Medicina, gestión y fusiones: entrevista con P. Roy Vagelos de Merck

De vez en cuando, una empresa y su director ejecutivo se unen tan inextricablemente que la imagen del CEO pasa a ser inseparable de la imagen de la empresa. A veces son los logros del director ejecutivo los que representan a la organización y otras veces es su personalidad. En el caso de P. Roy Vagelos de Merck, su inusual combinación de conocimientos científicos y habilidades de liderazgo convirtió a Merck en una potencia farmacéutica.

Vagelos comenzó su carrera como cirujano sénior en los Institutos Nacionales de Salud y, más tarde, fue director del departamento de química biológica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Washington en San Luis (Misuri). Se incorporó a Merck en 1975 como director de los laboratorios de investigación y fue nombrado CEO en 1985. Durante sus casi 20 años en la empresa, Vagelos supervisó el desarrollo de una serie de fármacos innovadores, como Timoptic, Primaxin, Vasotec, Mevacor, Zocor, Proscar y la ivermectina genérica, productos con ventas anuales totales de$ 6.100 millones.

Más recientemente, Vagelos sorprendió a la industria farmacéutica con la adquisición por parte de Merck de la empresa de gestión de beneficios con receta (PBM) Medco Containment Services, que suministra medicamentos con receta a las organizaciones de mantenimiento de la salud y a los empleados de grandes corporaciones. Algunos han calificado este movimiento de brillante, mientras que otros lo han calificado de sobrevalorado y desacertado. Pero una cosa es segura: la adquisición de Medco por parte de Merck provocó una tormenta en la industria farmacéutica cuando la competencia siguió el ejemplo de Merck y adquirió sus propios PBM. Eli Lilly compró PCS Health Systems, un PBM que formaba parte de McKesson, por$ 4 mil millones y SmithKline Beecham compró Diversified Pharmaceutical Services por$ 2.3 mil millones. En conjunto, estos acuerdos han renovado este otrora conservador rincón de la industria médica.

Vagelos se retiró el 1 de noviembre de 1994. En esta entrevista con Nancy A. Nichols, editora sénior de HBR, en la sede de Merck en Whitehouse Station, Nueva Jersey, Vagelos repasa su carrera y reflexiona sobre el futuro de la industria farmacéutica.

HBR: ¿Cómo fue pasar del mundo académico al empresarial?

P. Roy Vagelos: Cuando le dije a mi amigo más cercano de la Universidad de Washington que iba a Merck, me dijo: «Roy, tendrá que vender cepillos de dientes y peines». Sabía que no era asunto de Merck, pero no estaba seguro de cómo sería el entorno corporativo.

Cuando llegué, Merck lanzaba un fármaco llamado Sinemet, que sigue siendo importante en el tratamiento de la enfermedad de Parkinson. Entonces me di cuenta de que el tipo de investigación que había estado realizando en un entorno universitario podía dar como resultado productos que tendrían un gran impacto en la salud de las personas de todo el mundo. Vi la oportunidad de influir en el curso de la medicina.

Por supuesto, no tenía experiencia en el desarrollo de fármacos viables desde el punto de vista comercial. Merck se arriesgó mucho al contratarme y resulta que asumí el desafío de mi vida: gestionar el equilibrio entre las exigencias de la ciencia y las exigencias igualmente implacables del mercado. Necesitaba conservar los valores que eran importantes para mí como médico y combinarlos con la necesidad de Merck de seguir siendo rentable. En los años transcurridos desde entonces, los laboratorios de investigación de Merck han producido muchas vacunas y medicamentos, productos para la hipertensión, la insuficiencia cardíaca, el colesterol alto, la enfermedad de la próstata y el glaucoma, por nombrar algunos. Hemos tenido un enorme impacto en la vida de millones de personas y hemos tenido éxito como empresa.

Ahora parece que la industria farmacéutica está cambiando. ¿Cómo seguirá Merck su propia actuación en el nuevo entorno?

Es muy difícil cambiar una empresa exitosa. Merck tiene una trayectoria comprobada, pero sabemos que no podemos escapar de los cambios del sector; debemos aceptarlos. Aferrarse a las viejas costumbres en un mundo nuevo pondrá a la empresa en quiebra.

«Es muy difícil cambiar una empresa exitosa».

La reforma del sistema de salud, el aumento de la competencia y el deseo abrumador de una atención médica de mayor calidad a precios más bajos están creando presiones competitivas que están transformando nuestro sector. En el futuro, Merck tendrá que crecer mediante el aumento de los volúmenes sin aumentos de precios considerables. Eso parece obvio ahora, pero no fue hace seis o siete años.

¿Por eso Merck decidió adquirir Medco?

Sí. Vimos una enorme oportunidad de crear un nuevo modelo para la industria farmacéutica que, al mismo tiempo, mejorara la calidad de la atención médica, ayudara a contener los costes y aumentara la cuota de mercado de Merck. Ampliar nuestra base de información es fundamental para lograr estos objetivos: Medco tiene datos sobre 38 millones de pacientes, lo que nos permite obtener mucha más información sobre cómo se recetan y usan nuestros medicamentos y, en última instancia, su eficacia en la lucha contra las enfermedades. Ya se trate de información científica de vanguardia o de montones de datos sobre cómo los médicos recetan los productos de Merck, la información es la base de lo que hace la empresa. Nuestra capacidad de aprovechar la información nos diferenciará.

Nuestro objetivo es maximizar la eficacia de nuestros fármacos. En primer lugar, debemos desarrollar los fármacos más seguros y eficaces posibles en los laboratorios. Luego, una vez que el medicamento esté en el mercado y se lo haya recetado al paciente, debemos asegurarnos de que el paciente está tomando el medicamento correcto, de que tiene la información adecuada para tomarlo correctamente y de que el medicamento no interfiere con los demás medicamentos que esté tomando el paciente. Podemos garantizar todo esto capturando la información a medida que llega a la farmacia y, luego, colocándola en un banco de datos central que envía la información al médico, al patrocinador del plan y, en última instancia, a los laboratorios, donde puede utilizarse para crear nuevos medicamentos.

Medco nos permite vincular diferentes partes del sistema de prestación de servicios de salud. El resultado es lo que denominamos atención farmacéutica coordinada, que podría ahorrar miles de millones de dólares al año en costes de atención médica en los Estados Unidos al prevenir las interacciones farmacológicas inapropiadas, la submedicación y la sobremedicación. Un estudio de Sharon Willcox, David Himmelstein y Steffie Woolhandler, publicado este verano en Revista de la Asociación Médica Estadounidense, muestra que una de cada cuatro personas mayores toma medicamentos inadecuados. Los estudios también indican que uno de cada dos pacientes que necesitan medicamentos con receta para enfermedades crónicas, como la hipertensión y el colesterol elevado, simplemente deja de tomar los medicamentos después de un año. Podemos ayudar a resolver estos problemas.

«En Merck, debemos ser capaces de condensar montones de información y dejar que prevalezca nuestro mejor juicio, no nuestros peores temores».

Un peligro, por supuesto, es que los científicos y los directivos se vean abrumados por toda esta información y las posibilidades que presenta. En Merck, debemos ser capaces de condensar montones de información y dejar que prevalezca nuestro mejor juicio, no nuestros peores temores. Al final del día, en la industria farmacéutica o cualquier otro negocio, tiene que poder hacer sus apuestas. Merck lo ha hecho con la compra de Medco: hicimos un$ 6.600 millones apuestan por el futuro de la industria. Es una apuesta muy grande, pero creo que la empresa que mejor controle el flujo de información del médico al paciente, al farmacéutico y al patrocinador del plan tiene más posibilidades de triunfar en este sector.

¿Cómo aprendió a apostar así?

En el negocio farmacéutico, a veces el éxito proviene de invertir más dinero en unos pocos proyectos que menos en muchos proyectos. Como CEO, he aprendido que la única manera de hacer el tipo de apuestas complejas que hay que hacer en un negocio con un uso intensivo de la información como el de Merck es equilibrando dos métricas: el riesgo y la concentración.

Reconocí este equilibrio crítico cuando dirigí por primera vez los laboratorios de investigación de Merck en 1975. En ese momento, nuestros críticos en Wall Street decían que Merck nunca se convertiría en una empresa en crecimiento en función de lo que sus laboratorios pudieran producir. Algunas personas incluso sugirieron que Merck debería diversificarse y dejar de lado la industria farmacéutica, pero nuestro compromiso con la I+D nunca flaqueó.

Mi desafío consistía en ayudar a los científicos de Merck a dar lo mejor de sí y a centrarse en los grandes proyectos que podrían resultar en fármacos innovadores. Durante la llamada guerra contra el cáncer, que había sido declarada por el presidente Nixon, era muy popular decir que los Estados Unidos estaban a punto de encontrar una cura para el cáncer, aunque muchos otros y yo dudábamos de que hubiera alguna base científica para esta afirmación. La gente venía a los laboratorios y nos pedía que encontráramos una cura para el cáncer, pero era un objetivo demasiado difuso para que lo emprendiéramos. La ciencia no había evolucionado lo suficiente y el objetivo en sí era demasiado amplio: hay más de 100 000 genes en cada célula humana y, hasta el día de hoy, nadie sabe cuántos de ellos causan o suprimen el cáncer.

La gran mayoría de los proyectos de investigación básica fracasan. Lo sorprendente es que algunos tienen éxito. Y como Merck no tenía una cantidad de dinero ilimitada para invertir en la investigación, la empresa realmente necesitaba centrar sus esfuerzos.

¿Cómo redirigió el departamento de investigación?

Los científicos y yo empezamos a priorizar lo que hacían los distintos grupos de investigación. Cada grupo trabajaba en hasta diez proyectos a la vez. Intentaban cubrirse las espaldas, pero casi garantizaban que ningún proyecto tendría la masa crítica necesaria para tener éxito.

Empezamos por establecer algunos criterios básicos: buscábamos áreas en las que no hubiera terapias ni fármacos disponibles, en las que la ciencia estuviera lo suficientemente avanzada como para creer que podíamos lograr un gran avance y en las que tuviéramos suficientes conocimientos de la enfermedad como para tener alguna idea de cómo detenerla. Es difícil saber en las primeras etapas si un proyecto tendrá éxito. Para centrarse, tiene que dejar de lado algunos proyectos que parecen muy atractivos: no puede hacer todo de una vez.

En ese momento, los laboratorios realizaban análisis aleatorios de compuestos, lo que significaba que los científicos analizaban microorganismos, muestras de suelo o extractos de plantas, así como sustancias químicas fabricadas en nuestros propios laboratorios para ver si provocaban alguna actividad farmacológica. Si lo hacían, los científicos tratarían de crear un fármaco. Si no lo hicieron, los científicos probaron más compuestos. Introdujimos un método más específico que se centraba en crear moléculas específicas para atacar objetivos moleculares específicos, un enfoque que ahora se conoce como descubrimiento racional de fármacos. Sabíamos que muchos fármacos excelentes, desde la aspirina hasta los antibióticos, son inhibidores enzimáticos; es decir, bloquean la acción de determinadas enzimas que participan en el proceso de la enfermedad. No fui el primero en darme cuenta de ello —lo sabían todos los científicos—, pero Merck fue la primera empresa en adoptar la inhibición enzimática como su principal enfoque para el descubrimiento y el desarrollo de fármacos.

Cuando empezamos a buscar un fármaco para reducir el colesterol anormalmente alto, por ejemplo, nos centramos en bloquear la enzima que controla la sobreproducción de colesterol. Decidí que utilizaríamos este proyecto para probar la viabilidad del proceso de descubrimiento racional de fármacos. El resultado: dos fármacos anticolesterol, Mevacor y Zocor. Utilizamos el mismo enfoque en muchos proyectos, incluido el desarrollo de Vasotec y Proscar, que son fármacos para la hipertensión arterial y la enfermedad de la próstata, respectivamente, y ahora utilizamos el enfoque en nuestro programa de investigación de antivirales sobre el SIDA. Hoy en día, toda la industria utiliza el proceso racional de descubrimiento de fármacos.

¿Fue difícil persuadir a los científicos de que aceptaran este cambio?

Mi experiencia en el mundo académico me preparó para ese desafío. Cuando enseña a la gente en una universidad, también aprende de ellos; hay enormes comentarios en la interacción. Al igual que la gente en el mundo académico, los científicos necesitan hablar de negocios, estar en desacuerdo e incluso pelear por las cosas en las que creen. Cuando fui a un laboratorio y dije: «Mire, queremos adoptar un enfoque molecular; una vez que seleccionemos los objetivos, será usted quien decida cómo trabajarlos», surgieron enormes discusiones. Pero fueron argumentos importantes basados en la ciencia y, en última instancia, pudimos elegir buenos objetivos que dieron como resultado productos innovadores.

Al principio, trabajaba en el grupo de endocrinología, que tenía varios proyectos en marcha. Estaba claro que el grupo tenía que centrar sus esfuerzos y las discusiones sobre cómo lograrlo se prolongaron durante un tiempo. Un día, en medio de todo esto, cogí un diario de mi escritorio y vi un estudio realizado por un grupo de la Universidad de Cornell en el que se describía un problema congénito poco frecuente: los bebés varones nacían con genitales externos que a menudo parecían femeninos, y muchos se criaron de niñas. Luego, a medida que pasaban por la pubertad, sus genitales se definieron más claramente como masculinos, su voz se hizo más profunda y les dejó crecer vello facial. El estudio publicado en la revista mostró que los hombres adultos tenían próstatas muy pequeñas y no desarrollaban calvicie de patrón masculino ni acné.

Resulta que dos grupos diferentes, uno de la Universidad de Cornell y otro de la Universidad de Texas, habían descubierto que esas personas tenían una deficiencia hormonal causada por un defecto en una sola enzima. Me di cuenta de que si podíamos afectar a esta enzima en los hombres mayores con agrandamiento de la próstata, podríamos detener el crecimiento de la glándula y tal vez incluso reducirla. Supe de inmediato que esta podría ser la clave de un fármaco para el tratamiento del agrandamiento benigno de la próstata. Caminé por el pasillo con ese diario y el jefe de la sección de química del grupo de endocrinología salía de su oficina con el mismo diario. Nos conocimos en el pasillo y le dije: «Ya está». Él dijo: «Ya está».

El grupo de endocrinología decidió trabajar de forma continua hasta que demostrara o refutara la hipótesis. El resultado fue un fármaco llamado Proscar, que controla el agrandamiento benigno de la próstata. La investigación comenzó en 1975 y Proscar salió al mercado en 1992. Pero lo más destacable de la historia es que el Instituto Nacional del Cáncer está estudiando Proscar para ver si retrasa la aparición del cáncer de próstata. Así que nuestra investigación contribuye a la guerra contra el cáncer, no con un esfuerzo frenético de salvar el mundo, sino centrándose en un problema específico.

¿Trajo consigo la idea de centrarse cuando fue nombrado CEO?

Después de dirigir los laboratorios durante diez años, sabía mucho sobre las compensaciones entre el riesgo y la concentración, y estaba dispuesto a hacer mis apuestas. Como CEO, en lugar de intentar que muchos científicos con mentalidad independiente se centraran en un gran proyecto, traté de que la gente de todas las áreas de Merck se centrara en lo que era más importante para la empresa. Por ejemplo, hace poco revisé nuestro plan estratégico para el Lejano Oriente. Hay mercados con un enorme potencial de crecimiento en Corea del Sur, China, Singapur y Taiwán, pero debemos asegurarnos de que nos comprometemos a alcanzar objetivos específicos en cada país. No podemos centrarnos en demasiadas cosas a la vez.

Ya sea en la investigación o en el marketing, la capacidad de centrarse en las dos cosas de cada diez que pueden afectar al futuro de la empresa es muy importante y muy difícil de encontrar. La mayoría de las personas trabajan en diez proyectos a la vez y esperan que uno de ellos tenga éxito. Y a menudo no están dispuestos a dejar uno de los diez porque puede que ese sea el que tenga éxito. Esa falta de voluntad es la forma más rápida de fallar.

¿Pero la falta de concentración no es la única manera de fallar?

En la vida de cada proyecto de desarrollo de fármacos, siempre hay una crisis, un momento en el que parece que años de investigación se van a ir por el caño y el medicamento nunca llegará al mercado. Hay un millón de maneras de fracasar en este negocio. Los científicos coqueteamos con todos y cada uno de ellos.

Hay un camino seguro hacia el fracaso que he visto a muchos deambular: algunas personas tienen tanto miedo al fracaso que no pueden hacer un experimento crítico o dar el primer paso en un mercado. A pesar de que Merck ha sido audaz en sus estrategias, la empresa ha perdido algunas oportunidades importantes porque la gente no estaba dispuesta a dar ese paso de decir la verdad: llevar a cabo un experimento que demostraría de una vez por todas si lo que habían dedicado tantos años a estudiar produciría realmente un nuevo fármaco.

«Hay un millón de formas de fracasar en este negocio».

Hay argumentos maravillosos para posponer experimentos como ese. Como líder, no puede obligar a la gente a hacer lo que cree que es más importante; tienen que hacer esas cosas por sí mismas. Al final, ellos deben tomar las decisiones. Y la opinión del líder debe desaparecer, de modo que cuando los miembros del grupo hablen sobre su trabajo, sea realmente su trabajo y su dirección.

¿Cómo puede mantener a la empresa centrada en lo que cree que es importante y, al mismo tiempo, hacer que los empleados se sientan orgullosos de ser propietarios de su trabajo?

Nadie tiene todas las respuestas a los problemas empresariales. Cuando trabaja con profesionales del conocimiento (expertos en ciencia, fabricación, marketing o administración), trabaja con personas iguales que sobresalen en sus disciplinas. Trabajar en un entorno universitario me enseñó mucho sobre eso, tanto que creo que muchos líderes del sector deberían dedicar algún tiempo a trabajar en el mundo académico. Cuando fui director del departamento de bioquímica de la Universidad de Washington de 1966 a 1975, no podía ordenar a los profesores titulares que trabajaran en proyectos específicos. Cuando comienzan a trabajar en uno de sus proyectos, casi siempre tienen que abandonar uno de los suyos. Así que hay que invitarlos a unirse a un proyecto como intelectuales iguales.

«La investigación en Merck suele empezar como un proceso muy extraoficial en el que los científicos se reclutan unos a otros para trabajar en un proyecto prometedor».

La investigación en Merck comienza a menudo como un proceso muy extraoficial en el que los científicos se reclutan unos a otros para trabajar en un proyecto prometedor. Todo proyecto importante comienza con un fanático o un pequeño grupo de fanáticos que atraen a otros a unirse. Como las personas se sienten atraídas por el proyecto y por el líder o los líderes, trabajarán muchas horas. Y el proyecto pasa a ser suyo. Este proceso de redacción extraoficial puede ser un poco lento al principio, pero creo que vale la pena a largo plazo al crear un equipo con miembros fuertes.

Pero los miembros del equipo y las funciones fundamentales cambian con el tiempo. ¿Cómo se las arregla?

Las interacciones interfuncionales son cruciales para el desarrollo de fármacos. No importa si los mejores biólogos y químicos del mundo inician el proceso; debe contar con las mejores personas que lo lleven a cabo en cada paso del camino. El proceso de desarrollo debe ser fluido o, se lo garantizo, fracasará.

Los proyectos de investigación farmacológica tardan una media de 12 años y cuestan una media de$ 359 millones. Durante ese período, las disciplinas fundamentales para el proyecto cambian. Los proyectos suelen empezar con un biólogo y, luego, participa un químico. Luego, los medicamentos tienen que probarse en animales y seres humanos y, por último, la empresa tiene que fabricarlos. Una empresa no puede darse el lujo de perder un medicamento que ha tardado 10 años y ha costado millones de dólares solo porque hay un miembro débil del equipo. Los proyectos de desarrollo requieren una enorme cantidad de experiencia y la información debe fluir entre las disciplinas.

Hace años, por ejemplo, cuando hacíamos pruebas en animales con un betabloqueante llamado maleato de timolol, un fármaco muy importante para Merck, los primeros informes que llegaron fueron devastadores. El fármaco causaba tumores mamarios en animales. Ya habíamos invertido 10 años y muchos millones de dólares, y parecía que tendríamos que desechar todo el proyecto. Entonces, un científico de toxicología se dio cuenta de que el fármaco provocaba la secreción de una hormona que creaba los tumores en los animales y pudo demostrar que la secreción hormonal no se estimulaba en los seres humanos. El fármaco finalmente se convirtió en Timoptic, un fármaco innovador para el tratamiento del glaucoma. En retrospectiva, está claro que el proyecto habría fracasado de no haber sido por el departamento de toxicología.

Parece el tipo de flujo de información fluido que Merck espera lograr con Medco.

La empresa que mejor sepa entender cómo fluye la información en el entorno de la atención gestionada prevalecerá en última instancia. La industria farmacéutica es un tanto única: las personas que pagan por nuestros productos —los patrocinadores del plan— no son las personas que recetan los medicamentos, los médicos. Y los médicos no son las personas que los dispensan, sino los farmacéuticos. Además, el consumidor final está aún más alejado porque los médicos y los farmacéuticos no toman el medicamento, sino los pacientes. Así que tenemos un mercado complejo con cuatro clientes a los que atender. Estamos aprovechando el flujo de información entre los cuatro para poder atender mejor a uno, el paciente.

Hace unos dos años, reuní a ocho de mis altos funcionarios para analizar las fuerzas que transforman la industria farmacéutica. Uno de los cambios más importantes que vimos fue la creciente influencia de las sociedades de gestión de beneficios con receta. Los PBM pueden suministrar medicamentos a las HMO y a las grandes corporaciones a bajo coste, ya que su alto volumen de ventas y su capacidad de cambiar la cuota de mercado les permiten negociar precios bajos con las compañías farmacéuticas.

Los PBM como Medco ofrecen medicamentos más baratos a los patrocinadores del plan mediante la creación de formularios limitados o listas de medicamentos que se recomienda a los médicos recetar en función de factores terapéuticos y de coste. Cuando son apropiados desde el punto de vista médico, los formularios favorecen los medicamentos más baratos y fomentan la sustitución de los medicamentos genéricos por variedades de marca. En términos clásicos de competencia, pudimos ver que el poder de los compradores estaba aumentando: a través de sus formularios, los PBM estaban cambiando la dinámica competitiva de nuestro mercado al unir a la persona que elige el medicamento y a la persona que paga el medicamento.

En la industria farmacéutica, tradicionalmente comercializamos nuestros productos enviando a vendedores a los consultorios médicos para informarles sobre nuevos medicamentos. Nos dimos cuenta de que la aparición de la atención gestionada y los PBM como Medco, con su capacidad de intervenir en el proceso de prescripción y dispensación, estaba introduciendo una dimensión completamente nueva en el marketing farmacéutico.

Hacer que los vendedores visiten los consultorios médicos no nos permite ponernos en contacto con los PBM, las HMO o los patrocinadores de los planes, los principales actores del mercado emergente. Si bien los vendedores siguen siendo fundamentales para las interacciones individuales con los médicos, nos dimos cuenta de que necesitábamos un método completamente nuevo para hacer frente a los cambios que se avecinaban en el mercado.

Nuestra adquisición de Medco y, de hecho, las nuevas alianzas de nuestros competidores con otros PBM, representan un intento de obtener un mayor acceso al mercado y de centrar nuestros esfuerzos de venta. Echemos un vistazo a los números. La cuota de mercado de Merck se sitúa actualmente en torno al 9,5%% en general en los Estados Unidos, pero como algunos de los formularios de Medco incluyen medicamentos de Merck, nuestros productos representan 11% de los medicamentos que vende Medco. Nuestro objetivo es aumentar esa cifra.

Puede ver que Medco nos brinda una gran oportunidad. No olvide que la industria farmacéutica está muy fragmentada. Nadie tiene más de 5% del mercado mundial, por lo que la competencia es feroz y el campo de batalla está abarrotado.

Cuando adquirimos Medco en noviembre de 1993, tenía$ 2,6 mil millones en ingresos derivados de 1600 planes que cubren a más de 30 millones de participantes. Con la base de información y la tecnología de Medco, podemos hacer un seguimiento del uso que estas personas hacen de sus medicamentos. Por ejemplo, sabemos que la mayoría de las personas dejan de tomar los medicamentos recetados después de un año, incluso si tienen una afección crónica que requiere un tratamiento continuo e incluso si otra persona paga el medicamento. Las personas con presión arterial alta que estén tomando un antihipertensivo, por ejemplo, no sentirán ninguna diferencia al tomar o dejar de tomar la medicación, a pesar de que el medicamento les esté salvando la vida.

«Si los pacientes utilizan uno de nuestros medicamentos de forma constante, es como si hubiéramos creado un gran avance, que vale mucho para nuestros accionistas».

Con los amplios sistemas de información de Medco, podemos saber cuándo un paciente ha dejado de tomar la medicación y avisar a su médico. Los patrocinadores del plan, que pagan los medicamentos, podrían pensar que ahorrarán dinero si la gente no los consume. Pero en el caso de una persona con hipertensión arterial, las facturas del hospital podrían dispararse si el paciente deja de tomar la medicación, por lo que los patrocinadores estarán encantados de contar con nosotros en el caso. Si un medicamento específico evita que ciertos pacientes sufran accidentes cerebrovasculares u otras complicaciones, el patrocinador del plan puede ahorrar millones de dólares en gastos de atención médica. Y las implicaciones para Merck son enormes. Si los pacientes consumen uno de nuestros medicamentos de forma constante, es como si hubiéramos creado un gran avance, que vale mucho para nuestros accionistas.

Pero, ¿cómo permitirá a Merck transferir cuota de mercado a sus propios productos ser propietario del sistema de distribución, Medco?

Sinceramente, no creo que nadie comprenda la eficacia de los medicamentos de Merck en determinadas enfermedades o afecciones y su perfil de seguridad tan bien como nosotros. Medco nos ayudará a entender la forma en que se utilizan nuestros medicamentos y, por lo tanto, nos permitirá gestionar su perfil de eficacia y seguridad de una manera más sistemática.

«Los farmacéuticos de Medco hacen unos 2 millones de llamadas al año a los médicos… podemos utilizar estas llamadas para pedirles a los médicos que elijan nuestros productos».

Los farmacéuticos de Medco hacen unos 2 millones de llamadas al año a los médicos para decirles que los medicamentos que recetan a sus pacientes entran en conflicto con otros medicamentos que los pacientes están tomando o para pedirles que cambien a una alternativa más económica. Este consultorio, junto con el crecimiento de la atención gestionada en general, ha sacudido todos los cimientos del sector y ha acelerado la competencia de precios. Cuando sea apropiado desde el punto de vista médico, podemos utilizar estas llamadas para pedir a los médicos que elijan nuestros productos.

¿Cómo utilizará la información que recopile de Medco para competir de manera diferente?

Medco nos permite pasar por cuatro etapas diferentes de la gestión de la atención farmacéutica. La primera es la atención gestionada. A través de nuestra división de cuidados gestionados, podemos ofrecer a los patrocinadores del plan un formulario con los productos preferidos. Por ejemplo, si un paciente toma Zocor, un medicamento de Merck que reduce el colesterol, el copago del paciente puede ser menor y el coste para el patrocinador del plan será inferior al que si el médico le recetara un medicamento de la competencia.

El siguiente paso es compartir el riesgo. Por ejemplo, les decimos a los patrocinadores del plan que si se ofrece Proscar a pacientes con un agrandamiento benigno de la próstata, nos aseguraremos de que después de un año, digamos, sus síntomas mejoren o no empeoren, o le reembolsaremos el coste del medicamento. Los patrocinadores y los pacientes no pueden perder.

El tercer paso es un programa de capitación. En lugar de pedir a la empresa que pague por cada medicamento que consumen sus empleados, le ofrecemos cobrar una tarifa fija de, por ejemplo,$ 10 al mes por persona. El precio se basa en el coste medio del suministro de medicamentos a una población numerosa. Algunos pacientes necesitan medicamentos que pueden costar hasta$ 1000 por dosis y algunas personas consumen muy pocos fármacos. Debe tener datos muy buenos para poder proyectar esos costes y creemos que Medco puede proporcionarnos esos datos.

La cuarta etapa es la gestión de la enfermedad. Podemos decir a los patrocinadores del plan que reduciremos los costes totales de la atención de ciertos pacientes al optimizar su consumo de medicamentos. Es posible que estos pacientes consuman más medicamentos que antes, pero al final del día, los costes totales para el patrocinador del plan, incluidos los hospitales, los médicos, las visitas a la sala de emergencias y los medicamentos, serán más bajos.

¿Puede darnos un ejemplo de un programa de control de enfermedades?

Analicemos una sola enfermedad: la diabetes. Medco tuvo éxito como proveedor de medicamentos por correo para diabéticos que necesitaban suministros de medicamentos con frecuencia, pero que también querían ahorrar dinero. Un coste considerable del tratamiento de los diabéticos es la insulina y otros fármacos, pero hay muchas pruebas de que si los diabéticos no controlan también sus niveles de glucosa y siguen las pautas dietéticas, sus demás gastos de atención médica aumentarán drásticamente.

Con la información que Medco tenía sobre la diabetes y con la cooperación de los patrocinadores del plan y el permiso de los pacientes, nos propusimos identificar el progreso de unos 100 000 diabéticos que formaban parte del plan de Medco y averiguar cómo podíamos ayudarlos a ellos, a sus médicos y a sus farmacéuticos, a minimizar las complicaciones relacionadas con la enfermedad. El noventa por ciento de estos pacientes aceptaron inscribirse en un programa especial para diabéticos.

Una vez que se inscribieron, empezamos a comunicarnos con ellos sobre su enfermedad. Enviamos boletines que se centraban en la importancia de la dieta y el ejercicio. Hemos persuadido a los patrocinadores del plan para que cubran el coste de las tiras reactivas que se utilizan para determinar los niveles de azúcar en sangre, que son fundamentales para controlar la enfermedad, pero que la mayoría de los planes de salud no cubren. Luego creamos un número 800 para que llamaran los diabéticos y reunimos un grupo de seis farmacéuticos que estaban capacitados para responder a sus preguntas. Resulta que tres de esos farmacéuticos también son diabéticos. Y ahora estamos preparando un estudio de evaluación del riesgo en el que pedimos a los pacientes que nos digan cómo están. Todo el programa está diseñado para minimizar el riesgo de que la enfermedad se descontrole en un paciente individual, así como para minimizar el riesgo financiero para Merck y los patrocinadores del plan.

Pero este programa solo funcionará si tenemos los datos de los pacientes necesarios. Medco nos da acceso a los datos de 38 millones de pacientes y es una muy buena manera de empezar a ver los patrones que nos permitirán ofrecer este servicio de forma rentable.

Parece que el enfoque de su empresa está pasando de la investigación a la información.

No necesariamente. La información es fundamental, pero ahora que tenemos Medco, nuestra rama de investigación adquiere un significado completamente nuevo. Antes nos centrábamos únicamente en crear medicamentos innovadores y en llegar primero al mercado con esos medicamentos. Si estuvimos en una carrera de investigación codo a codo durante años, pero no lanzamos nuestro producto primero al mercado, a menudo no valía la pena continuar con el proyecto. Pero con la adquisición de Medco, todo eso cambia. En el entorno actual, desarrollar un medicamento de seguimiento o un genérico tiene más sentido.

Siempre nos dedicaremos a lograr medicamentos innovadores, pero como ahora debemos ofrecer una amplia gama de medicamentos a nuestros clientes, Merck tiene un nuevo valor al tener una amplia variedad de productos. Los productos Merck son la marca propia de Medco. Parte del secreto del éxito consistirá en desarrollar medicamentos de Merck para categorías en las que ahora no estamos representados, de ahí nuestra nueva división de genéricos y otras iniciativas. Tenga en cuenta lo que pasa si, en lugar de tener 20 productos en el formulario, tenemos 40. Cuantos más productos de Merck haya en el formulario, mayor será nuestro poder en el mercado y más ahorrarán los patrocinadores del plan.

«Ahora que tenemos Medco, nuestra rama de investigación adquiere un significado completamente nuevo».

Así que Medco cambia un poco nuestro enfoque al hacer que sea atractivo seguir investigando sobre productos cuando queda claro que la entrada de Merck será la segunda de su clase.

Sin embargo, hay observadores de la industria que observan el estado del nuevo oleoducto y ven que está un poco seco y, luego, analizan la adquisición de Medco y dicen que el enfoque de I+D de Merck bien podría perderse y que Medco podría acabar dominando la empresa.

No creo que eso suceda nunca. En primer lugar, no estoy de acuerdo con que nuestro oleoducto esté seco. Tenemos importantes nuevos productos candidatos muy cerca del mercado: Cozaar para el tratamiento de la hipertensión y la insuficiencia cardíaca y Fosamax para el tratamiento y la prevención de la osteoporosis. Siguiendo de cerca a ellos, tenemos productos para el tratamiento del asma, los latidos cardíacos irregulares y el glaucoma. Me entusiasma especialmente un fármaco oral que estimule al cuerpo a secretar su propia hormona del crecimiento, lo que podría ser un avance importante para Merck.

Recuerdo lo que decía la gente cuando me uní a Merck. En aquel entonces, algunos pensaban que deberíamos diversificarnos y dejar de lado los productos farmacéuticos, pero desde luego no seríamos la empresa que somos hoy si hubiéramos tomado ese camino. Hoy Merck podría centrarse únicamente en la distribución, pero perder la capacidad de I+D pondría a la empresa en desventaja competitiva. Lo peor de todo es que una medida así privaría a la sociedad de su mejor fuente de nuevos medicamentos. Solo unas pocas compañías farmacéuticas sobrevivirán a la reestructuración que ya ha empezado y las que lo hagan tendrán que sobresalir tanto en la investigación como en los nuevos métodos de distribución. No puede triunfar sin dominar ambas.

Pero no domina esas competencias de forma independiente; debe hacer que trabajen juntas. ¿Cómo combina la cultura empresarial y basada en la información de Medco con la cultura científica más conservadora de Merck?

Muchas fusiones a lo largo de la historia de la empresa han fracasado porque los directivos no reconocieron la complejidad de unir dos culturas o no actuaron con la suficiente rapidez como para aprovechar el potencial de la fusión. Así como la mayoría de los proyectos de investigación fracasan, la mayoría de las fusiones no están a la altura de las expectativas. Con Medco, debemos actuar con rapidez en al menos tres frentes simultáneamente.

En primer lugar, sabemos que las oportunidades de mercado no seguirán exactamente nuestro plan, así que tenemos que ser flexibles. Por ejemplo, cuando anunciamos la adquisición de Medco en julio de 1993, pensamos en dejar Medco como una división independiente de Merck, pero cambiamos de opinión rápidamente. Para diciembre, decidimos crear una nueva división integrando el negocio de cuidados gestionados de Merck, que atiende a 40 millones de personas, con el negocio de cuidados gestionados de Medco. Esta nueva entidad nos ofrece una enorme cobertura de mercado y nos permite ofrecer una amplia gama de servicios en el mercado de la atención gestionada.

«La mayoría de las fusiones no están a la altura de las expectativas».

En segundo lugar, estamos evaluando la forma más adecuada de vincular el negocio de marketing tradicional de Merck con la nueva división, de modo que haya un flujo de información sobre los productos de Merck, el desarrollo de los clientes y las relaciones con las farmacias. En tercer lugar, y lo más importante, estamos actuando rápidamente para colocar a algunos de los mejores ejecutivos de Merck en Medco. La gente de Medco tiene muchos conocimientos y experiencia valiosos que ofrecer a la gente de Merck y viceversa. Creemos que contamos con todos los elementos, pero la clave para que la fusión funcione será la rapidez, la flexibilidad y el personal adecuado.

¿Podría contarnos las ventajas de su experiencia como CEO y contarnos las lecciones más importantes que ha aprendido?

Al echar la vista atrás, me doy cuenta de que hay dos cuestiones a las que debe enfrentarse todo CEO: la primera es contratar a los mejores del mercado y la segunda es adoptar el enfoque correcto para la empresa.

Empecemos por la contratación. Creo que es el trabajo más importante que hace cualquier CEO y he trabajado en él sin descanso. Cuando recluta a las mejores personas, crea una familia. Quiere que estas personas se vayan por sí mismas, y cuanto más rápido despegen, más rápido debe dar marcha atrás. La clave es saber cuándo intervenir y cuándo hacerse a un lado. Supongo que ahí es donde he cometido más errores. Hubo veces en las que podría haberle dicho a la gente lo que tenía que hacer y no lo hice. Y hubo otras veces en las que probablemente aplasté a la gente interviniendo demasiado pronto y diciéndoles que hicieran las cosas a mi manera. Lograr ese equilibrio crucial es especialmente difícil cuando se trabaja con trabajadores del conocimiento altamente cualificados, como científicos y los ejecutivos de primera clase que tenemos en Merck.

Un segundo problema que puede resultar difícil para los directores ejecutivos es encontrar el tipo de enfoque adecuado para sus empresas. En Merck, nos han elogiado por adoptar una visión a largo plazo de forma coherente y, sin embargo, puede que hayamos abandonado algunos proyectos demasiado pronto. En algunos países en desarrollo en la década de 1980, por ejemplo, nuestros precios estaban regulados, la inflación estaba fuera de control y nuestra protección por patente era débil. Perdíamos dinero, así que en algunos casos acabamos de salir. Vendimos algunas de nuestras operaciones en México en 1986, por ejemplo, pero empezamos a comprar para volver a ese país el año pasado cuando nos dimos cuenta de que las reformas económicas y políticas de México ofrecían un mercado floreciente. En retrospectiva, nos habría ido mejor si nos hubiéramos quedado quietos y absorbido nuestras pérdidas.

Gracias a esa experiencia, Merck adopta ahora una visión a mucho más largo plazo en ciertos mercados, como China. Uno de los principales objetivos ha sido la hepatitis B, una infección que transmiten 150 millones de personas en China. El diez por ciento de los casos de hepatitis B provocan cáncer de hígado, la principal causa de muerte en el país. La mayoría de las veces, la enfermedad se transmite de las madres a los recién nacidos y, por lo tanto, a los chinos les gustaría inmunizar a todos los recién nacidos contra la infección. Se necesitan tres dosis de nuestra vacuna recombinante contra la hepatitis B para inmunizar a un niño y cada año nacen aproximadamente 20 millones de niños. Esperamos que se tarden 20 años en erradicar la enfermedad. Vender 60 millones de dosis de nuestra vacuna cada año durante 20 años representaría un mercado enorme, pero el gobierno chino no podía permitirse comprar nuestra vacuna y la epidemia se estaba propagando. Así que en 1989 tomamos la decisión estratégica y humanitaria de vender a los chinos la tecnología necesaria para fabricar la vacuna y luego enseñarles cómo fabricarla.

Hay muchas maneras de pensar en un producto en un sector con un uso intensivo de la información. El producto es la vacuna, pero el producto también puede ser el conocimiento necesario para fabricarlo. En cualquier caso, el desafío es conseguir que la información fluya a través de las fronteras, por ejemplo, de un laboratorio a otro de la misma empresa o de una división de investigación a una división de marketing. En este caso, necesitábamos enviar información de Merck a China.

Así que vendimos la tecnología a China por varios millones de dólares, una cantidad mínima en comparación con lo que habríamos fabricado si hubiéramos vendido el producto acabado, y luego tuvimos que enseñar a los chinos cómo producir la vacuna. Científicos e ingenieros de China acudieron a nuestras instalaciones de West Point (Pensilvania) y juntos construimos dos plantas y las operamos durante tres ciclos de producción para asegurarnos de que el producto cumplía con los estándares de Merck. Luego desmantelamos las plantas y las enviamos a China. Varios de nuestros ingenieros fueron a China y ayudaron a los chinos a poner en funcionamiento las plantas. Uno se inauguró en Pekín en 1993 y el otro en Shenzhen en junio de este año.

Nos implicamos en este proyecto porque reconocíamos la gravedad del problema de salud y, como médico, me cuesta mucho darle la espalda. En Merck tratamos de vivir según esa ética. Pero también sabemos que podemos utilizar la información para vender productos, educar a la gente y, en última instancia, construir nuestra marca en China. Nuestra esperanza es que la relación a largo plazo que hemos construido y la buena voluntad que hemos creado ayuden a nuestra empresa allí a largo plazo. Si no, aún así hemos hecho lo correcto. Pero como todo lo demás que hemos hecho, es una gran apuesta. Espero que Merck siempre tenga el coraje de hacer grandes apuestas. Espero que ese sea mi legado.