Medir la preparación estratégica de los activos intangibles

La idea en resumen

Ha formulado una estrategia sólida, pero ¿puede ejecutarla? Para responder a eso, mida el preparación estratégica de sus activos intangibles: qué tan bien las habilidades de sus empleados, sus sistemas técnicos y de información y su cultura de liderazgo y organización se alinean con su estrategia.

Pero cómo ¿mide esta alineación? Utilice las herramientas de evaluación del cuadro de mando integral, determine en qué medida sus activos intangibles mejoran los procesos (creación, producción y entrega de ofertas valiosas a los clientes) que generan los ingresos necesarios para cumplir sus objetivos financieros a largo plazo.

Cuando mide la alineación de sus activos intangibles con su estrategia, ve más fácilmente formas de mejorar la alineación de cada activo. Por ejemplo:

• Refuerce las habilidades de los empleados en los trabajos más críticos desde el punto de vista estratégico, en lugar de de todos los empleados.

• Establezca los sistemas técnicos adecuados (bases de datos de clientes, sistemas de gestión del conocimiento) para ejecutar su estrategia.

• Cultive líderes excepcionales y una fuerza laboral cohesionada y comprometida con compartir conocimientos y alcanzar los objetivos estratégicos.

Al evaluar y, luego, mejorar la alineación del capital humano, de información y organizacional de su empresa, libera todo el poder de esos activos intangibles.

La idea en la práctica

Para medir la preparación estratégica de sus activos intangibles, determine qué capital humano, de información y organizacional necesita su empresa para llevar a cabo los procesos internos más importantes para su estrategia. A continuación, evalúe sus capacidades actuales en las tres áreas. Por último, identifique y aborde las brechas.

Capital humano

Determinados puestos tienen un impacto particularmente significativo en la capacidad de su organización para llevar a cabo los procesos más importantes para su estrategia. Estos familias de trabajos estratégicos suelen emplear a menos del 10% de la fuerza laboral de una empresa. Identifique las familias laborales estratégicas de su empresa y, a continuación, enumere los conocimientos y habilidades que requieren los empleados de esas familias laborales. Esté atento a las brechas entre las capacidades requeridas y las actuales de los empleados. Ejemplo:

Consumer Bank cambió su estrategia de promocionar productos individuales a ofrecer a los clientes soluciones financieras integrales. Para su proceso interno fundamental, la «venta cruzada de la línea de productos», la planificación financiera era la tarea más importante, que requería la venta de soluciones, la gestión de relaciones y otras habilidades fundamentales.

El banco estimó que necesitaba 100 planificadores financieros expertos para lograr una venta cruzada eficaz. Pero las evaluaciones revelaron que solo 40 planificadores competentes. El banco sabía dónde invertir para mejorar la preparación estratégica de su capital humano.

Capital de la información

Para evaluar en qué medida su capital de información (IC) apoya la estrategia de su organización, identifique los sistemas de TI necesarios para respaldar cada proceso interno crítico. Estos pueden incluir infraestructura (servidores centrales, redes de comunicación), aplicaciones de software y experiencia gerencial (normas, planificación de desastres, seguridad).

Determine si los sistemas necesarios:

• están disponibles y funcionan con normalidad

• han sido identificados y financiados, pero no están instalados ni operativos

• han sido identificados pero no financiados

Para obtener una imagen más completa de su preparación para los circuitos integrados, combine estas evaluaciones cualitativas con evaluaciones cuantitativas, como las encuestas de satisfacción de los usuarios y los análisis de los costes de operaciones y mantenimiento de la TI.

Capital organizativo

Para medir la preparación del capital organizacional (OC), haga las siguientes preguntas:

• Cultura: ¿Qué comportamientos y actitudes empresariales y específicos de cada unidad (por ejemplo, compromiso con la satisfacción del cliente, el respeto o la innovación) requiere ejecutar su estrategia?

• Liderazgo: ¿Qué competencias (capacidad de inculcar valores específicos o fomentar el trabajo en equipo y la responsabilidad) necesitan los líderes de su empresa para implementar la estrategia?

• Alineación: ¿Qué comunicaciones (reuniones municipales, programas de formación) e incentivos (recompensas por cumplir los objetivos personales y corporativos) ayudarían a los empleados a entender la estrategia y sus funciones a la hora de apoyarla?

• Trabajo en equipo e intercambio de conocimientos: ¿Qué debe hacer para animar a los empleados a compartir sus ideas y conocimientos con los demás? ¿Qué sistemas formales de gestión del conocimiento ayudarían?

¿Qué valor tiene una cultura empresarial que permite a los empleados entender y creer en la misión, la visión y los valores fundamentales de su organización? ¿Cuál es el payoff de invertir en un sistema de gestión del conocimiento o en una nueva base de datos de clientes? ¿Es más importante mejorar las habilidades de todos los empleados o centrarse en los que ocupan unos pocos puestos clave?

Medir el valor de esos activos intangibles es el santo grial de la contabilidad. Las habilidades, los sistemas de TI y la cultura organizacional de los empleados valen mucho más para muchas empresas que sus activos tangibles. A diferencia de los financieros y físicos, los activos intangibles son difíciles de imitar para la competencia, lo que los convierte en una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible. Si los directivos pudieran encontrar una forma de estimar el valor de sus activos intangibles, podrían medir y gestionar la posición competitiva de su empresa con mucha más facilidad y precisión.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. A diferencia de los activos financieros y físicos, los activos intangibles valen cosas diferentes para diferentes personas. Un pozo petrolífero, por ejemplo, es casi tan valioso para una empresa minorista como para una empresa de exploración petrolera, ya que cualquiera de las dos empresas podría venderlo rápidamente si fuera necesario. Pero una fuerza laboral con un fuerte sentido del servicio al cliente y la satisfacción vale mucho más para el minorista que para la empresa petrolera. Además, a diferencia de los activos tangibles, los activos intangibles casi nunca crean valor por sí solos. Tienen que combinarse con otros activos. Las inversiones en TI, por ejemplo, tienen poco valor a menos que se complementen con programas de formación e incentivos de recursos humanos. Y, por el contrario, muchos programas de formación en recursos humanos tienen poco valor a menos que se complementen con herramientas tecnológicas modernas. Las inversiones en recursos humanos y TI deben estar integradas y alineadas con la estrategia corporativa si la organización quiere desarrollar todo su potencial. De hecho, cuando las empresas separan funciones como RRHH y TI organizativamente, suelen acabar con silos de especialización técnica que compiten entre sí. El departamento de recursos humanos aboga por aumentar la formación de los empleados, mientras que el departamento de TI aboga por la compra de nuevos paquetes de hardware y software.

Es más, los activos intangibles rara vez afectan directamente al rendimiento financiero. En cambio, funcionan indirectamente a través de complejas cadenas de causa y efecto. Formar a los empleados en Gestión de la Calidad Total y Six Sigma, por ejemplo, debería mejorar la calidad de los procesos. Esa mejora debería aumentar entonces la satisfacción y la lealtad de los clientes, y también crear un exceso de capacidad de recursos. Pero solo si la empresa puede transformar esa lealtad en mejores ventas y márgenes y eliminar o redistribuir el exceso de recursos, la inversión en formación dará sus frutos. Por el contrario, el impacto de un nuevo activo tangible es inmediato: cuando un minorista desarrolla un nuevo sitio, se beneficia económicamente de las ventas en la tienda recién inaugurada de inmediato.

Aunque estas características hacen que sea imposible valorar los activos intangibles de forma independiente, también apuntan hacia un nuevo enfoque para cuantificar la forma en que los activos intangibles añaden valor a la empresa. Al entender los problemas asociados a la valoración de los activos intangibles, aprendemos que la medición del valor que crean está integrada en el contexto de la estrategia que sigue la empresa. Las empresas como Dell, Wal-Mart o McDonald’s que siguen una estrategia de bajo coste obtienen valor de la formación en Six Sigma y TQM, ya que sus estrategias se basan en la mejora continua de los procesos. La estrategia de ofrecer a los clientes soluciones integradas (en lugar de productos discretos) seguida por Goldman Sachs, IBM Consulting y similares exige que los empleados sepan establecer y mantener relaciones duraderas con los clientes. Una organización no puede asignar un valor financiero significativo a un activo intangible, como «una fuerza laboral motivada y preparada», en el vacío, porque el valor solo se puede obtener en el contexto de la estrategia. Qué la empresa puede Sin embargo, la medida es si su fuerza laboral está debidamente formada y motivada para perseguir un objetivo en particular.

Visto desde este punto de vista, queda claro que medir el valor de los activos intangibles consiste realmente en estimar qué tan alineados están esos activos con la estrategia de la empresa. Si la empresa tiene una estrategia sólida y si los activos intangibles están alineados con esa estrategia, los activos crearán valor para la organización. Si los activos no están alineados con la estrategia o si la estrategia es defectuosa, los activos intangibles crearán poco valor, incluso si se han gastado grandes cantidades en ellos.

En las páginas siguientes, nos basaremos en los conceptos y herramientas del cuadro de mando integral para presentar una forma de medir sistemáticamente la alineación del capital humano, informativo y organizacional de la empresa, lo que denominamos su preparación estratégica—sin la cual ni siquiera la mejor estrategia puede tener éxito.

Definición de la preparación estratégica

Al desarrollar el cuadro de mando integral hace más de una década, identificamos, en su perspectiva de aprendizaje y crecimiento, tres categorías de activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia:

• Capital humano: las habilidades, el talento y los conocimientos que poseen los empleados de una empresa.

• Capital de la información: las bases de datos, los sistemas de información, las redes y la infraestructura tecnológica de la empresa.

• Capital de la organización: la cultura de la empresa, su liderazgo, el grado de alineación de sus personas con sus objetivos estratégicos y la capacidad de los empleados para compartir conocimientos.

Para vincular estos activos intangibles con la estrategia y el rendimiento de la empresa, desarrollamos una herramienta llamada «mapa estratégico», que presentamos por primera vez en nuestro artículo anterior para Harvard Business Review, «¿Tiene problemas con su estrategia? Then Map It» (septiembre-octubre de 2000). Como muestra la exposición «El mapa estratégico», los activos intangibles influyen en el rendimiento de la empresa al mejorar los procesos internos más importantes para crear valor para los clientes y los accionistas. Las empresas elaboran sus mapas estratégicos de arriba hacia abajo, empezando por sus objetivos financieros a largo plazo y, a continuación, determinando la propuesta de valor que generará el crecimiento de los ingresos especificado en esos objetivos, identificando los procesos más importantes para crear y ofrecer esa propuesta de valor y, por último, determinando el capital humano, de información y organizacional que requieren los procesos.

El mapa estratégico

El mapa estratégico proporciona un marco para vincular los activos intangibles con la creación de valor para los accionistas a través de cuatro perspectivas interrelacionadas. El perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, como el ROI, el valor para los accionistas, la rentabilidad, el crecimiento de los ingresos y la reducción de los costes unitarios. El perspectiva del cliente define la propuesta de valor que la organización pretende utilizar para generar ventas y fidelizar a los clientes objetivo. Esta propuesta de valor forma el contexto en el que los activos intangibles crean valor. El perspectiva del proceso interno identifica los pocos procesos fundamentales que crean y ofrecen la propuesta de valor diferenciadora para el cliente. En la base del mapa, tenemos el perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué puestos (el capital humano), qué sistemas (el capital de la información) y qué tipo de clima (el capital de la organización) se necesitan para apoyar los procesos internos que crean valor. Estos activos intangibles deben estar integrados y alineados con los procesos internos críticos.

Este artículo se centra en la parte inferior (la base) del mapa y mostrará cómo los activos intangibles determinan realmente el rendimiento de los procesos internos críticos. Una vez que se haya establecido ese vínculo, será más fácil trazar los escalones del mapa para ver exactamente cómo se relacionan los activos intangibles con la estrategia y el rendimiento de la empresa. Eso, a su vez, permite alinear esos activos con la estrategia y medir su contribución a la misma. El grado en que el conjunto actual de activos contribuye (o no) al rendimiento de los procesos internos críticos determina la preparación estratégica de esos activos y, por lo tanto, su valor para la organización. La preparación estratégica de cada tipo de activo intangible se puede pensar de la siguiente manera:

Capital humano (HC):

En el caso del capital humano, la preparación estratégica se mide en función de si los empleados tienen las habilidades y el nivel adecuados para llevar a cabo los procesos internos críticos del mapa estratégico. El primer paso para estimar la preparación del HC es identificar el familias de trabajos estratégicos—los puestos en los que los empleados con las habilidades, el talento y los conocimientos adecuados son los que más influyen en la mejora de los procesos internos críticos de la organización. El siguiente paso es determinar el conjunto de competencias específicas necesarias para desempeñar cada uno de esos trabajos estratégicos. La diferencia entre los requisitos necesarios para llevar a cabo estas tareas de forma eficaz y las capacidades actuales de la empresa representa una «brecha de competencias» que mide la preparación de la organización para el HC.

Capital de la información (IC):

La preparación estratégica del capital de la información es una medida de la eficacia con la que la cartera estratégica de infraestructuras y aplicaciones de TI de la empresa apoya los procesos internos críticos. La infraestructura comprende el hardware (como los servidores centrales y las redes de comunicación) y la experiencia gerencial (como las normas, la planificación de desastres y la seguridad) necesaria para entregar y utilizar las aplicaciones de forma eficaz. Dos categorías de aplicaciones, a su vez, se basan en esta infraestructura: Aplicaciones de procesamiento de transacciones, como un sistema ERP, automatice las transacciones básicas y repetitivas de la empresa. Aplicaciones analíticas promover el análisis, la interpretación y el intercambio de información y conocimientos. Cualquiera de los dos tipos puede ser o no un aplicación transformacional—uno que cambie el modelo de negocio predominante de la empresa. Levi’s utiliza una aplicación transformadora para adaptar los vaqueros a los clientes individuales. Home Shopping Network utiliza una aplicación transformadora para medir los «beneficios por segundo» que generan los productos que se ofrecen actualmente. Las aplicaciones transformadoras son las que tienen el mayor impacto potencial en los objetivos estratégicos y requieren el mayor grado de cambio organizacional para ofrecer sus beneficios.

Capital de la organización (OC):

El capital de la organización es quizás el que menos se entiende de los activos intangibles y, por lo tanto, la tarea de medirlo es difícil. Sin embargo, al analizar las prioridades estratégicas que las empresas de nuestra base de datos de implementaciones de cuadros de mando integral utilizaban para los objetivos de capital de su organización, encontramos un panorama coherente. Las empresas de éxito tenían un cultura en la que las personas conocían perfectamente la misión, la visión y los valores fundamentales necesarios para ejecutar la estrategia de la empresa y los internalizaban. Estas empresas se esforzaron por lograr la excelencia liderazgo en todos los niveles, un liderazgo que pueda movilizar a la organización hacia su estrategia. Se esforzaron por una clara alineación entre los objetivos estratégicos de la organización y las metas e incentivos individuales, de equipo y departamentales. Por último, estas empresas promocionaron trabajo en equipo, especialmente el intercambio de conocimientos estratégicos en toda la organización. Determinar la preparación de los OC, llegamos a la conclusión de que primero implicaría identificar los cambios en el capital organizacional que requiere la nueva estrategia (lo que denominamos la «agenda de cambios organizativos») y, luego, identificar y medir por separado el estado de preparación de los objetivos culturales, de liderazgo, de alineación y de trabajo en equipo de la empresa.

La preparación estratégica está relacionada con el concepto de liquidez, que los contadores utilizan para clasificar los activos financieros y físicos en el balance de la empresa. Los contadores dividen los activos de una empresa en varias categorías, como efectivo, cuentas por cobrar, inventario, propiedades, planta y equipo e inversiones a largo plazo. Se ordenan jerárquicamente según la facilidad y la rapidez con las que se pueden convertir en efectivo, es decir, según el grado de liquidez. Las cuentas por cobrar tienen más liquidez que el inventario, y tanto las cuentas por cobrar como el inventario se clasifican como activos a corto plazo, ya que normalmente se convierten en efectivo en 12 meses, más rápido que el ciclo de recuperación del efectivo de activos ilíquidos como la planta y el equipo. La preparación estratégica hace prácticamente lo mismo con los activos intangibles: cuanto mayor sea su estado de preparación, más rápido contribuirán a generar efectivo.

Preparación del capital humano

Todos los trabajos son importantes para la organización; de lo contrario, no se contrataría ni pagaría a las personas por realizarlos. Las organizaciones pueden necesitar conductores de camiones, operadores de ordenadores, supervisores de producción, manipuladores de materiales y operadores de centros de llamadas y deben dejar claro que las contribuciones de todos estos empleados pueden mejorar el rendimiento de la organización. Pero hemos descubierto que algunos trabajos tienen un impacto mucho mayor en la estrategia que otros. Los gerentes deben identificar y centrarse en los pocos más importantes que tienen el mayor impacto en la implementación exitosa de la estrategia.

John Bronson, vicepresidente de recursos humanos de Williams-Sonoma, estima que las personas de solo cinco familias laborales determinan el 80% de las prioridades estratégicas de su empresa. El equipo ejecutivo de una empresa química ha identificado ocho familias de puestos fundamentales para su estrategia de ofrecer soluciones innovadoras y personalizadas. Estas familias de trabajos emplean, en total, a 100 personas, menos del 7% de la fuerza laboral total. Kimberlee Williams, vicepresidenta de recursos humanos de Unicco, una gran empresa de gestión integrada de instalaciones y servicios, afirma que tres familias laborales son la clave de su estrategia: los directores de proyectos, que supervisan las operaciones en cuentas específicas; los directores de operaciones, que amplían las relaciones dentro de las cuentas existentes; y los ejecutivos de desarrollo empresarial, que ayudan a adquirir nuevas cuentas. Estas tres familias de trabajos emplean solo a 215 personas, menos del 4% de la fuerza laboral. Al centrar las actividades de desarrollo del capital humano en estas pocas personas fundamentales, la empresa química Unicco y Williams-Sonoma pueden aprovechar en gran medida sus inversiones en capital humano. Da que pensar que el éxito estratégico de estas tres empresas está determinado por la forma en que desarrollen las competencias en menos del 10% de su fuerza laboral.

Una vez que una empresa identifica sus familias de puestos estratégicos, debe definir los requisitos de estos puestos con considerable detalle, una tarea que a menudo se denomina «elaboración de perfiles laborales» o «perfiles de competencias». Un perfil de competencias describe los conocimientos, las habilidades y los valores que necesitan los ocupantes exitosos en la familia laboral. A menudo, los directores de recursos humanos entrevistan a las personas que mejor entiendan los requisitos del puesto para desarrollar un perfil de competencias que pueda utilizar para reclutar, contratar, formar y desarrollar a las personas para ese puesto. Para ver cómo se podría hacer esto, piense en Consumer Bank, un ejemplo compuesto extraído de nuestras experiencias de trabajo con una docena de bancos minoristas.

Consumer Bank estaba pasando de su estrategia histórica de promocionar productos individuales a una que ofreciera soluciones financieras completas y ventanilla única para los clientes objetivo. El mapa de esta nueva estrategia identificó siete procesos internos críticos, uno de los cuales consistía en «vender de forma cruzada la línea de productos». A continuación, los ejecutivos de recursos humanos y de línea identificaron al planificador financiero como la tarea más importante para el desempeño eficaz de este proceso. Un taller de planificación identificó además cuatro habilidades fundamentales para el trabajo del planificador financiero: la venta de soluciones, la gestión de las relaciones, el conocimiento de la línea de productos y la certificación profesional. Para cada proceso interno de su mapa estratégico, Consumer Bank replicó este enfoque e identificó las familias de puestos estratégicos y las competencias críticas que cada uno requería. Los resultados se resumen en la exposición «La preparación del capital humano en Consumer Bank».

Preparación del capital humano en Consumer Bank

Aquí podemos ver cómo el capital humano de nuestra empresa compuesta, Consumer Bank, está vinculado a sus procesos estratégicos críticos y qué tan bien obtiene la empresa en términos de las habilidades y capacidades que necesita. La fila superior enumera los procesos internos que el banco identificó como fundamentales para ofrecer su propuesta de valor. La segunda fila muestra los trabajos que más influyen en esos procesos: familias de trabajos estratégicos. La tercera fila muestra las competencias necesarias para cada puesto y la cuarta fila especifica el número de personas con esas habilidades que la empresa necesita.

La última fila muestra qué tan preparado está el capital humano de Consumer Bank para su nueva estrategia. En conjunto, estas evaluaciones internas indican hasta qué punto el banco tiene realmente la capacidad que necesita. El banco está en excelente forma para sus dos procesos de gestión de operaciones (preparación del 100% y el 90%), pero es deficiente para los dos procesos de gestión de clientes (solo un 40 y un 50% de preparación) y para uno de los procesos de innovación (un 20% de preparación). La medida total del 65% de preparación del capital humano (en la zona roja) es una media ponderada de las puntuaciones de preparación de las siete familias de trabajos estratégicos. En términos de capital humano, este informe indica a los ejecutivos la rapidez con la que pueden implementar su nueva estrategia.

Para dar el siguiente paso (evaluar las capacidades y competencias actuales de cada uno de los empleados de cada familia laboral estratégica), las empresas pueden recurrir a una amplia gama de enfoques. Por ejemplo, los propios empleados pueden evaluar si sus capacidades actuales se ajustan a los requisitos del puesto y, a continuación, analizar esas evaluaciones con un mentor o director de carrera. Como alternativa, un evaluador puede solicitar comentarios de 360 grados sobre el desempeño de los empleados a sus supervisores, compañeros y subordinados. A partir de estas evaluaciones, los empleados obtienen una comprensión clara de sus objetivos, comentarios significativos sobre sus niveles actuales de habilidad y rendimiento y recomendaciones específicas para su desarrollo personal en el futuro.

Consumer Bank estimó que necesitaba 100 planificadores financieros capacitados y cualificados para ejecutar el proceso de venta cruzada. Sin embargo, al evaluar sus recientes programas específicos de contratación, formación y desarrollo, el grupo de recursos humanos del banco determinó que solo 40 de sus planificadores financieros habían alcanzado un nivel de competencia lo suficientemente alto. Por lo tanto, la preparación del capital humano del banco para esta parte de la estrategia era solo del 40%, como muestra la exposición. Al replicar este análisis para todas sus familias de empleos estratégicos, el banco conoció el estado de su preparación para el capital humano y, por lo tanto, si la organización podía avanzar rápidamente con su nueva estrategia.

Preparación del capital de la información

Los ejecutivos deben saber cómo planificar, establecer prioridades y gestionar una cartera de capital de la información que respalde la estrategia de su organización. Al igual que ocurre con el capital humano, el mapa estratégico sirve de punto de partida para delinear los objetivos de CI de la empresa. En el caso de Consumer Bank, el director de información dirigió una iniciativa para identificar las necesidades específicas de capital de información de cada uno de los siete procesos internos que anteriormente se consideraban fundamentales para la nueva propuesta de valor del banco.

Para el proceso de gestión de clientes «venta cruzada de la línea de productos», el equipo del taller identificó una aplicación para que los clientes analizaran y gestionaran sus carteras por sí mismos (un sistema de autogestión de carteras de clientes) como una aplicación transformadora. El equipo del taller identificó una aplicación analítica para el mismo proceso (un sistema de rentabilidad de los clientes) y una aplicación de procesamiento de transacciones (un fichero de clientes integrado). El proceso interno de «entender los segmentos de clientes» también necesitaba un sistema de rentabilidad de los clientes, así como un sistema independiente de comentarios de los clientes para respaldar los estudios de mercado. El proceso de «cambio al canal adecuado» requirió una base sólida de sistemas transaccionales, incluido un paquete de software CRM que incluía módulos para la gestión de clientes potenciales, gestión de pedidos y automatización de la fuerza de ventas. Para el proceso de operaciones «ofrecer una respuesta rápida», los participantes identificaron una aplicación transformadora (la autoayuda del cliente) y una aplicación analítica (un sistema de gestión del conocimiento comunitario basado en las mejores prácticas) para compartir técnicas de venta exitosas entre los vendedores por teléfono. Por último, el proceso de «minimizar los problemas» requería una aplicación analítica (análisis de la calidad del servicio) para identificar los problemas y dos sistemas relacionados a nivel de las transacciones (uno para el seguimiento de los incidentes y otro para la gestión de los problemas).

Tras definir su cartera de aplicaciones de circuitos integrados, el equipo del proyecto identificó varios componentes necesarios de la infraestructura de TI. Algunas aplicaciones necesitaban una base de datos de transacciones de CRM. Otros exigían que se integrara una infraestructura con acceso a Internet en la arquitectura general del sitio web del banco. El equipo también se enteró de la necesidad de un proyecto interno de I+D para desarrollar una nueva tecnología de respuesta de voz interactiva. En conjunto, el proceso de planificación del banco definió una cartera de capital de la información compuesta por 14 aplicaciones únicas (algunas de las cuales apoyaban más de un proceso interno) y cuatro proyectos de infraestructura de TI. (Consulte la exposición «La preparación del capital de la información en Consumer Bank»).

Preparación del capital de la información en Consumer Bank

A continuación, el equipo se dedicó a evaluar la preparación de la cartera actual de infraestructuras y aplicaciones de circuitos integrados del banco y asignó un indicador numérico del 1 al 6 a cada sistema. Una puntuación de 1 o 2 indica que el sistema ya está disponible y funciona con normalidad, por lo que quizás solo necesite pequeñas mejoras. Una puntuación de 3 o 4 indica que el sistema ha sido identificado y financiado, pero que aún no está instalado ni operativo. En otras palabras, la capacidad actual aún no existe, pero se están llevando a cabo programas de desarrollo para cerrar la brecha. Una puntuación de 5 o 6 indica que se necesita una nueva infraestructura o aplicación para respaldar la estrategia, pero aún no se ha hecho nada para crear, financiar y ofrecer la capacidad. Los directores responsables de los programas de desarrollo de circuitos integrados emitieron los juicios subjetivos de este sencillo sistema de medición y el CIO se encargó de evaluar la integridad de las cifras declaradas. En la exposición sobre circuitos integrados, también podemos ver que Consumer Bank agrupó las medidas de preparación de las aplicaciones y los programas de infraestructura individuales (designándolos en verde, amarillo o rojo, según la solicitud más desfavorable de la categoría) para crear un informe de estado de la cartera. Con un informe de este tipo, los directivos pueden ver de un vistazo la preparación estratégica del capital de la información de la organización y determinar fácilmente las áreas en las que se necesitan más recursos. Es una herramienta excelente para supervisar una cartera de programas de desarrollo del capital de la información.

Muchas organizaciones de TI sofisticadas ya utilizan evaluaciones más cuantitativas y objetivas de sus carteras de capital de la información que el proceso subjetivo que acabamos de describir para Consumer Bank. Estas organizaciones encuestan a los usuarios para evaluar su satisfacción con cada sistema. Realizan análisis financieros para determinar los costes de operación y mantenimiento de cada aplicación. Algunos realizan auditorías técnicas para evaluar la calidad subyacente del código, la facilidad de uso, la calidad de la documentación y la frecuencia de los fallos de cada aplicación. A partir de este perfil, una organización puede crear estrategias para gestionar su cartera de activos de circuitos integrados existentes, del mismo modo que se gestionaría un conjunto de activos físicos, como maquinaria o una flota de camiones. Se pueden optimizar las aplicaciones con altos niveles de mantenimiento, por ejemplo, se pueden optimizar las aplicaciones con costes operativos altos y se pueden sustituir las aplicaciones con altos niveles de insatisfacción de los usuarios. Este enfoque más integral puede resultar eficaz para gestionar una cartera de aplicaciones que ya están operativas.

Preparación del capital de la organización

El éxito en la ejecución de los procesos internos críticos identificados en el mapa estratégico de una organización requiere invariablemente que la organización cambie de manera fundamental. Evaluar la preparación de los OC consiste básicamente en evaluar qué tan bien la empresa puede movilizar y mantener la agenda de cambios organizativos asociada a su estrategia. Por ejemplo, si la estrategia implica centrarse en el cliente, la empresa tiene que determinar si su cultura actual está centrada en el cliente, si sus líderes tienen las habilidades necesarias para fomentar esa cultura, si los empleados conocen el objetivo y están motivados para ofrecer un servicio de atención al cliente excepcional y, por último, qué tan bien comparten los empleados con los demás sus conocimientos sobre los clientes de la empresa. Exploremos cómo las empresas pueden realizar este tipo de evaluaciones para cada una de las cuatro dimensiones de OC.

Cultura.

De las cuatro, la cultura es quizás la dimensión más compleja y difícil de entender y describir, ya que abarca una gama más amplia de territorios conductuales que las demás. Probablemente por eso «dar forma a la cultura» sea el objetivo que se cita con más frecuencia en la sección Aprendizaje y crecimiento de nuestra base de datos de cuadros de mando integral. Los ejecutivos generalmente creen que los cambios de estrategia requieren cambios básicos en la forma en que se llevan a cabo los negocios en todos los niveles de la organización, lo que significa, por supuesto, que las personas tendrán que desarrollar nuevas actitudes y comportamientos; en otras palabras, cambiar su cultura.

La evaluación de la preparación cultural se basa en gran medida en las encuestas a los empleados. Sin embargo, al preparar las encuestas, las empresas tienen que distinguir claramente entre los valores que comparten todos los empleados (la cultura base de la empresa) y las percepciones que los empleados tienen de su sistema actual, el clima. El concepto de cultura de base tiene sus raíces en la antropología, que define la cultura de una organización como los símbolos, mitos y rituales incrustados en la conciencia del grupo (o subconsciente). Por lo tanto, para describir la cultura base de una empresa, tiene que descubrir los sistemas de significados, suposiciones y valores compartidos de la organización.

El concepto de clima tiene sus raíces en la psicología social y está determinado por la forma en que las influencias organizativas (como la estructura de incentivos o la percepción de la calidez y el apoyo de los superiores y sus compañeros) afectan a la motivación y el comportamiento de los empleados. El componente antropológico refleja las actitudes y creencias compartidas por los empleados con independencia de la infraestructura organizacional real, mientras que el clima refleja su percepción compartida de las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales existentes, tanto formales como informales.

Estudiar las percepciones sobre las políticas y prácticas organizacionales existentes es una tarea bastante sencilla, pero llegar a la cultura base requiere un poco más de investigación. Los antropólogos suelen basarse en la narración de historias para identificar las creencias e imágenes compartidas, pero ese enfoque es inadecuado para cuantificar la alineación de la cultura con la estrategia. Los estudiosos del comportamiento organizacional han desarrollado instrumentos de medición, como el perfil cultural organizacional de Charles O’Reilly y sus colegas, en el que los empleados clasifican 54 declaraciones de valor según su importancia y relevancia percibidas en la organización. Una vez clasificada, la cultura de una organización se puede describir con un grado razonable de fiabilidad y validez. Entonces, la organización podrá evaluar hasta qué punto la cultura actual es coherente con su estrategia y qué tipos de cambios pueden ser necesarios.

Una advertencia: los gerentes deben saber que algunas variaciones culturales son necesarias y deseables en las diferentes unidades operativas o funciones. La cultura de un grupo de I+D, por ejemplo, debe ser diferente de la cultura de una unidad de fabricación; la cultura de una unidad de negocio emergente debe ser diferente de la cultura de una unidad madura. Los ejecutivos deben esforzarse por lograr un acuerdo en toda la organización sobre los valores corporativos, como la integridad, el respeto, el trato a los colegas y el compromiso con la satisfacción del cliente. Sin embargo, algunas declaraciones de valores del instrumento de encuesta deberían hacer referencia a la cultura de unidades operativas específicas. Así, por ejemplo, las encuestas a los empleados de las unidades de operaciones y prestación de servicios incluirían declaraciones sobre la calidad y la mejora continua, mientras que la encuesta del departamento de I+D podría incluir declaraciones sobre la creatividad y la innovación. Para los empleados que participan en la adquisición de clientes, las declaraciones pueden estar relacionadas con la retención y el crecimiento o con una comprensión profunda de las preferencias y necesidades de los clientes individuales.

Liderazgo.

Si las empresas cambian sus estrategias, las personas también tendrán que hacer algunas cosas de manera diferente. Los líderes de todos los niveles de la organización, desde el CEO de una cadena minorista hasta los gerentes de las tiendas locales, tienen la responsabilidad de ayudar a los empleados a identificar y entender los cambios necesarios y a motivarlos y guiarlos hacia las nuevas formas de trabajar.

Al investigar las mejores prácticas de nuestra base de datos de cuadros de mando integral, pudimos identificar siete tipos genéricos de cambios de comportamiento que aumentan el capital de la organización, y cada uno se dividió en una de dos categorías: los cambios que respaldan la creación de valor (como aumentar la concentración de las personas en el cliente) y los necesarios para llevar a cabo la estrategia de la empresa, como aumentar la responsabilidad. La barra lateral «Siete comportamientos para la transformación» describe estos cambios de comportamiento con más detalle.

Siete comportamientos para la transformación

Todas las estrategias nuevas requieren que los empleados realicen algunos cambios de comportamiento específicos y los líderes identifiquen y fomenten. Sin embargo, según nuestra investigación, las empresas que han cambiado sus estrategias con éxito solo han necesitado un número limitado de cambios de comportamiento (solo siete, de hecho) para maximizar la contribución de sus personas a la ejecución de sus nuevas estrategias. Los cambios se dividen en dos categorías:

• resultados. Los comportamientos que respaldan la creación de valor son aquellos que aumentan la concentración en los clientes, la innovación y

• trabajo en equipo. Los comportamientos que apoyan la ejecución de la estrategia son aquellos que aumentan la comprensión por parte de los empleados de la misión, la visión y los valores de la empresa, la responsabilidad, las comunicaciones; y

Por supuesto, ninguna organización intentará cambiar los siete comportamientos a la vez. Por lo general, una empresa identificará las dos o cuatro más importantes para implementar una estrategia específica. Por ejemplo, las empresas de sectores desregulados, como los servicios públicos o las telecomunicaciones, ahora hacen mucho hincapié en centrarse en el cliente y en ser innovadoras, lo que, para ellas, es un comportamiento totalmente nuevo. Anteriormente, al operar desde una posición de monopolio, se centraban en la eficiencia operativa y en evitar los riesgos para proteger los ingresos.

Dicho esto, centrarse en el cliente era el nuevo comportamiento requerido que se identificaba con más frecuencia en todas las empresas que estudiamos. Esto se debe en parte a que prácticamente todas las iniciativas estratégicas comienzan con una aclaración o redefinición de la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, algunas estrategias nuevas imponen prioridades diferentes. Las empresas que introducen programas de valor para los accionistas, por ejemplo, puede que ya estén lo suficientemente centradas en el cliente y, en cambio, tengan que centrarse en los resultados.

Las empresas que adoptan estrategias que requieren altos grados de integración suelen necesitar aumentar la comunicación. Eso fue así, por ejemplo, para una empresa farmacéutica de nuestra base de datos que intentaba transferir conocimientos y experiencia en el mercado de su división comercial a su grupo de desarrollo de productos.

Para garantizar que tiene el tipo de líderes que necesita, una empresa debería elaborar un modelo de competencias de liderazgo para cada uno de sus puestos de liderazgo. Este es un tipo de perfil laboral que define las competencias que se espera que tenga un líder para llevar a cabo la estrategia de la empresa de forma eficaz. Por ejemplo, una empresa de fabricación, que intentaba crear equipos para resolver los problemas de los clientes, identificó y definió tres competencias esenciales para las personas que ocupan puestos de liderazgo de equipo:

• necesita. —Los líderes sobresalientes entienden a sus clientes. Se ponen en la mente de los clientes y dedican tiempo con ellos para entender su presente y su futuro

• excelencia. —Los líderes más destacados trabajan en colaboración con sus propios equipos y más allá de los límites organizacionales y geográficos. Permiten a sus equipos lograr

• posición. —Los líderes sobresalientes dicen la verdad. Comparten información abiertamente con sus compañeros, gerentes y subordinados. Cuentan toda la historia, no solo cómo se ve en sus

A menudo, las organizaciones miden los rasgos de liderazgo, como los enumerados anteriormente, mediante encuestas a los empleados. Un miembro del personal o una unidad externa solicita información a sus subordinados, compañeros y superiores sobre el dominio de las habilidades fundamentales por parte del líder. Estos comentarios personales se utilizan principalmente para entrenar y desarrollar al líder, pero la unidad también puede agregar los datos detallados (y confidenciales) de las revisiones individuales para crear un informe de estado sobre la preparación de las principales competencias de liderazgo que se necesitan en toda la organización.

Alineación.

Una organización se alinea cuando todos los empleados tienen un propósito común, una visión compartida y una comprensión de cómo sus funciones personales apoyan la estrategia general. Una organización alineada fomenta comportamientos como la innovación y la asunción de riesgos, ya que las acciones de las personas se dirigen a lograr objetivos de alto nivel. Fomentar y potenciar la iniciativa individual en una organización no alineada lleva al caos, ya que las personas innovadoras que asumen riesgos llevan a la organización en direcciones contradictorias.

Lograr la alineación es un proceso de dos pasos. En primer lugar, los directivos comunican los objetivos estratégicos de alto nivel de manera que todos los empleados puedan entenderlos. Esto implica utilizar una amplia gama de mecanismos de comunicación: folletos, boletines, reuniones municipales, programas de orientación y formación, charlas con ejecutivos, intranets de empresas y tablones de anuncios. El objetivo de este paso es crear una motivación intrínseca, inspirar a los empleados a internalizar los valores y objetivos de la organización para que quieran ayudar a la organización a tener éxito. El siguiente paso utiliza la motivación extrínseca. La organización hace que los empleados establezcan objetivos personales y de equipo explícitos alineados con la estrategia y establece incentivos que recompensan a los empleados cuando cumplen los objetivos personales, departamentales, de la unidad de negocio y corporativos.

Medir la preparación para la alineación es relativamente sencillo. Ya hay muchos instrumentos de encuesta disponibles para evaluar cuánto conocen los empleados y qué tan bien entienden los objetivos estratégicos de alto nivel. También es bastante fácil comprobar si los objetivos personales de las personas y los planes de incentivos actuales de la empresa son coherentes o no con la estrategia de alto nivel.

Por ejemplo, una gran compañía de seguros de propiedades y accidentes adoptó una nueva estrategia destinada a reducir sus pérdidas de suscripción mediante la creación de un vínculo más estrecho entre las aseguradoras, que deciden si aceptan un nuevo negocio, y los agentes de siniestros, que se enfrentan a las consecuencias de las malas decisiones de suscripción. Históricamente, estos especialistas vivían en diferentes partes de la organización y sus incentivos no tenían ninguna relación entre sí, lo que claramente contribuía poco a fomentar la cooperación entre ellos o con las unidades de negocio principales a las que apoyaban. Para reflejar la nueva estrategia, la empresa cambió a un sistema de compensación basado en equipos en el que el pago de incentivos para todos se basaba en un conjunto común de medidas (su cuadro de mando integral). Los aseguradores y los agentes de siniestros, que trabajaban en los departamentos de servicio compartidos por las distintas unidades de negocio, ahora recibían recompensas utilizando las medidas del cuadro de mando integral relacionadas con las unidades de negocio a las que apoyaban. La empresa utilizó un instrumento de encuesta para captar las percepciones de los empleados sobre la mejora del trabajo en equipo creada al alinear los sistemas de incentivos.

Trabajo en equipo e intercambio de conocimientos.

No hay mayor despilfarro que una buena idea utilizada solo una vez. La mayoría de las organizaciones tienen que pasar por un cambio cultural para que las personas pasen de acumular a compartir sus conocimientos locales. Ningún activo tiene mayor potencial para una organización que el conocimiento colectivo que poseen todos sus empleados. Por eso muchas empresas, que desean generar, organizar, desarrollar y distribuir el conocimiento en toda la organización, han gastado millones de dólares en comprar o crear sistemas formales de gestión del conocimiento.

El desafío de implementar estos sistemas es motivar a las personas a documentar sus ideas y conocimientos para ponerlos a disposición de los demás. La mayoría de las organizaciones de nuestra base de datos de cuadro de mando integral intentaron desarrollar esa motivación seleccionando el «trabajo en equipo» y el «intercambio de conocimientos» como prioridades estratégicas en su perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las medidas típicas para estas prioridades incluían el número de ideas de mejores prácticas que los empleados identificaban y utilizaban, el porcentaje de empleados que transferían conocimientos en un proceso de entrenamiento, el número de personas que realmente utilizaban el sistema de gestión del conocimiento, la frecuencia con la que se utiliza el sistema, el porcentaje de información del sistema de gestión del conocimiento que se actualizó y cuánto quedó obsoleto.

Para que el intercambio de conocimientos importe, debe estar alineado con las prioridades del mapa estratégico. Por ejemplo, una organización (una empresa química) creó varias comunidades de mejores prácticas para complementar los objetivos de los procesos internos de su mapa estratégico. La comunidad Improve Workplace Safety estaba formada por los directores de seguridad de todos los centros. Estudiaron las mejores prácticas en las plantas de alto rendimiento y crearon un programa para compartir las mejores prácticas. La medida de producción de la empresa, «días fuera del trabajo», cayó un 70%. En otro ejemplo, un hospital infantil intentaba reducir los costes sin reducir la calidad de la atención a los pacientes. Las intensas conversaciones dieron lugar a una lista de las diez mejores prácticas que ya se utilizan en algún lugar del hospital. Luego, el hospital formó equipos de consultorios médicos multifuncionales compuestos por médicos, enfermeras y administradores para implementar tantos de estos procedimientos como fuera posible. Midió el éxito, el resultado de este proceso de intercambio de conocimientos, por el «número de mejores prácticas utilizadas». La implementación efectiva de las mejores prácticas durante los siguientes tres años se tradujo en mejoras drásticas en los resultados organizativos: las tasas de reingresos se redujeron un 50%, el coste por caso y la duración de la estancia disminuyeron un 25% cada uno y tanto la satisfacción de los clientes como la calidad de la atención aumentaron. En estos y muchos otros ejemplos de nuestros expedientes de casos, las organizaciones mejoraron su desempeño al alinear el componente de trabajo en equipo e intercambio de conocimientos del capital de su organización con su estrategia.

Para obtener una visión general de la preparación de la organización, las empresas pueden agrupar la información que obtienen de sus distintas encuestas y evaluaciones en un informe, como el que se muestra en el «Informe de preparación del capital de la organización». En esta exposición, la medida de liderazgo, extraída del modelo de competencias de liderazgo, muestra la estimación de la empresa, basada en las encuestas a los empleados, del grado en que la empresa posee los atributos clave del liderazgo. Con un 92%, la empresa está por encima del objetivo de liderazgo y puede considerarse preparada estratégicamente en términos de esta dimensión. El OC de la empresa con respecto al trabajo en equipo y el intercambio de conocimientos también está en buena forma. Sin embargo, la empresa no tiene un desempeño adecuado en la alineación y el desarrollo de la cultura adecuada, y estos problemas están reduciendo su nivel general de preparación empresarial para el capital.

Informe de preparación del capital de la organización

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Los activos intangibles descritos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando integral son la base de la estrategia de toda organización, y las medidas de esta perspectiva son los principales indicadores. El capital humano adquiere más valor cuando se concentra en las relativamente pocas familias laborales estratégicas que implementan los procesos internos fundamentales para la estrategia de la organización. El capital de la información crea el mayor valor cuando proporciona la infraestructura y las aplicaciones estratégicas necesarias que complementan el capital humano. Las organizaciones que introduzcan una nueva estrategia deben crear una cultura de valores correspondientes, un cuadro de líderes excepcionales que puedan liderar la agenda del cambio y una fuerza laboral informada y alineada con la estrategia, que trabaje en conjunto y comparta los conocimientos para ayudar a que la estrategia tenga éxito.

Algunos directivos evitan medir sus activos intangibles porque estas medidas suelen ser «más suaves» o más subjetivas que las medidas financieras que utilizan convencionalmente para motivar y evaluar el rendimiento. El movimiento del cuadro de mando integral ha alentado a las organizaciones a enfrentarse al desafío de la medición. Con los enfoques sistemáticos expuestos en este artículo, las empresas ahora pueden medir lo que quieren, en lugar de querer solo lo que pueden medir actualmente. Incluso si las medidas son imprecisas, el simple hecho de intentar evaluar las capacidades de los empleados, los sistemas de información y el capital de la organización demuestra la importancia de estos impulsores para la creación de valor. A lo largo de nuestro trabajo, hemos visto a muchas empresas encontrar nuevas formas de medir y, en consecuencia, nuevas formas de aumentar el valor de sus activos intangibles. La medición y la gestión de estos activos desempeñaron un papel destacado en su transformación en organizaciones exitosas y centradas en la estrategia.