían lograr. Las suposiciones sobre las necesidades del mercado y la capacidad de la empresa para cumplir eran a menudo tremendamente optimistas. Muchos equipos tenían problemas para identificar las oportunidades, las fuentes de valor, los clientes objetivo y las bases de una ventaja competitiva sostenible. Tenían poca experiencia con mercados mal definidos y tuvieron que aprender los rudimentos del análisis estratégico. Como los objetivos principales de estas reuniones eran la lluvia de ideas colaborativa y la resolución conjunta de problemas, el proceso fue polémico por diseño. Una presentación nítida no importaba. De hecho, señaló Harreld, la mayoría de los líderes de la EBO tuvieron que aprender un nuevo conjunto de comportamientos. «Los entrenaron para responder a todas las preguntas y tener todo bajo control. Les dije: «Déjelo a un lado. Cuanto peor mire, mejor será la reunión’».

Monitorización.

Junto con el personal de finanzas y estrategia corporativa de IBM, Thompson y Harreld evaluaban periódicamente cada EBO utilizando tres parámetros: hitos basados en proyectos, finanzas y evaluaciones de la madurez empresarial. En conjunto, esas métricas satisficieron a los ejecutivos de IBM, orientados a los números, al tiempo que alentaron a las EBO a innovar y crecer.

Los hitos basados en los proyectos fueron la base principal sobre la que se evaluaron las EBO. IBM utilizó muchos tipos de hitos: la aceptación en el mercado (por ejemplo, número de pilotos de clientes, referencias de clientes y diseños), la percepción externa (la imagen pública de IBM frente a la de la competencia, menciones de principales columnistas de tecnología, presentaciones en conferencias del sector), desarrollo de ecosistemas (número de asociaciones con proveedores de software y alianzas tecnológicas), ejecución interna (importantes puntos de control y anuncios del desarrollo de productos) y creación de recursos (incorporación de especialistas en soluciones y marcas a la plantilla, creación de un comité asesor , divulgación a otras partes de la organización). Como observó un participante, los ejecutivos de IBM esperaban que los hitos indicaran el progreso hacia una meta: «Tenían que ser algo más que [cualquier] medida no financiera que fuera fácil de contar».

Sin embargo, las EBO no estuvieron completamente exentas del escrutinio financiero. Una vez que se creó un nuevo negocio, el grupo financiero de IBM calculó sus ingresos y gastos directos. Los informes sirvieron de base para las revisiones mensuales que el grupo financiero realizaba con los ejecutivos de cada EBO. Las reuniones solían ser breves, pero tenían un doble propósito. Prepararon a las empresas emergentes para las revisiones financieras que se les exigiría a medida que maduraran. Además, proporcionaron un cheque: si los gastos de una EBO estaban por debajo del presupuesto pero no cumplía sus hitos, eso significaba a menudo que la división de IBM que financiaba la nueva empresa estaba recortando sus inversiones. «Eso es una falta», nos dijo un ejecutivo de finanzas corporativas de IBM. «Y solo lo encontrará consultando los gastos y los hitos de la misma reunión».

Por último, para hacer un seguimiento del progreso de todas las EBO, el departamento de estrategia corporativa de IBM desarrolló un sistema de puntuación codificado por colores. Calificó a cada EBO en tres áreas: desarrollar una estrategia clara, definir un modelo ejecutable y ganar en el mercado. El rojo indicaba inquietudes o problemas, el amarillo indicaba un progreso limitado y los problemas sin resolver, y el verde indicaba un éxito sostenido. El equipo de estrategia resumió los resultados de estas evaluaciones en informes mensuales y trimestrales para la alta dirección. Estas calificaciones también ayudaron a los ejecutivos a determinar cuándo las nuevas empresas estaban listas para ser transferidas fuera del sistema de gestión de la EBO.

La verdadera medida de cualquier sistema son sus resultados. De las 25 apuestas empresariales que IBM ha realizado en los últimos cinco años, tres han fracasado y las restantes son una mezcla de negocios exitosos y en evolución. En 2002, estas empresas aportaron más de 6 000 millones de dólares en ingresos adicionales; en 2003, más de 10 000 millones de dólares; y en 2004, 15 000 millones de dólares.

La mayoría de los nuevos negocios están ahora en manos de los grupos empresariales de IBM. Esa transición se produjo de forma repentina. El sucesor de Gerstner, Sam Palmisano, provocó el cambio cuando le sugirió a Harreld en agosto de 2003 que «tal vez estamos abrazando demasiado de cerca a las EBO». Harreld respondió decidiendo, casi de la noche a la mañana, trasladar 14 EBO del sistema corporativo a los grupos empresariales de IBM. En cada caso, basó su decisión en dos sencillas pruebas de sostenibilidad: ¿Tenía la empresa un liderazgo claro? ¿Y tenía una estrategia clara? En su opinión, cualquier problema operativo lo abordaban mejor los líderes del grupo empresarial que el departamento de estrategia corporativa.

Las transferencias estuvieron acompañadas de una vigilancia y una presentación de informes más estrictas. IBM hizo que las revisiones trimestrales de los grupos empresariales fueran más rigurosas, y los ejecutivos de estrategia corporativa asistieron para supervisar el progreso de las EBO. La carta mensual de cada grupo al presidente debía describir el estado de sus EBO. Además, Harreld se reunía dos veces al año con los directores de todos los grupos empresariales para analizar el progreso de las EBO y asegurarse de que la cultura tradicional de IBM no estaba ahogando su desempeño.• • •

Para las empresas que desean triunfar con el emprendimiento corporativo, la lección es sencilla: el éxito no es una propuesta de lo uno o lo otro. Los nuevos negocios deberían fomentarse mediante una serie de actos de equilibrio que combinen el espíritu empresarial y la gestión disciplinada, la visión a corto y largo plazo y los procesos establecidos y nuevos. Como muestra el sistema de gestión EBO de IBM, cuando las empresas tienen que elegir entre blanco y negro, la mejor respuesta suele ser gris.

1. Para obtener más información, consulte David A. Garvin y Lynne C. Levesque, «Emerging Business Opportunities at IBM» (A, B y C), números de caso 9-304-075, 9-304-076 y 9-304-077 de la Escuela de Negocios de Harvard.