Medición de los gerentes de los centros de beneficios

Muchas grandes empresas siguen midiendo el desempeño financiero de los administradores de sus centros de beneficios con técnicas desarrolladas en la década de 1920. Se basan en el retorno de la inversión. En esta era de cambios acelerados tanto en la tecnología como en los sistemas de información de gestión, el apego a estos sistemas no solo es extraño sino debilitante. Durante los últimos 20 años, he discutido el problema con los altos directivos y de división, tanto aquí como en el extranjero, y he descubierto que, si bien reconocen las dificultades que imponen esas rigideces sistémicas, no saben cómo cambiar sus sistemas.

Antes de que la dirección pueda crear un nuevo sistema, debe entender qué es lo que pasa con el anterior. He descubierto que el uso del retorno de la inversión es sintomático de otros errores conceptuales básicos en los sistemas de medición de los centros de beneficios. Estos errores son:

1. La falta de distinción entre las técnicas utilizadas para medir el rendimiento financiero pasado y las necesarias para establecer los objetivos de rendimiento futuros.

2. La incapacidad de diferenciar entre los sistemas que miden el rendimiento del centro de beneficios y los que miden el desempeño de sus directores.

3. El hecho de no segmentar las desviaciones del presupuesto según las diferencias en la forma en que los directivos pueden influir en ellas.

En este artículo describiré las bases de estos errores conceptuales, explicaré cómo provocan que los sistemas de medición no sean óptimos y sugeriré las medidas que la dirección puede tomar para corregir los problemas que crean los sistemas.

Defectos conceptuales

Al utilizar los sistemas de contabilidad tradicionales para medir el desempeño de las unidades organizativas, las empresas juzgan la adecuación de los beneficios comparando los importes devengados durante una serie de períodos de tiempo y calculando las tasas de rendimiento de las inversiones realizadas.

La mayoría de las empresas emulan los sistemas que Du Pont y General Motors desarrollaron en la década de 1920. Ambas empresas descentralizaron la responsabilidad de los beneficios en las unidades operativas y, al mismo tiempo, empezaron a utilizar el ROI para medir el rendimiento financiero de sus unidades. Expresaron sus objetivos de beneficios futuros en términos de rentabilidad de los activos de la división y empezaron a basar el rendimiento proyectado en los resultados anteriores. Más tarde, formalizaron estos objetivos de ROI en presupuestos de beneficios.

Medir frente a proyectar

El retorno de la inversión es una técnica válida para medir la rentabilidad pasada. De hecho, es la única técnica que permite a una empresa comparar la rentabilidad entre las organizaciones o las inversiones. Pero no es una forma válida de fijar objetivos futuros, porque los costes históricos de los activos —en los que se basa— no tienen sentido a la hora de planificar la acción futura. Independientemente de cuánto pague una empresa por un grupo de activos o del importe del flujo de caja diferencial que proyecte en las propuestas de inversión, lo único lógico que pueden hacer sus gestores, una vez establecidos los activos, es utilizar los activos para maximizar el flujo de caja futuro e invertir en nuevos activos cuando se espera que la rentabilidad de estos activos iguale o supere el coste de capital de la empresa. El hecho de no hacer esta distinción (entre medir el pasado y proyectar el futuro) es la razón principal por la que las empresas siguen utilizando el ROI para medir el desempeño financiero de sus directivos.

No hacer esta distinción se suma a los efectos secundarios no deseados que ya son inherentes al ROI, ya que los directivos tratan de maximizar la rentabilidad de la inversión. (Para ver un resumen de estos efectos secundarios, consulte la barra lateral «Cómo puede perjudicar el ROI»).

Cómo puede perjudicar el ROI

He descubierto que utilizar el retorno de la inversión para medir a los administradores de los centros

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Los valores contables históricos de los activos fijos existentes no solo no son relevantes, sino que, tan pronto como se añade un nuevo activo, ni el coste ni los ahorros proyectados son relevantes para la planificación futura, excepto para determinar qué tan bien se han hecho las estimaciones.

Las empresas deben expresar los objetivos de beneficios tanto para el centro de beneficios como para su administrador en términos de beneficios absolutos en dólares, que se basan en el potencial proyectado de los recursos existentes para generar flujo de caja.

El gerente contra el centro de beneficios

Los sistemas actuales tampoco distinguen explícitamente entre la medición del desempeño financiero de un gerente y la de la unidad organizativa que se gestiona. Es importante hacer esta distinción porque:

• Una empresa puede medir el desempeño financiero de un centro de beneficios solo en términos absolutos, mientras que solo puede medir el capital de la unidad en términos relativos. El desempeño de los directivos está limitado por el potencial de beneficios de sus propias unidades. De lo contrario, los directores de las divisiones con altos beneficios siempre se considerarían exitosos y los gerentes de las divisiones con bajos beneficios, marginales o sin éxito.

• La medida en que un gerente pueda controlar una partida de ingresos o gastos es irrelevante para medir el rendimiento de un centro de beneficios. Por ejemplo, el impacto de las ganancias o pérdidas por conversión de divisas es importante para evaluar la rentabilidad de una filial. Sin embargo, este impacto es totalmente irrelevante para juzgar el desempeño del gerente de esa filial.

Muchas multinacionales miden a los directores de las filiales extranjeras en función del dólar estadounidense, de modo que cuando el dólar sube, el rendimiento de la filial baja. Los altos directivos creen que vincular a los directores de las filiales extranjeras al dólar los obliga a compensar los déficits en otras áreas, de modo que el impacto en la empresa en su conjunto es neutral. Pero el impacto en el entrenador es muy real y desmotivador. Los directivos extranjeros se quejan, con razón, ante la sede central de que no tienen ninguna influencia en los mismos factores con los que se les juzga.

Desde el punto de vista de la empresa, este vínculo con el dólar puede obligar a los directivos a compensar los problemas por sí mismos, pero también les da a los directivos una pantalla tras la que esconder los errores. Cuando el dólar baja, el rendimiento de la filial sube, pase lo que pase. Las divisiones mal gestionadas han podido ocultar sus fracasos durante años cuando el dólar ha estado débil.

• Los métodos utilizados para medir a los gerentes afectan a su forma de actuar. Si las empresas miden el ROI, sus directivos harán todo lo que esté en sus manos para optimizar el ratio y eso puede traducirse en decisiones subóptimas.

Por supuesto, pocas empresas, si es que las hay, miden a los gerentes en términos absolutos. Casi todas las empresas miden a los directivos en función de los presupuestos de beneficios, lo que debería tener en cuenta la rentabilidad potencial de los recursos que se gestionan. Sin embargo, al utilizar un único sistema para medir tanto la unidad organizativa como su gerente, la empresa incluye elementos que son irrelevantes para el desempeño de la dirección y también puede excluir los que son relevantes. Los criterios de rendimiento del centro de beneficios (retorno de la inversión, por ejemplo) difieren de los del gerente (el beneficio real en comparación con el beneficio presupuestado, por ejemplo).

Creo que las empresas deberían separar sus sistemas de medición y utilizar el sistema de contabilidad tradicional para los estados financieros de los centros de beneficios y separar los informes presupuestarios de beneficios para medir a los gerentes.

Segmentar las desviaciones del presupuesto

La mayoría de las empresas comienzan el proceso de presupuestación revisando un plan estratégico. El proceso de planificación estratégica, por supuesto, afecta al presupuesto de beneficios. Los aspectos financieros del plan estratégico deben expresarse en términos de flujo de caja futuro; los costes históricos no son importantes para el plan. Y el plan es para el centro de beneficios, no para su gerente. La responsabilidad del director solo queda clara cuando la empresa convierte el primer año del plan en un presupuesto de beneficios detallado.

Al elaborar un mejor presupuesto de beneficios, la alta dirección debe decidir de qué elementos son responsables los directores de los centros de beneficios y en qué medida deben cumplir objetivos específicos. Los gerentes pueden controlar por completo muy pocos elementos, pero los gerentes no pueden influir en muy pocos elementos. Es importante recordar que la distinción es no controlabilidad pero la capacidad de influir.

La empresa no debería considerar automáticamente las variaciones favorables buenas y las desfavorables malas. Solo puede determinar el rendimiento bueno o malo después de analizar las desviaciones con la explicación de la dirección.

Propongo como guía para la elaboración del presupuesto de beneficios que la empresa incluya solo las partidas en las que los directivos puedan influir. Los directores de los centros de beneficios son, pues, responsables de hacer todo lo posible para cumplir o superar este objetivo y de explicar los motivos de cualquier variación y lo que están haciendo para corregir las desfavorables.

En general, creo que el director de un centro de beneficios puede influir y, por lo tanto, ser considerado responsable de:

1. Todas las partidas de pérdidas y ganancias las genera directamente el centro de beneficios.

2. Cualquier gasto incurrido fuera del centro, en la sede u otras unidades y que se pueda facturar directamente al centro.

3. Un gasto igual al capital de trabajo controlable (normalmente cuentas por cobrar e inventarios menos las cuentas por pagar) multiplicado por un tipo de interés (el tipo marginal de endeudamiento de la empresa, por ejemplo). Creo que ese cargo es necesario para tener en cuenta las compensaciones entre los niveles de capital de trabajo y los beneficios. Por ejemplo, el aumento de los inventarios puede reducir las pérdidas por desabastecimiento y la liberalización de las condiciones crediticias puede provocar un aumento de las ventas. Solo el director del centro de beneficios conoce y entiende estas compensaciones. Como las condiciones cambian constantemente, no suele ser eficaz presupuestar los niveles de capital de trabajo. El cargo motivará a los directivos a hacer estas concesiones en beneficio de la empresa. Si los directivos pueden aumentar los beneficios por encima de los costes de mantenimiento de cuentas por cobrar e inventarios, la empresa se beneficiará.

Con el mismo espíritu, la empresa sustituiría la depreciación basada en el coste histórico por un importe igual a la depreciación basada en el coste de sustitución. La depreciación, al igual que el valor contable de los activos fijos, suele ser irrelevante para la presupuestación, ya que la empresa se preocupa principalmente por maximizar el flujo de caja. Al ser un coste irrecuperable, la depreciación no afecta a la medición del rendimiento de un centro de beneficios.

Sin embargo, la depreciación es importante en el análisis de la rentabilidad de los productos, en el que la dirección diagnostica las áreas a las que les va bien y las que tienen un mal desempeño. Cada producto varía mucho en cuanto al uso del capital; para medir la rentabilidad, es necesario incluir los costes de sustitución de los activos utilizados en el cálculo de la depreciación.

Según mi propuesta, el importe presupuestado y el importe real del informe presupuestario serían los mismos, por lo que la depreciación no afectaría al rendimiento. De hecho, los directivos podrían omitir la depreciación de sus informes y aun así calcular la rentabilidad de sus productos. Si se incluye, esta figura tendrá mayor visibilidad y, por lo tanto, es más probable que se utilice.

Abogo por un presupuesto de beneficios expresado en términos de dólares que se ganarán en el ejercicio presupuestario. El importe debe representar la mejor estimación del flujo de caja potencial del centro de beneficios, tal como se ha desarrollado a lo largo del proceso de planificación estratégica. El presupuesto de beneficios incluirá solo las partes del plan en las que el gerente pueda influir. Es el objetivo financiero personal del gerente. El gerente debe explicar cualquier desviación con respecto al mismo.

Informar con cargo al presupuesto

Yo dividiría el sistema de informes que acompaña al sistema de presupuestación en tres partes: (1) un análisis de las desviaciones con respecto al presupuesto, (2) una explicación de las causas de esas variaciones y cualquier medida correctiva que se esté tomando, y (3) una previsión para el año. Muchos altos ejecutivos tienen problemas para obtener explicaciones y previsiones realistas (o incluso honestas) de los directores de los centros de beneficios, especialmente cuando las variaciones son desfavorables. Cuanto peor sea la variación, mayor será el peligro de encubrimiento.

Este grave problema se puede resolver si los directores de los centros de beneficios saben con precisión cuáles son sus objetivos financieros y se comparan únicamente con los ingresos y los gastos en los que pueden influir. Al organizar el análisis para separar las variaciones según el grado de responsabilidad de la dirección, la empresa aumentará la fiabilidad y la precisión de los informes presupuestarios.

En la mayoría de los sistemas de informes presupuestarios de beneficios, las empresas no clasifican las variaciones de forma explícita según el grado de influencia que la dirección ejerce sobre ellas. La práctica genera una ambigüedad considerable en la explicación de las variaciones y la evaluación del desempeño. El informe debe indicar la diferencia en el grado de influencia que el gerente de un centro de beneficios puede ejercer en cada variación. Si una empresa trata todas las variaciones como si fueran homogéneas, puede percibir una variación favorable en la que el gerente tiene poca influencia como compensación por una variación desfavorable en la que el gerente tiene una influencia considerable.

En cambio, las empresas deberían clasificar las variaciones en función de si se trata de variaciones de previsión, rendimiento o costes discrecionales.

Varianzas de previsión

He descubierto cierta confusión sobre la diferencia entre un presupuesto y una previsión, que algunos directivos suelen tratar de la misma manera. Un presupuesto no es una previsión. Un presupuesto es un plan de gestión y se basa en el supuesto de que se tomarán medidas para que los eventos se ajusten al plan. Una previsión es una predicción de lo que es más probable que suceda y no implica que el pronosticador vaya a intentar dar forma a los acontecimientos para cumplir la previsión. Una proyección no es una predicción sino una estimación de lo que ocurrirá si se dan varias condiciones y situaciones.

El presupuesto de beneficios típico incluye muchas previsiones. Una empresa debe tratarlos por separado porque debe juzgar a los gerentes únicamente por su capacidad de gestión, no por su capacidad de previsión.

Quizás la previsión más importante de un presupuesto de beneficios típico sea la del nivel total de actividad de ventas esperado en el sector durante el período presupuestario. Todo el mundo sabe que las oscilaciones en el volumen de la industria a veces pueden afectar a los beneficios hasta tal punto que todas las demás variaciones parecen menores en comparación.

Al aislar la variación del volumen del sector, puede evaluar más fácilmente su impacto; compruebe que el volumen está bajando, por ejemplo, pero que el gestor aumenta su penetración en el mercado. La variación del volumen del sector le permite ver que al gerente le va bien a pesar de las condiciones adversas.

Cada presupuesto también prevé el nivel de los precios de compra de costes como las materias primas, los servicios públicos, los suministros y los salarios y salarios. El director del centro de beneficios normalmente tiene poca o ninguna influencia sobre ellos. También es necesario pronosticar el nivel de los precios de venta, otro elemento sobre el que el gerente tiene un control limitado. Sin embargo, si el presupuesto combinara las variaciones en los precios de compra y venta, deberían compensarse entre sí, ya que los cambios en los precios de compra deberían afectar a los precios de venta. Directores de centros de beneficios puede influir en el efecto de los cambios en los costes a nivel de precios en la rentabilidad.

Variaciones de rendimiento

Estas variaciones incluyen la cuota de mercado y los costes operativos. Como el gerente puede afectar a la cuota de mercado de su unidad y a su eficiencia, son las dos variaciones más importantes que una empresa puede utilizar para evaluar al administrador del centro de beneficios. Además, son las más concretas, ya que dejan al gerente poco margen de ambigüedad a la hora de explicarlas.

En los centros de beneficios de la fabricación, las variables de rendimiento más importantes son el uso de materiales, la mano de obra directa y los gastos generales. En un sector de servicios como una cadena de ropa, los costes reales de funcionamiento de las tiendas, menos los costes presupuestados, son variables de rendimiento importantes.

Las variables de rendimiento miden el nivel de eficiencia y eficacia del centro de beneficios. El director del centro de beneficios se compromete a perseguir una cuota de mercado determinada y a operar con un cierto nivel de eficiencia.

Variaciones de gastos discrecionales

Estos gastos incluyen la administración, el marketing y la investigación y el desarrollo. Las variaciones en estos gastos indican únicamente si se ha gastado más o menos dinero del presupuestado originalmente. No indican eficiencia o ineficiencia, como sí hacen otras variaciones. Una empresa debe separar las variaciones de gastos discrecionales de las demás porque los gerentes no deben compensar el desempeño desfavorable con variaciones de gastos discrecionales favorables. Una empresa quiere evitar una situación en la que el director de un centro de beneficios se tome tan en serio los objetivos presupuestados que reduzca los costes de marketing o desarrollo de productos para compensar las variaciones desfavorables de los costes de fabricación.

El resultado final

En la mayoría de las empresas descentralizadas, los directores están bajo presión para cumplir los objetivos actuales. Esta presión los influye para encubrir las malas noticias y tomar medidas a corto plazo que no redunden en beneficio de sus empresas a largo plazo. Un sistema que haga responsables a los directivos de lo que realmente pueden influir y les permita explicar las razones por las que no pueden alcanzar ciertos objetivos aliviará parte de esta presión. Los directivos tienen más libertad para dar malas noticias si sus objetivos son claros e inequívocos y saben que se medirán en función de las variaciones con respecto a los elementos de los que son claramente responsables.

La evaluación de los subordinados es una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección, si no el el más importante. La evaluación normalmente implica la observación del desempeño de un gerente durante un período que normalmente supera el año cubierto por el presupuesto de beneficios típico. La evaluación también implica medir a los directivos en varios aspectos, además de su desempeño financiero. Incluso los mejores sistemas de medición financiera a corto plazo no garantizan una evaluación justa. Sin embargo, sin estos sistemas, es mucho más probable que las evaluaciones no sean satisfactorias y que los directores de los centros de beneficios tomen medidas contrarias a los intereses de sus empresas.

Es difícil cambiar un sistema de medición financiera que ha estado en vigor durante varios años. En general, casi todos los involucrados, desde el controlador hasta el director del centro de beneficios, se resistirán al cambio. Los gerentes responsables suelen mostrarse reacios a cambiar porque el cambio implica que los sistemas actuales son defectuosos. Los directores de los centros de beneficios suelen creer que pueden trabajar con los sistemas actuales y no están seguros de los nuevos. Pero el cambio vale la pena hacer el esfuerzo necesario para lograrlo.

Es bastante fácil diagnosticar los posibles problemas que crean muchos sistemas de medición actuales y aún más fácil decidir qué medidas correctivas tomar. El problema no es qué hacer sino cómo hacerlo.

Las empresas no pueden darse el lujo de seguir utilizando las técnicas desarrolladas en la década de 1920 para medir el desempeño de los directores de los centros de beneficios en la década de 1980. Un sistema de evaluación que sea menos ambiguo será más justo para todos, pero es difícil iniciar el proceso de cambio. Sin embargo, a menos que los altos directivos innovadores comiencen, seguirán desmotivando el desempeño en lugar de medirlo.