Medir el rendimiento del personaje

Cuando nos enteramos de ejecutivos poco éticos cuyas carreras y empresas se han hundido en llamas, lamentablemente no sorprende. La arrogancia y la codicia tienen una manera de alcanzar a la gente, que luego pierde el poder y la riqueza que tanto han perseguido. Pero, ¿también es cierto lo contrario? ¿Los líderes con altos principios y sus organizaciones se desempeñan especialmente bien?

Según un nuevo estudio de KRW International, una consultora de liderazgo con sede en Minneapolis. Los investigadores descubrieron que los directores ejecutivos cuyos empleados les dieron calificaciones altas por su carácter obtuvieron una rentabilidad media de los activos del 9,35% en un período de dos años. Eso es casi cinco veces más que lo que tenían los que tenían puntuaciones de caracteres bajas; su ROA fue de solo un 1,93%.

El carácter es un rasgo subjetivo que puede parecer que desafía la cuantificación. Para medirlo, el cofundador de KRW, Fred Kiel, y sus colegas empezaron por analizar el clásico inventario del antropólogo Donald Brown de unos 500 comportamientos y características que se reconocen y muestran en todas las sociedades humanas. Basándose en esa lista, identificaron cuatro principios morales (integridad, responsabilidad, perdón y compasión) como universales. Luego enviaron encuestas anónimas a los empleados de 84 empresas y organizaciones sin fines de lucro estadounidenses, preguntándoles, entre otras cosas, con qué coherencia sus directores ejecutivos y equipos de dirección incorporaban los cuatro principios. También entrevistaron a muchos de los ejecutivos y analizaron los resultados financieros de las organizaciones. Cuando los datos financieros no estaban disponibles, se excluyeron los resultados de los líderes.

En un extremo del espectro están los 10 ejecutivos que Kiel llama «directores ejecutivos virtuosos», aquellos cuyos empleados les dieron a ellos y a sus equipos de dirección altas calificaciones según los cuatro principios. La gente informó que estos líderes adoptaban con frecuencia comportamientos que revelaban un carácter fuerte, por ejemplo, defendían lo que es correcto, expresaban su preocupación por el bien común, dejaban de lado los errores (los suyos y los de los demás) y mostraban empatía. Los ejemplos incluyen a Dale Larson, que se hizo cargo del negocio familiar de puertas contra tormentas hace décadas, tras la muerte de su padre a causa de un cáncer, lo hizo pasar de unos 30 empleados a más de 1500 y ganó una cuota de mercado del 55%; Sally Jewell, exdirectora ejecutiva de REI, el mayor minorista de actividades al aire libre de los Estados Unidos; y Charles Sorenson, un cirujano que pasó a la dirección de Intermountain Healthcare cuando la empresa comenzó a crecer y, finalmente, ocupó el puesto más importante.

«Sospecho que una libreta de calificaciones es demasiado buena»

Charles Sorenson, presidente y director ejecutivo de Intermountain Healthcare, fue uno de los líderes con mejor puntuación en el estudio de KRW sobre el carácter. Habló con HBR sobre lo que había aprendido de los resultados. A continuación figuran extractos editados.

Cortesía de Intermountain Healthcare

¿Cree que KRW midió los principios correctos: integridad, responsabilidad, perdón y compasión?

Debo añadir dos. Una es la búsqueda de la excelencia. Eso se incluye en parte en la definición de responsabilidad: el deseo de dejar el mundo como un lugar mejor. Es especialmente importante en el cuidado de la salud. La otra es el coraje de hacer lo correcto incluso cuando es difícil o doloroso. Para hacer cambios en un campo tan arraigado como la atención médica, tiene que esforzarse.

¿Cómo ha incorporado los comentarios?

Hemos hecho algunos cambios en el liderazgo, hemos incorporado personas que modelen estos valores. En medicina y cirugía, la mayoría de nosotros solo recordamos los últimos cinco episodios de atención al paciente y extrapolamos incorrectamente de ellos. Así que es fantástico tener una medida objetiva de la cultura y el comportamiento.

¿Qué es lo que más le llamó la atención de las respuestas?

Teníamos margen de mejora, pero no pasa nada. Sospecho que una libreta de calificaciones es demasiado buena. Una persona escribió que no siempre es seguro estar en desacuerdo con la dirección. Hemos progresado en eso, así que me decepcionó un poco. También hubo un comentario sobre las actitudes conservadoras hacia las mujeres. Eso es un vale para mí. Tenemos un montón de mujeres estupendas en puestos de responsabilidad.

En el otro extremo del espectro, a los 10 con las puntuaciones más bajas (Kiel los llama «directores ejecutivos centrados en sí mismos») se les describía a menudo como que distorsionaban la verdad para beneficio personal y que se preocupaban sobre todo por sí mismos y por su propia seguridad financiera, sin importar lo que costara a los demás. Este grupo incluye al director ejecutivo de una empresa pública de fabricación de alta tecnología, al director ejecutivo de una ONG mundial y a un empresario que dirige una empresa de servicios profesionales. (Se garantizó el anonimato a todos los participantes del estudio desde el principio. Más tarde, solo un tercio dio permiso para usar sus nombres.) Los empleados dijeron que los directores ejecutivos centrados en sí mismos decían la verdad «poco más de la mitad de las veces», que no se podía confiar en que cumplieran sus promesas, que a menudo hacían pasar la culpa a los demás, que con frecuencia castigaban a personas bien intencionadas por cometer errores y que se preocupaban especialmente por las personas.

Al principio del proyecto, los investigadores esperaban encontrar una relación relativamente pequeña entre la fuerza de carácter y el rendimiento empresarial. «No estaba preparado para descubrir lo sólida que es realmente la conexión», afirma Kiel. Además de superar a los directores ejecutivos centrados en sí mismos en cuanto a las métricas financieras, los virtuosos recibieron calificaciones más altas de los empleados en cuanto a visión y estrategia, concentración, responsabilidad y carácter del equipo ejecutivo.

¿Lo saben los líderes que necesitan trabajar en su carácter? En la mayoría de los casos, no, están bastante engañados. Cuando se les pidió que se calificaran según los cuatro principios morales, los directores ejecutivos centrados en sí mismos se dieron calificaciones mucho más altas que sus empleados. (Los directores ejecutivos que obtuvieron calificaciones altas por parte de los empleados se dieron a sí mismos puntuaciones ligeramente más bajas, una señal de su humildad y una prueba más de su fuerte carácter). Afortunadamente, señala Kiel, los líderes pueden aumentar su autoconciencia mediante la retroalimentación objetiva de las personas con las que viven y trabajan. Pero tienen que ser receptivos a esos comentarios, y los que tienen las mayores deficiencias de carácter tienden a negarlo.

¿Cómo pueden esos líderes superar su negación y superar sus déficits de carácter? Buscar la orientación de mentores y asesores de confianza ayuda mucho, afirma Kiel. Lo descubrió de primera mano al principio de su propia carrera. Tras obtener un doctorado en psicología, creó dos grandes consultorios clínicos y se desempeñó brevemente como CEO de una empresa que cotiza en bolsa. En aquel entonces, dice, se parecía más a los directores ejecutivos centrados en sí mismos que a los virtuosos: «Si bien nunca tuve ningún comportamiento ilegal, estoy seguro de que muchos de mis colegas en aquellos días pensaban que estaba más que dispuesto a tirarlos bajo el autobús si eso significaba el éxito para mí». Sin embargo, cuando Kiel llegó a la mediana edad, comenzó a sentir una sensación de vacío moral y espiritual, y sabía que tenía que cambiar. Fue un proceso largo y difícil. Después de todo, estaba intentando deshacer hábitos muy arraigados. Pero con la práctica y el asesoramiento, lo logró y se inspiró para ayudar a otros líderes empresariales a hacer lo mismo.

Si la experiencia de Kiel (y sus clientes) sirve de indicio, el personaje no es solo algo con lo que se nace. Puede cultivarlo y seguir perfeccionándolo a medida que lidera, actúa y decide. Las personas que trabajan para usted se beneficiarán del tono que dé. Y ahora hay pruebas de que su empresa también lo hará.